Ein Geschäftsmodell ist ein Rahmenwerk, um einen systematischen Weg zu finden, um langfristigen Wert zu erschließen für ein Unternehmen bei gleichzeitiger Bereitstellung von Wert für Kunden und Erfassung von Wert durch Monetarisierungsstrategien. Ein Geschäftsmodell ist ein ganzheitliches Framework zum Verstehen, Entwerfen und Testen Ihrer Geschäftsannahmen auf dem Markt.
In diesem Leitfaden sehen wir auch mehr als 70 Geschäftsmodelltypen, die von gekennzeichnet sind FourWeekMBA Forschung.
Seit die Veröffentlichung dieser Liste im Jahr 2018 begann, haben viele Nachahmer im Internet begonnen, sie zu duplizieren, ohne die Bedeutung der einzelnen Modelle zu verstehen, auf die hier verwiesen wird.
Wenn Sie also unser Feedback benötigen, können Sie sich gerne an uns wenden. Wir aktualisieren diese Liste häufig auf der Grundlage der kontinuierlichen Forschung und der sich ändernden Geschäftslandschaft.
Ich habe außerdem eine benutzerdefinierte Datenbank mit visuellen Geschäftsmodellen erstellt, in der Sie von hier aus durch unsere Geschäftsmodell-Explorer navigieren können!
Geschäftsmodell-Entdecker
Sie können direkt zu einigen der wichtigsten unten springen oder die Anleitung der Reihe nach lesen, wo Sie auch aktualisierte Muster finden:
Es gab eine Zeit (Ende der 1970er Jahre), als die Strategie Es ging viel mehr darum, den Wettbewerb zu verstehen, der in Bezug auf Verhandlungsmacht und Eintrittsbarrieren eingerahmt wird.
Als jedoch die Digitalisierung in den 1980er und 1990er Jahren Einzug hielt, wurde deutlich, dass sich die gesamte Natur des Wettbewerbs änderte.
Während Frameworks, wie Porter's Five Forces, kann dennoch nützlich sein, um einige Geschäftskontexte abzubilden.
Der legendäre Andy Grove identifizierte zusammen mit vielen anderen Praktikern sechs Kräfte, die von unten ganze Industrien prägen.
Das Sechs-Kräfte-Modell ist eine Variation der Fünf Kräfte von Porter. Die sechste Kraft sind nach diesem Modell die Komplementärprodukte. Kurz gesagt, das Sechs-Kräfte-Modell ist eine Anpassung, die insbesondere in der Tech-Business-Welt verwendet wird, um die Veränderung des Kontexts zu bewerten, basierend auf neuen Marktteilnehmern und ob diese zunächst als komplementäre Produkte und langfristig als Ersatz dienen können.
In der Tat ist die sechste Kraft daergänzende Produkte.
Diese Kraft ist subtil, schwer zu erkennen und sehr, sehr verschwommen.
Tatsächlich sind komplementäre Produkte, wenn es um die digitale und technische Welt geht, nicht leicht zu erkennen.
Wettbewerb kann von unerwarteten Stellen ausgehen, da es keine direkte Überschneidung zwischen diesen komplementären Produkten gibt.
Kurz gesagt, es gibt einen linearen Weg, den Geschäftskontext komplementärer Produkte abzubilden, bei dem Sie bestehende Alternativen auf demselben Markt/in derselben Branche betrachten.
Dies mag zwar kurzfristig (3-5 Jahre) effektiv sein, scheitert jedoch kläglich am langfristigen Überleben des Unternehmens.
Aus dem Telefongeschäft kam die Computerindustrie, die langsam, dann plötzlich das Telefongeschäft von AT&T übernahm.
Tatsächlich wurden von Bell Labs die ersten Halbleiter zum Leben erweckt. Zuerst die gesamte Computerindustrie antreiben, dann das Internet.
Zwischen Ende des 1800. Jahrhunderts und bis in die 1950er-60er Jahre spielte Bell Labs eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung der wichtigsten Innovationen (von der Skalierung des Telefongeschäfts bis zu den ersten Transistoren) und revolutionierte verschiedene Branchen. Es öffnete den Weg zur Informationstheorie und zu Mikroprozessoren. Daher die Geburt des Silicon Valley.
Als vielleicht dieselbe IBM beschloss, vom B2B-Computing in die Verbraucherindustrie zu wechseln, nahm sie plötzlich ein Gegenteil an Strategie im Vergleich zu dem, was es bisher getan hat.
IBM ging die Entwicklung eines PCs für Verbraucher mit einem offenen Ansatz an, indem es die meisten Komponenten an andere Akteure auslagerte (dies teilweise auch aus kartellrechtlichen Bedenken).
Dieser Strategie hat langfristig eine ganze Reihe neuer Märkte, Branchen und Technologieakteure hervorgebracht (Microsoft, Intel, und Compaq, um nur einige zu nennen).
Als die PC-beherrschenden Spieler versuchten, ins Internet einzudringen (siehe Microsoft vs. Netscape), sahen sie sich auch unvorhersehbaren Marktkräften gegenüber.
Von ganz unten kommend (Konsumentenakzeptanz), die ganze Branchen komplett umgestaltet und so die nächste Welle von Internet-Playern hervorgebracht hat (vgl Google, Amazon, Etc.).
In der Tat, Andrew Grove, damals in den späten 1980er Jahren ehemaliger CEO von Intel und der Vater derOKR-Zielsetzungssystem, betonte in seinem Buch „Only The Paranoid Survive“, wie die sechste Kraft – komplementäre Produkte – eine der Schlüsselkräfte war, die eine vollständige Umgestaltung der Art und Weise des Handelns bestimmtenGeschäft.
Und daher eine der Kräfte, die am meisten (insbesondere in der TechEnergiegewinnungim Vergleich zu anderen Sektoren schneller reisen) die Fähigkeit hatten, sich zu ändernGeschäftsmodelle, die zu dem führten, was Andrew Grove als a bezeichnete strategischer Wendepunkt.
Ein Punkt, von dem aus die Art und Weise zu tun Geschäft würde nie mehr dasselbe sein.
Dies könnte sowohl ein großer werdenBedrohungfür bestehende Spieler und einGelegenheitfür Neueinsteiger, sondern auch eine Möglichkeit für bestehende dominante Spieler, ihre eigene komplett neu zu definierenGeschäftModelle.
Deshalb ist es sinnvoll, insbesondere für Unternehmen, die in der Technologie tätig sindGeschäftWelt, Karte undanalysierenden Kontext, indem Sie diese sechste Kraft hinzufügen.
Die Grenzen der Geschäftswelt sprengen
Mit einer viel flüssigeren Geschäftswelt änderte sich das gesamte Geschäftskonzept.
Und während dies bei den Akteuren der Computerindustrie bereits offensichtlich war, änderten sich die Dinge noch schneller mit der Einführung des Internets.
Als sich das Internet in das Web verwandelte, arbeiteten eine Reihe von Unternehmen, die Ende der 1990er Jahre versprachen, ganze Branchen zu revolutionieren, immer noch mit dem alten Geschäftskonzept.
Die meisten dieser Unternehmen gingen im Laufe des Jahres in Konkurs dot-com Blase des frühen 2000. Jahrhunderts.
Für die ganz wenigen, großartig und auch glücklich (Sie können auch sehen, wie Unternehmen es mögen Amazon gelang es dank glücklichem Timing, die Dotcom-Blase zu überleben) Spieler, die überlebten, änderte sich das ganze Paradigma.
Ein Startup-Unternehmen ist ein Hightech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen aufzubauen. Ein Startup-Unternehmen folgt normalerweise einer schlanken Methodik, bei der kontinuierliche Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, die Regel ist. Dadurch werden Wachstum vorangetrieben und Netzwerkeffekte aufgebaut Strategie.
In den frühen 2000er Jahren mochten Unternehmen PayPal und die wenigen anderen Überlebenden der Dotcom-Ära hatten es geschafft, im Handumdrehen das Internet-Business-Handbuch aufzubauen, das sie in diesen Jahrzehnten stark gemacht hat.
PayPal entstand aus der Fusion zweier früher Internet-Startups, Confinity (gegründet von Max Levchin und Peter Thiel) und X.com (gegründet von Elon Musk). Beide Unternehmen stolperten über ein kommerzielles Killer-Feature (Ermöglichung von Internetzahlungen per E-Mail) und erwiesen sich schließlich als äußerst nützlich auf einer aufstrebenden Auktionsplattform: eBay. Aus der Fusion dieser Unternehmen entstand PayPal. Und es schrieb das Internet Business Playbook für Startups.
Erst Hunderte, dann Tausende von Unternehmen folgten. So entsteht das Lean Startup.
Während Praktizierende Bauunternehmen keinen Namen dafür hatten.
Andere Praktiker, die zu Akademikern/Gelehrten wurden, bauten eine Terminologie um dieses Spielbuch herum auf.
In dieser immer komplexer werdenden Geschäftswelt, in der die Grenzen viel mehr verschwimmen, anstatt einer immer komplexeren zu folgen Geschäftsstrategie, tendierten digitale Spieler dazu, es zu vereinfachen.
Und Unternehmen mögen Amazon mit ihrer Besessenheit von Kunden vorangegangen.
Die Kundenbesessenheit geht über quantitative und qualitative Kundendaten hinaus und bewegt sich um das Kundenfeedback herum, um wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen. Diese Einsichten beginnen mit dem wandernden Prozess des Unternehmers, angetrieben von Ahnung, Bauchgefühl, Intuition, Neugier und einer Baumeister-Denkweise. Die Produktfindung bewegt sich in einer Schleife aus Bauen, Überarbeiten, Experimentieren und Iterieren.
Kundenbesessenheit ist daher eine Vereinfachung, die Unternehmen hilft, sich bei der Ausführung von a zu konzentrieren Geschäftsstrategie.
Kundenbesessenheit hat auch die Geschäftsmodellierung als Schlüsseldisziplin entstehen lassen!
Geschäftsmodellierung ist als Bottom-up-Ansatz für das Geschäft gedacht, bei dem sich ein Unternehmen viel mehr auf Kundenfeedback, schnelle Feedbackschleifen, Produktmarkt fit und verlange Generation als alles andere!
Was ist ein Geschäftsmodell und warum ist es wichtig?
Ein Geschäftsmodell ist ein entscheidendes Element für den Erfolg eines jeden Startups, da es den langfristigen Wert freisetzt. In gewisser Weise geht es bei der Entwicklung eines Geschäftsmodells nicht nur um Monetarisierungsstrategien.
In der Tat ist das viel ganzheitlicher. Um ein Geschäftsmodell zu entwickeln, müssen Unternehmen Werte für mehrere Stakeholder schaffen.
Bei einem Geschäftsmodell geht es also darum, was Benutzer dazu bringt, zu Ihrer App, Ihrem Service oder Ihrem Produkt zurückzukehren.
Es geht darum, wie Unternehmen Wert aus Ihrer Lösung ziehen können. Es geht darum, wie Lieferanten ihr Geschäft dadurch ausbauen.
Ein Geschäftsmodell ist all diese Dinge zusammen. Kurz gesagt, wenn diese Teile zusammenkommen, kann man sagen, dass man ein Geschäftsmodell hat.
Eine kurze Geschichte der Geschäftsmodelle
„Geschäftsmodell“ und „Geschäftsmodelle“ in Millionen von Büchern laut Google Ngram
Dabei wirkte das Internet als Katalysator für Geschäftsmodellinnovation, der Begriff selbst wurde lange davor geboren.
Tatsächlich wurde die Geschäftsmodellierung Anfang der 1990er Jahre zu einer Schlüsselkomponente, um langfristige strategische Vorteile zu erklären.
Zum Beispiel ein Artikel aus dem Jahr 1993, aus HBR, mit dem Titel „Strategy And The Art of Reinventing Value“, erklärte den Erfolg von IKEA als Vorteil des Geschäftsmodells:
IKEA hat mit einem nicht besonders originellen Geschäftsmodell gute Leistungen erbracht, das in weniger geschickten Händen möglicherweise gescheitert wäre.
Doch gegen Mitte, Ende der 1990er Jahre beginnt die Geschäftsmodellierung eine Konnotation anzunehmen, die mit dem Internet-Ökosystem verbunden ist.
Unsere Ergebnisse legen nahe, dass keine einzelne Entrepreneurship- oder strategische Managementtheorie das Wertschöpfungspotenzial des E-Business vollständig erklären kann. Vielmehr bedarf es einer Integration der rezipierten theoretischen Perspektiven zur Wertschöpfung. Um eine solche Integration zu ermöglichen, bieten wir das Geschäftsmodellkonstrukt als Analyseeinheit für zukünftige Forschungen zur Wertschöpfung im E-Business an. Ein Geschäftsmodell stellt die Gestaltung von Transaktionsinhalt, -struktur und -steuerung dar, um durch die Nutzung von Geschäftsmöglichkeiten Wert zu schaffen. Wir schlagen vor, dass das Geschäftsmodell eines Unternehmens ein wichtiger Ort der Innovation und eine entscheidende Quelle der Wertschöpfung für das Unternehmen und seine Lieferanten, Partner und Kunden ist.
Daher wurde die Geschäftsmodellierung zu dieser Zeit, Anfang der 2000er Jahre, auch zu einer Möglichkeit, den Wettbewerbsvorteil zu analysieren und zu erklären, den Unternehmen auf dem Markt aufgebaut hatten.
Der Höhepunkt dieser Bewegung – so behaupte ich – kam, als Fred Wilson von AVC 2019 in einem Stück mit dem Titel „Geschäftsmodellinnovation“ erklärte:
Ich glaube, dass Geschäftsmodellinnovation disruptiver ist als technische Innovation.
Kurz gesagt, Fred Wilson formulierte den Grund, warum Geschäftsmodellinnovation wichtiger ist als technische Innovation.
Ein gutes Beispiel dafür war der Wechsel von Web-Apps zu mobilen Apps, was größtenteils eine technische Innovation war. Während der Wechsel zum Mobilfunk sicherlich einige neue Unternehmen hervorgebracht hat, hat er die Marktposition der großen Internetunternehmen weitgehend gestärkt, da es wenig bis gar keine Geschäftsmodellinnovationen gab.
Und in Bezug auf den Aufstieg von Blockchain-basierten Geschäftsmodellen erklärte er:
Ich freue mich aus genau diesem Grund über den Wechsel zu kryptobasierten Geschäftsmodellen, die dezentrale Apps unterstützen. Ich denke, es eröffnet die Möglichkeit, dass einige sehr große neue Unternehmen gegründet werden, die weitgehend auf völlig neuen Geschäftsmodellen basieren.
Um einen Schritt zurück zu gehen, als sich das Internet als wirtschaftlich rentabel erwies, nahm die Geschäftsmodellinnovation tatsächlich Fahrt auf.
Tatsächlich erwies sich der Dotcom-Ausbruch als die beste Verstärkung für die nächste Welle digitaler Unternehmen, die die Innovation von Geschäftsmodellen als Schlüsselfaktor für ihren Erfolg nutzen würden:
Tatsächlich wurden viele Unternehmen während der Dotcom-Ära gegründet.
Diese Unternehmen nutzten das Internet als neues Vertriebsweg aber sie spielten immer noch mit einem alten Geschäftsbuch.
Als die Dotcom-Blase platzte.
Das ließ Raum für ein paar Unternehmen, die sich nicht nur als wirtschaftlich rentabel erweisen würden. Sie würden auch zu den Technologiegiganten gehören, die das Internet dominierten.
Unternehmen mögen Amazon, Google und eBay in dieser Zeit ihr Business Playbook aufgebaut, optimiert und konsolidiert.
Ein Geschäftsmodell ist kein Businessplan
Unter den Top-ErgebnissenGoogleschlägt „How toschreibenaGeschäftsmodell“ bei der Eingabe von „wie man …Geschäftsmodell. Wenn Sie auf das Ergebnis klicken, dassGooglevorgeschlagen, mal sehen was passiert.
Wenn Sie auf die Schaltfläche klickenGooglevorgeschlagenes Ergebnis für „How toschreibenaGeschäftsmodell“, erhalten Sie „How toschreibeneinen Businessplan“.
Ein häufiges Missverständnis besteht darin, Geschäftsmodellierung als einen einseitigen Geschäftsplan zu betrachten.
Ein Businessplan ist jedoch ein Dokument mit einem bestimmten Ziel. Es enthält eine Reihe von Annahmen über Ihr Unternehmen.
Es enthält auch finanzielle Prognosen über das Geschäft für die nächsten 3-5 Jahre.
Diese Annahmen können jedoch kaum überprüft werden. Der Businessplan bleibt somit ein Dokument, das in der imaginären Welt lebt.
Wunderschön entworfen, um Banken und potenzielle Investoren zu beeindrucken; für Geschäftsmodellinnovation kaum brauchbar. Stattdessen geht es bei der Geschäftsmodellierung, wie wir sehen werden, in erster Linie um Experimente.
Wie von Google Ngram berichtet, wurde das Geschäftsmodell bis 2008 als Schlüsselkonzept im Vergleich zu einem Geschäftsplan aufgegriffen. Dies zeigt, wie sich Geschäftsmodellierung im letzten Jahrzehnt zu einem Schlüsselbegriff in der Geschäftswelt entwickelt hat.
Ein Geschäftsmodell ist keine Umsatzgenerierungsstrategie
Ein Beispiel dafür, wieAirbnb"verwirrt" seinGeschäftsmodellfür seine MonetarisierungStrategie(Slideshare)
Wie WeWork es beschriebGeschäftsmodellim Bericht vor dem Börsengang. Sie werden vielleicht bemerken, dass sie über ihre Umsatzgenerierung sprechenStrategie.
Ein weiteres Missverständnis über Geschäftsmodelle ist, sie mit der Monetarisierung zu verwechseln Strategie oder das Ertragsmodell eines Unternehmens.
Obwohl dies ein wesentlicher Teil des Puzzles ist, ist es nur eine der Komponenten eines erfolgreichen Unternehmens Geschäftsmodell.
In diesem Blog haben wir ausführlich darüber diskutiert, wie Unternehmen Geld verdienen, um die Diskussion über a Geschäftsmodell.
Jedoch eine Geschäftsmodell impliziert neben der Monetarisierung auch das Verständnis von Betrieb, Kundenakquise, Kundenbindung, Lieferkettenmanagement.
Nach Angaben des Geschäftsmodell du hast entworfen Im Laufe der Jahre wird es für Ihre Organisation ein Element geben, das im Vergleich zu anderen eine entscheidendere Rolle spielt.
Jedes Unternehmen entwickelt ein Unikat Modell unter den vielen Arten von Geschäftsmodellen, die Ihr Unternehmen langfristig robust machen!
Die Bedeutung des Geschäftsmodelldesigns
Die strategische Analyse ist ein Prozess, um das Umfeld und die Wettbewerbslandschaft der Organisation zu verstehen, um fundierte Geschäftsentscheidungen zu formulieren, die Organisationsstruktur und die langfristige Ausrichtung zu planen. Strategische Planung ist auch nützlich, um mit dem Design von Geschäftsmodellen zu experimentieren und die Übereinstimmung mit der langfristigen Vision des Unternehmens zu bewerten.
Das primäre Ziel von a Geschäftsmodell ist es, eine nachhaltige Kette zu schaffen, die in der Lage ist, Werte für mehrere Akteure in einem Markt, einer Branche oder einer Branche freizusetzen Nische.
Daher beginnt diese Wertschöpfungskette bei a Value Proposition, ein Versprechen, das Sie den wichtigsten Akteuren und Partnern in diesem Markt, dieser Branche oder Nische je nachdem wo man anfängt.
Als PayPal zum Beispiel anfing, sah es nicht so aus, als würde es den gesamten Markt dominieren. Es begann mit a Nische.
Wie Pether Thiel es in seinem Buch Zero to One ausdrückte:
Die erfolgreichsten Unternehmen machen den Kernfortschritt – zunächst eine bestimmte zu beherrschen Nische und dann auf angrenzende Märkte skalieren – ein Teil ihrer Gründungserzählung.
Tatsächlich, PayPal begann, seinen wertvollsten Partner zu identifizieren, den sie damals „Power User“ nannten.
Anstatt sich darauf zu konzentrieren, allgemein einen Service für alle anzubieten, PayPal konzentrierte sich darauf, so viele Power-User wie möglich zu gewinnen und anzuziehen.
Diese Power-User befanden sich meist auf einer anderen Plattform, die bereits skaliert war: eBay.
Nur nach PayPal hatte einen Clear entworfen, getestet und validiert Value Proposition für eine klein, jedoch eine kritische Gruppe von Power-Usern, könnte es dazu übergehen, immer größere Segmente dieses Marktes zu erobern.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definierte Design Thinking als „einen menschenzentrierten Innovationsansatz, der aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren“. Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
Bei der Geschäftsmodellierung geht es um Experimente
Wo Wissenschaftler Labore haben, in denen sie Experimente herstellen und durchführen können.
Unternehmer haben die reale Welt als Möglichkeit, ihre Annahmen zu messen.
Das Entwerfen und Ausführen von Geschäftsmodellen für einen Unternehmer ist wie das Entwerfen und Ausführen von Experimenten für Wissenschaftler.
Wo jedoch ein Wissenschaftler nach dauerhafter Wahrheit sucht, sucht ein Unternehmer nach einem Geschäftsmodell, das zu diesem bestimmten Zeitpunkt auf dem Markt funktioniert.
In der Tat ist eine der weit verbreiteten Überzeugungen, dass Geschäftsmodelle auf einem Blatt Papier skizziert werden können und in der realen Welt funktionieren.
Das passiert (fast) nie.
Bevor ein Geschäftsmodell in der realen Welt funktioniert, ist viel strategisches und überlegtes Denken, Experimentieren und Tüfteln erforderlich.
Ein erfolgreiches Geschäftsmodell ist daher meist das Ergebnis dieses Prozesses.
Während die Vision eines Geschäftsmodells möglicherweise intakt bleibt, muss die Art und Weise, wie es auf dem Markt umgesetzt wird, möglicherweise mehrmals neu angepasst werden, um erfolgreich zu sein.
Nehmen Sie den Fall der Das Tesla-Geschäftsmodell. Die ganze Geschichte ist sehr überzeugend, denn als Elon Musk im Jahr 2004 anfing, in Tesla zu investieren, war er hauptsächlich als aktiver Investor beteiligt.
Doch als das Unternehmen mit der Umsetzung seines Geschäftsplans begann, wurde klar, dass es nicht funktionieren würde.
Tatsächlich versuchten die ursprünglichen Gründer von Tesla, Martin Eberhard und Marc Tarpenning, ein Elektrofahrzeug zu bauen, indem sie die meisten Teile auslagerten.
Die Idee, die meisten Teile auszulagern, was aus Sicht der Geschäftsplanung machbar schien, erwies sich als nicht machbar, da es für Tesla immer schwieriger wurde, die richtigen Komponenten für den Zusammenbau seines ersten Prototyps zu finden.
Die Situation wurde so schlimm, dass die anfänglichen Schätzungen für die Herstellung eines Prototyps im Laufe der Zeit in die Höhe schossen.
Dies führte zu einem Machtkampf im Unternehmen, der Vertreibung der ursprünglichen Gründer und der Übernahme von Musk als CEO.
Bis August 2006 teilte Musk seinen Masterplan für Tesla mit, zusammengefasst als:
Kurz gesagt, der Masterplan lautete:
Sportwagen bauen
Verwenden Sie dieses Geld, um ein erschwingliches Auto zu bauen
Verwenden Sie dieses Geld, um ein noch erschwinglicheres Auto zu bauen
Stellen Sie dabei auch Optionen zur emissionsfreien Stromerzeugung bereit
Das war's!
Ein Geschäftsplan, der aus ein paar Zeilen besteht, und doch würde seine Ausführung fünfzehn Jahre dauern!
Als Tesla durch verschiedene Kämpfe und Nahtoderfahrungen ging.
Musk gab zu, dass die Fahrt mit dem Tesla so lächerlich wild war, dass das Unternehmen innerhalb eines Jahrzehnts mehrmals nur wenige Tage vor dem Bankrott stand und Musk sein ganzes Vermögen auf dem Spiel hatte.
Obwohl Musks Vision für Tesla von Anfang an klar war, musste sich das Geschäftsmodell des Unternehmens im Laufe der Jahre mehrmals ändern, um Tausende von kleinen bis großen Annahmen zu testen.
So entwickelte sich Tesla zu dem Unternehmen, das wir heute kennen!
Das bedeutet, dass ein Unternehmer oft mehrere Varianten desselben Geschäftsmodells entwerfen und diese auf dem Markt testen muss.
Wenn Sie beispielsweise ein Unternehmen aufgebaut haben, das Software anbietet, sich aber mit einem positioniert haben Freemium-Modell.
Möglicherweise stellen Sie fest, dass das Modell in Ihrem Fall nicht funktioniert, sodass Sie die Umsatzgenerierung wieder auf ein Premiummodell umstellen müssen, bei dem Ihre Zielkunden bereit sind, mehr zu zahlen, und Sie die Nadel davon abziehen B2C bis B2B.
So schneiden Sie sich innerhalb einer bestimmten Nische Platz. Das begrenzt natürlich die Anzahl der Kunden, die Sie erreichen können; Gleichzeitig ermöglicht es Ihnen, zu finden Produkt / Markt fit.
Technologische Innovation vs. Geschäftsmodellinnovation
Bei der Geschäftsmodellinnovation geht es darum, den Erfolg eines Unternehmens mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Wertversprechen entwickelt wird, das ein neues Geschäftsmodell vorantreiben kann, um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Das Missverständnis beginnt mit der Tatsache, dass der technologische Fortschritt heutzutage zu neuen Geschäftsmethoden drängt.
Das Internet ermöglicht es immer noch, neue, ungetestete Modelle aufzunehmen.
Zum BeispielGeschäftsmodellevon Unternehmen wieNetflixwäre nicht möglich, wenn das Internet keine neuen Möglichkeiten der Bereitstellung von Inhalten und damit auch der Art und Weise, wie dieselben Unternehmen Geld verdienen, ermöglichen würde.
Technologische Innovation unterscheidet sich jedoch grundlegend von geschäftlicher Innovation.
Das liegt daran, dass technologische Innovationen oft in Labors oder Forschungszentren (z. B. im Internet) und nicht nur in Unternehmen oder in einem geschäftlichen Kontext stattfinden.
Kurz gesagt, technologische Innovation erfordert im Vorfeld eine enorme Menge an Ressourcen und Forschern, die möglicherweise nicht den Geschäftszielen folgen, sondern frei mit Ideen experimentieren, deren Ausarbeitung Zeit in Anspruch nimmt.
Darüber hinaus könnte eine bestimmte Technologie, selbst wenn sie kommerziell rentabel wird, bald zur Ware werden.
So wird Technik selbst kaum zu einemWettbewerbsvorteil. Technologie gepaart mit neuen Wegen, Kunden zu bedienen, a leistungsstarke Vertriebsstrategie, und kreative Monetarisierungsstrategien können dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen.
Das verbindet sich mit einem weiteren Schlüsselpunkt.
Wettbewerbsgräben entstehen rund um die Innovation von Geschäftsmodellen
Was sollten Sie tun, um Ihr Unternehmen zu führen? Genau das, was Sie immer tun: Den Burggraben erweitern, dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufbauen, Ihre Kunden begeistern und unerbittlich gegen die Kosten kämpfen. Mit Ausnahme von Versicherungspreisen und Deckungen sind fast alle operativen Entscheidungen, die vor einem Monat sinnvoll waren, heute sinnvoll
In einem Memo vom 26. September 2001 betonte Warren Buffet die Bedeutung des Baus von Gräben.
Für Finanziers ist ein Burggraben ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. Es gab eine Zeit, in der man diese Wassergräben bauen konnte, indem man folgte Porters fünf Kräfte.
Allerdings dominiert das digitale Zeitalter Plattform Geschäftsmodelle, hat uns gelehrt, dass Wettbewerbsvorteile außerhalb der Unternehmensgrenzen liegen.
Und die Fähigkeit digitaler Unternehmen, diese externen Ressourcen zu nutzen, zerstörte auch diese Barrieren und machte den Wettbewerb viel fließender, unvorhersehbarer und schwieriger, mit dem alten Geschäftskonzept aufzubauen.
Daher mögen Unternehmen Amazon gelernt haben, davon zu profitieren Netzwerkeffekte, und anstatt einer linearen Logik zu folgen, entworfene Geschäftsmodelle mit eingebauten Schwungräder fokussiert auf Kundenbesessenheit:
Der Punkt hier ist jedoch nicht, dass Sie einen Technologieriesen wie Amazon aufbauen müssen.
Stattdessen müssen Sie erkennen, dass das Internet und das digitale Zeitalter neue Wege der Geschäftstätigkeit ermöglicht haben.
Sie sind also nicht nur neu Vertriebsplattformen, aber sie erfordern ein völlig neues Geschäftskonzept.
Während der Dotcom-Blase war Amazon ein Unternehmen, das aggressiv in Wachstum investiert hat.
Während sich das Unternehmen für freie Cashflows einsetzte; Vor dem Jahr 2000 verbrannte Amazon schnell Geld.
Bis es erkannte, dass es sein Business Playbook ändern musste.
Unternehmen, die es nicht bis zum Niedergang der Dotcom geschafft haben, hatten ein aggressives Spielbuch, das sich auf rücksichtsloses Wachstum und grandiose Geschäftspläne konzentrierte.
Vor diesem Hintergrund fand Amazon sein Geschäftsmodell marktgerecht.
Wenn das passiert, wird Traktion für eine Weile mit der DNA des Unternehmens verdrahtet.
Geschäftsmodellierung als Grundlage des Business Engineering
In den letzten zehn Jahren habe ich mir Tausende von Unternehmen angesehen, einige Tech-Geschäftsmodelle von Grund auf neu aufgebaut und dabei meine eigene Sichtweise auf die Geschäftswelt entwickelt.
Wirtschaftsingenieurwesen ist eine Denkweise, die verschiedene Disziplinen verbindet. Zu diesen Disziplinen gehört die Geschäftsmodellierung, insofern sie Geschäftsleuten dabei hilft, die zugrunde liegenden Annahmen eines Unternehmens schnell zu testen.
Das Business-Engineering-Manifest bewegt sich entlang einiger Schlüsselprinzipien, die ich im Folgenden skizziere:
Ein Wirtschaftsingenieur entlehnt den kundenzentrierten Ansatz aus dem Design Thinking, bringt ihn aber mit der Kundenbesessenheit auf eine andere Ebene. Tatsächlich ist die Kundenbesessenheit eine von unten nach oben gerichtete, nicht lineare Kraft, die Branchen auf unvorhersehbare Weise formen kann. Der Wirtschaftsingenieur weiß, dass Sie Ihre Ausführung vereinfachen müssen, um über die Fertigstellung hinauszugehen Strategie, durch Besessenheit von Kunden.
Ein Wirtschaftsingenieur leiht sich Experimente aus der Geschäftsmodellierung aus, um a auszuführen Geschäftsstrategie, und testen Sie die zugrunde liegenden Annahmen eines Unternehmens. Sobald die Grenzen Ihres Unternehmens definiert sind (Dinge, die gegen seine Mission und Vision verstoßen), muss alles andere getestet werden.
Ein Wirtschaftsingenieur beginnt damit, dem Geld zu folgen, aber es bewegt sich durch die Schichten eines Unternehmens, um seinen Kernwert zu finden. Kurz gesagt, das Verständnis der finanziellen Seite eines Unternehmens ist ein Weg in die Feinheiten, um seinen Kernwert zu finden.
Ein Wirtschaftsingenieur versteht die Feinheiten eines komplexen Systems, bei dem das Herausfinden des Problems das eigentliche Problem ist! In der Tat behaupte ich, dass der Hauptbereich der Geschäftstätigkeit darin besteht, Probleme für unsere Kunden herauszufinden. Dafür gibt es Unternehmen.
Ein Wirtschaftsingenieur weiß, dass der Wettbewerb kurzfristig linear ist, während er langfristig nicht linear wird. So behält der Wirtschaftsingenieur die langfristige Landschaft im Auge und führt kurzfristig schnell aus. Die Nischen von heute sind die neuen Industrien von morgen. Dessen ist sich der Wirtschaftsingenieur bewusst.
Ein Business Engineer weiß, wann ein inkrementeller Ansatz zu verwenden ist und wann stattdessen ein bahnbrechender Ansatz erforderlich ist. Tatsächlich kann sich ein Wirtschaftsingenieur jahrelang auf die gleichen Tools und Frameworks verlassen, bis er/sie merkt, dass sich die Geschäftslandschaft verändert hat. Und in diesem Zusammenhang wird der Business Engineer auf der Grundlage einer neuen Denkweise nach neuen Frameworks suchen oder diese erstellen.
Was sind die Hauptbestandteile eines Geschäftsmodells?
Obwohl es keinen einheitlichen Weg gibt, ein Geschäftsmodell zu definieren, gibt es einen Standard namens „Geschäftsmodell Leinwand“, was ein guter Anfang ist, um zu verstehen, was die Teile und beweglichen Teile der Wertschöpfungskette eines Unternehmens sind.
Dann schauen wir uns die an FourWeekMBA Methode zur Klassifizierung eines Geschäftsmodells.
Die Business-Model-Canvas-Perspektive
Wie in der hervorgehoben Geschäftsmodell Leinwand Es gibt sieben Schlüsselfaktoren für den Erfolg jedes Geschäftsmodells:
In einer Welt, in der die Informationstechnologie vorherrschend geworden ist, wird es jedoch entscheidend, agil zu sein.
In diesem Zusammenhang ist eine Weiterentwicklung des Business Model Canvas, der schlanke Startup-Leinwand ist genauer geworden, um ein Geschäftsmodell für ein Startup zu entwerfen.
Der entscheidende Unterschied besteht darin, wie sich ein Startup im Vergleich zu einem Konzern „verhält“:
Kurz gesagt, große Unternehmen verließen sich und verlassen sich immer noch hauptsächlich auf eine ausgefeilte Planung mit Geschäftsplänen, die Hunderte von Seiten lang und voller Annahmen sind. Startups setzen in erster Linie auf Experimente.
Wo große Unternehmen große Ressourcen im Voraus investieren, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwerfen oder aufzubauen; Startups nutzen den Prozess des iterativen Designs und agile Entwicklung, wo Benutzer helfen, das Startup zu bekommen MVP-to-Product/Market-Fit.
Ob Sie sich für die Nutzung des Business Model Canvas entscheiden, die Lean-Startup Canvas oder entwickeln Sie Ihre eigene Methodik, ist es entscheidend, ein ganzheitliches Verständnis Ihres Unternehmens zu erlangen.
Das Denken in Geschäftsmodellen ist der Schlüssel zu diesem Verständnis.
In anderen Fällen ist ein Rahmen wie der Blitzskalierung möglicherweise besser geeignet, um zu beurteilen, ob Ihr Geschäft oder das Geschäftsmodell des Unternehmens, das Sie entworfen haben, alle Zutaten für eine schnelle Skalierung enthält:
In diesem Szenario möchten Sie möglicherweise beurteilen, ob Ihr Geschäftsmodell so konzipiert wurde, dass es vier wichtige Wachstumsfaktoren (Marktgröße, Vertrieb, Bruttomargen und Netzwerkeffekte) umfasst und größere Wachstumseinschränkungen (mangelnde Produkt-/Marktanpassung und operative Skalierbarkeit) vermeidet ).
Das FourWeekMBA Perspektive auf Geschäftsmodellkomponenten für Startups
Ein effektives Geschäftsmodell muss sich auf zwei Dimensionen konzentrieren: die menschliche Dimension und die finanzielle Dimension. Die Dimension Menschen ermöglicht es Ihnen, ein Produkt oder eine Dienstleistung aufzubauen, die 10-mal besser ist als die bestehenden, und eine solide Marke. Die finanzielle Dimension hilft Ihnen, sich richtig zu entwickeln Vertriebskanäle indem Sie die Personen identifizieren, die bereit sind, für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu bezahlen und es langfristig finanziell nachhaltig zu machen.
Die Schlüsselkomponenten eines jeden Geschäftsmodells gem FourWeekMBA Analyse sind:
Ein überzeugendes Wertversprechen: Wie sollen Ihre Leute über Ihre Marke denken?
Eine einzigartige Markenpositionierung: Was bieten Sie Ihren Mitarbeitern, damit sie mehr wollen?
Eine 10-fache Zielsetzung: Können Sie ein 10-mal besseres Produkt oder eine XNUMX-mal bessere Dienstleistung anbieten? (im Vergleich zu bestehenden Lösungen)
Kundensegmente: Wer ist Ihr Kunde? (Bitte beachten Sie, dass wir hier nicht mehr von Menschen sprechen, sondern von Kunden, die bereit sind, für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu bezahlen.)
Vertriebskanäle: Wie bringen Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu Ihren Kunden?
Gewinnformel: Ist das Unternehmen finanziell nachhaltig?
Dieses Geschäftsmodell-Framework von FourWeekMBA hat vier Ziele:
Rauschunterdrückung: Auswählen einiger weniger wichtiger Datenpunkte, anstatt eine riesige Datenmenge zu betrachten, die nur Lärm verursacht und Entscheidungsprozesse lähmt.
Marke und Vertrieb: Ein Geschäftsmodell als systematischen Weg zum Aufbau eines starken Vertriebsnetzes und einer starken Marke betrachten. Die beiden Dinge gehen Hand in Hand.
Und Rentabilität: Die Finanzierbarkeit eines Geschäftsmodells ist ein Schlüsselelement für dessen Erfolg.
Kurz gesagt, nach diesem Rahmen gibt es zwei Dimensionen eines Unternehmens:
Das befähigen Abmessungen.
Das Revolution Abmessungen.
Diese beiden Dimensionen gehen Hand in Hand.
Aber auch aus wirtschaftlicher Sicht macht die Seite der Menschen das Geschäft dick.
Die Personenseite umfasst die folgenden Elemente:
Ein überzeugendes Wertversprechen: Wie sollen Ihre Leute über Ihre Marke denken?
Eine einzigartige Markenpositionierung: Was bieten Sie Ihren Mitarbeitern, damit sie mehr wollen?
Eine 10-fache Zielsetzung: Können Sie ein 10-mal besseres Produkt oder eine XNUMX-mal bessere Dienstleistung anbieten? (im Vergleich zu bestehenden Lösungen).
Diese Personendimension wird Ihnen helfen, eine solide Marke aufzubauen. Eine solide Marke baut einen Stamm auf, eine Gruppe von Menschen, die Ihnen überallhin folgen können.
Sobald Sie eine solide Marke haben, können Sie sich auf die zweite Dimension konzentrieren: die finanzielle Dimension.
Die drei Elemente der Finanzdimensionen sind:
Kundensegmente: Wer ist Ihr Kunde? (um zu bemerken, dass wir hier nicht mehr von Menschen sprechen, sondern von Kunden, die bereit sind, für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu bezahlen).
Vertriebskanäle: Wie bringen Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zu Ihren Kunden?
Gewinnformel: Ist das Unternehmen finanziell nachhaltig?
Das FourWeekMBA VTDF-Framework zur Analyse von Technologieunternehmen
Das VTDF-Framework bricht techGeschäftsmodelle in vier Hauptkomponenten:
Und Finanzmodell (Umsatzmodellierung, Kostenstruktur, Rentabilität und Cash-Generierung/Management).
Diese Elemente, die zusammenkommen, können als Grundlage für den Aufbau eines soliden Tech-Geschäftsmodells dienen.
Wie viele Arten von Geschäftsmodellen gibt es?
Wir können Geschäftsmodelle auf verschiedene Arten klassifizieren.
Zum Beispiel basierend darauf, wie Unternehmen und Startups ihr Geschäft monetarisieren, wie sie mit ihren Lieferanten, Kunden und dem umgehen Value Proposition diese Unternehmen können mehreren Stakeholdern anbieten.
Einige Geschäftsmodelle hat es schon immer gegeben, andere sind neu, andere sind innovativ, indem sie alte Geschäftsmodelle in eine neue Branche bringen (nehmen Sie die Fallstudie zum Netflix-Geschäftsmodell als Beispiel).
In diesem Leitfaden sehen wir mehrere Geschäftsmodelle, die auf erfolgreichen Unternehmen, Technologie-Startups und auch traditionelleren Organisationen basieren.
Ziel ist es, Ihnen einen Überblick über all die verschiedenen beweglichen Teile zu geben, die ein Geschäftsmodell ausmachen.
In manchen Fällen – nimm Microsoft or Amazon – Es gibt keine einzige Möglichkeit, ein Geschäftsmodell zu beschreiben, da einige Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit so weit diversifizieren konnten, dass sie in der Lage waren, Wertversprechen für mehrere Interessengruppen in vielen Branchen zu generieren.
Zum Beispiel Microsoft ist nicht nur das Unternehmen, das Microsoft Office-Produkte verkauft.
Das ist zwar auch im Jahr 2022 noch ein wesentlicher Bestandteil des Geschäfts. Microsoft hat viele andere Segmente, die unabhängig von anderen sind, und einige andere, die komplementär sind.
Microsoft hat ein diversifiziertes Geschäftsmodell, das von Office über Spiele (mit Xbox), LinkedIn, Suche (mit Bing) bis hin zu Unternehmensdiensten (mit GitHub) reicht. Im Jahr 2021 erzielte Microsoft einen Umsatz von über 198 Milliarden US-Dollar, davon über 67 Milliarden US-Dollar mit Serverprodukten und Cloud-Diensten und 44.8 Milliarden US-Dollar mit Office-Produkten und Cloud-Diensten. Windows erwirtschaftete 24.7 Milliarden US-Dollar, Gaming über 16 Milliarden US-Dollar, LinkedIn über 13 Milliarden US-Dollar und Suchmaschinenwerbung (über Bing) über 11.5 Milliarden US-Dollar. Enterprise (GitHub) erwirtschaftete 7.4 Milliarden US-Dollar und Geräte (PC) fast 7 Milliarden US-Dollar.
Von einem kurzen Blick auf Microsoft Umsatzaufschlüsselung von 2016 bis 2018 können Sie die Veränderungen, die das Unternehmen durchgemacht hat, und die Komplexität seines Geschäftsmodells einschätzen.
Während Microsoft Office immer noch der Kern des Geschäfts ist, scheinen andere Produkte wie Xbox auf den ersten Blick völlig separate Segmente zu sein.
Allerdings, wenn Sie das verstehen Microsoft's Engagement in der Glücksspielindustrie hat erwies sich als perfekter Boden für KI-Systeme; Sie können sehen, wie die Xbox zum perfekten „Spielplatz“ für Innovationen in den Segmenten des anderen Unternehmens wird!
Oder nimm wie Amazon im Jahr 2000 versuchte, einen Weg zu finden, anderen Geschäften zu ermöglichen, ihren E-Commerce auf Amazon aufzubauen, aber das war mit seiner damaligen Infrastruktur unmöglich.
Deshalb hat Amazon begonnen, diese Infrastruktur zu entwickeln, die jetzt geworden ist Amazon AWS:
Im Jahr 2017 stellte Amazon AWS das am schnellsten wachsende Segment des Unternehmens dar und erzielte einen Umsatz von über 17 Milliarden US-Dollar!
Warum erzähle ich dir das? Wie bisher hervorgehoben, kann ein Geschäftsmodell entworfen werden.
Das meiste davon dreht sich jedoch um Basteln und Experimentieren. Somit ist das Geschäftsmodelldesign ein Werkzeug, um den Prozess des Aufbaus einer nachhaltigen Maschine zu beschleunigen, die langfristig Wert schafft. Der Schlüssel ist jedoch, diese Maschine entfesselt zu lassen.
Wie verstehen Sie, wie die beweglichen Teile des Geschäftsmodells zusammenkommen? Was ist der Klebstoff, der sie zusammenhält?
Vision vs. Mission: Warum es wichtig ist, den Unterschied zwischen ihnen zu verstehen
Es gibt einen Schlüsselbestandteil des Geschäftsmodells eines jeden Unternehmens, der sich selten ändert, nämlich die Vision des Unternehmens.
Während sich das Leitbild des Unternehmens im Laufe der Zeit ändern kann, bleibt die Vision bestehen.
Der Hauptunterschied zwischen Mission und Vision betrifft die Gegenwart und Zukunft. Die Mission ist die Art und Weise, wie das Unternehmen seine Ziele jetzt und seinen Zweck in der Gegenwart erreichen möchte.
Mit anderen Worten, die Vision ist die Landkarte, die die Richtungen und Entscheidungen des Unternehmens für die Zukunft beeinflusst.
Bei der Mission geht es darum, wie das Unternehmen in der bewegten Gegenwart seine Ziele erreichen und damit seiner Zukunftsvision näher kommen will.
Das ist ein Werkzeug, das die Hauptakteure einer Organisation (Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und mehr) aufeinander abstimmt, während es die Bildung einer Kultur innerhalb der Organisation ermöglicht.
Das Leitbild könnte stattdessen zwei Funktionen haben, eine interne und eine externe. Intern stimmt die Vision mit Menschen auf derselben Landkarte überein.
Extern ermöglicht die Vision externen Beobachtern zu verstehen, warum eine Organisation möglicherweise in eine bestimmte Richtung blickt.
Daher lautet die Vision „Organisations-DNA.“ Sobald die Vision klar ist, brauchen Sie vielleicht nicht einmal ein Leitbild, um erfolgreich zu sein.
Auch wenn das Leitbild ein entscheidender Propeller ist, der Unternehmen hilft, sich auf den kurzfristigen Erfolg zu konzentrieren.
Um auf das Leitbild von Google zurückzukommen, „die Informationen der Welt zu organisieren und universell zugänglich und nützlich zu machen“, das es Google ermöglicht, seine Bemühungen auf die Verwirklichung seiner Zukunftsvision zu konzentrieren.
Das stellte nur das Mittel dar, um seine Mission zu erfüllen.
Die neue Ära der KI-Geschäftsmodelle
Im Herbst 1999 erreichte einer der angesehensten Risikokapitalgeber des Silicon Valley, John Doerr, das zweistöckige L-förmige Gebäude am Freeway 101 in Palo Alto, Kalifornien.
Dort sollte er die Gründer eines so schnell wachsenden Unternehmens treffen, das erst zwei Monate zuvor von einem kleinen Büro in der Innenstadt von Palo Alto in dieses neue Gebäude am Freeway 101 gezogen war.
Wie John Doerr in seinem Buch erklärt, Messen, worauf es ankommt, Er hatte die größte Wette in seiner neunzehnjährigen Karriere als Risikokapitalgeber platziert, 11.8 Millionen Dollar (was Doerr als Wette bezeichnete) für 12 % dieses Startups, das nur ein Jahr zuvor aus seinem Wohnheim in Stanford herausgewachsen war.
Die beiden Gründer dieses Startups, das ein Jahr zuvor nur eine Forschungsarbeit und ein Prototyp war, überzeugten Doerr, eine solche Wette einzugehen, indem sie ihm 17 Folien in PowerPoint präsentierten, die ihren gesamten Pitch darstellten.
Dieses kleine Startup packte einen Markt an – den der Suche – der bereits überfüllt war (sie traten als 18. Suchmaschine auf dem Markt ein); es schien irrelevant (die meisten Spieler zu dieser Zeit waren ummauerte Gärten wie AOL, die glaubten, dass die Suche ein untergeordnetes Merkmal des wachsenden Internets sei); und ein guter Teil der Suchspieler präsentierte hauptsächlich Werbung als Ergebnisse für die Suchanfragen der Benutzer, was die Suche noch uninteressanter machte.
Die beiden Gründer hatten einen neuen Suchalgorithmus entwickelt, von dem sie versprachen, dass er Suchmaschinen in aufregendere Tools verwandeln würde, die in der Lage sind, mit dem exponentiellen Wachstum von Webseiten Schritt zu halten.
Um eine letzte Entscheidung über seine Investition zu treffen, fragte der Risikokapitalgeber John Doerr die beiden Gründer, wie groß ihr Markt ihrer Meinung nach sein könnte.
Dies ist eine typische Frage für Risikokapitalgeber, die Wetten platzieren, da sie so die Größe des neuen Marktes, in den sie investieren, abschätzen können.
Daran hatte Doerr bereits gedacht, und seiner Meinung nach wäre eine Marktkapitalisierung von 1 Milliarde US-Dollar eine unglaubliche Leistung für dieses Startup und eine großartige Auszahlung für seine Investition gewesen.
Doch einer der beiden Gründer, Larry, antwortete Doerr mit „Zehn Milliarden Dollar.“
Etwas verwirrt vergewisserte sich Doerr, dass er es richtig verstanden hatte, und fragte Larry weiter: „Sie meinen die Marktkapitalisierung, oder?“
Und Larry antwortete schnell: „Nein, ich meine nicht die Marktkapitalisierung. Ich meine Einnahmen.“
Das implizierte eine potenzielle Marktkapitalisierung von 100 Milliarden US-Dollar, was damals der Kapitalisierung von Microsoft entsprach.
Bis 2006, als dieses Startup ein skalierbares Geschäftsmodell für seine Suchmaschine gefunden hatte, hatte es einen Umsatz von 10 Milliarden US-Dollar überschritten. Und heute ist das Unternehmen Alphabet, das Google kontrolliert, ein Billionen-Dollar-Unternehmen.
Diese 11.8 Millionen Dollar Investition für 12 % von Google, die John Doerr 1998 zurückgekauft hat, wäre heute mehr als XNUMX Milliarden Dollar wert!
Google war ein bahnbrechendes Produkt.
Tatsächlich haben seine Gründer Page und Brin 1998 einen Algorithmus namens PageRank entwickelt, der in einem Artikel mit dem Titel The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine erklärt wird.
Das war die Geburtsstunde von Google!
Doch der Paradigmenwechsel kam, als Google seine Suchmaschine mit einer unglaublichen Werbemaschine kombinierte, die bis 2021 über 148 Milliarden US-Dollar einbrachte.
Diese neue Architektur des Crawlens, Indexierens und Rankings gab Google die Möglichkeit zu skalieren. Dank des Page-Rank-Algorithmus konnten die Suchanfragen und Absichten der Benutzer im exponentiell wachsenden Web eingestuft und leicht gefunden werden.
Damals standen sowohl Brin als auch Page dem Werbemodell für die Suche ziemlich skeptisch gegenüber.
Wie sie damals erklärten, „Wir gehen davon aus, dass werbefinanzierte Suchmaschinen von Natur aus auf die Werbetreibenden und weg von den Bedürfnissen der Verbraucher ausgerichtet sein werden.“
Und doch hat die Überschneidung der Suche mit einer skalierbaren Werbemaschine (was wir heute Google Ads nennen) in Kombination mit integrierten Netzwerkeffekten (sowohl von Google AdSense für Publisher als auch die Suchabsichten der Nutzer) den Technologieriesen geschaffen, den wir heute kennen .
Daher reicht es wie üblich nicht aus, wenn eine neue Technologie herauskommt, selbst wenn es sich um einen Durchbruch handelt, um ein Paradigmenwechsel zu werden.
Wir sehen einen Paradigmenwechsel, wenn eine Technologie ein skalierbares Geschäftsmodell und ein skalierbares (integriertes) Vertriebsmodell findet.
Das erzeugt eine seismische Verschiebung der Geschäftslandschaft, die nicht nur Dinge verändert; es stellt sie auf den Kopf, erschüttert ganze Industrien und schafft ganz neue, die in der Lage sind, die bestehenden zu schlucken.
Ich nenne das gerne den „umgekehrten Kronos-Effekt“!
Bildnachweis: Francisco de Goya, Saturno devorando a su hijo
In der Tat, wie ich erklärte, inBusiness Engineering Der Kronos-Effekt tritt auf, wenn der etablierte Akteur in einer Branche versucht, seine beherrschende Stellung aufrechtzuerhalten, indem er frühe Marktteilnehmer schluckt (ein perfektes Beispiel ist die Facebook-Akquisition von Instagram).
Noch die „Umgekehrter Kronos-Effekt“ passiert, wenn das aufständische Startup dank einer radikal neuen Technologie in der Lage ist, sich so schnell zu bewegen und doch noch schneller zu iterieren, um ein skalierbares Geschäftsmodell und einen skalierbaren Vertrieb aufzubauen, was die Geschäftslandschaft schnell verändert und so den dominierenden Akteur aus dem Gleichgewicht bringt , in einer Position der Schwäche.
Und das Momentum wird für den Aufständischen so stark, dass der dominierende Spieler kaum mithalten, geschweige denn den verlorenen Boden zurückerobern kann.
Das ist ein Paradigmenwechsel. Wenn das alte Playbook nicht mehr funktioniert. Und nicht nur das, das alte Paradigma könnte tatsächlich einschränkend sein und zugunsten des Disruptors spielen.
Als ChatGPT im November 2022 herauskam, war dies ein Durchbruch.
Der interessante Teil davon?
Ein guter Teil dessen, was ChatGPT unglaublich effektiv gemacht hat, ist eine Art Architektur namens „Transformer“, die von einer Gruppe von Google-Wissenschaftlern entwickelt wurde!
„Aufmerksamkeit ist alles, was Sie brauchen“, das Papier, das eine neue KI-Architektur (Transformer) vorstellte, die KI schließlich verallgemeinerbar machte, wurde von einer Gruppe von Google-Gelehrten erstellt!
Daher ist dieser potenzielle „Reverse Kronos-Effekt“ noch mächtiger, wenn man bedenkt, dass Google möglicherweise bereits bis 2021 die Technologie hatte, etwas Ähnliches wie ChatGPT auf den Markt zu bringen.
Und doch nicht (hier sind verschiedene Überlegungen anzustellen, von der Risikobewertung des Einsatzes von KI in großem Maßstab, aber auch der Risikoaversion gegenüber Google und der Angst, sein eigenes Kernprodukt, die Suchmaschine von Google, zu kannibalisieren, die bis heute eine ist Kassendruckmaschine für das Unternehmen).
So wie Google 1998 einen Durchbruch im Internet-Paradigma darstellte, repräsentiert ChatGPT einen Durchbruch im aktuellen Web-Paradigma.
Ein Benutzer, der nach einer Antwort sucht, wird dank eines Crawling-, Indexierungs- und Ranking-Systems, das Google in großem Umfang unterhält, zu einer Suchmaschinenerfahrung.
Mit einer generativen Schnittstelle wie ChatGPT ist dieses Paradigma bedroht, da Antworten spontan gegeben werden können, ohne sich (unbedingt) auf ein Crawling-, Indexierungs- und Ranking-System verlassen zu müssen.
Stattdessen stützt sich die Architektur von OpenAI auf Vorschulung, Feinabstimmung und kontextbezogenes Lernen.
Sobald diese Architektur ihr Geschäftsmodell und die integrierte, skalierbare Verteilung gefunden hat, erleben Sie einen Paradigmenwechsel!
Das ist es also, was wir hier sehen – ein bahnbrechendes Produkt, das nach seinem Paradigmenwechsel sucht.
Wie sind wir dorthin gekommen?
Nachfolgend finden Sie die Architektur, die uns hierher geführt hat.
Über 70 Geschäftsmodellbeispiele auf den Punkt gebracht
In diesem Leitfaden sehen wir uns über 60 Geschäftsmodelle aus verschiedenen Branchen, Monetarisierungsstrategien und Möglichkeiten zur langfristigen Wertschöpfung an!
Eine Mischung aus Ketten- und Franchise-Geschäftsmodell
Starbucks ist ein Einzelhandelsunternehmen, das Getränke (hauptsächlich bestehend aus Kaffeegetränken) und Lebensmittel verkauft. Im Jahr 2018 hatte Starbucks 52 % der vom Unternehmen betriebenen Geschäfte gegenüber 48 % der lizenzierten Geschäfte. Die Einnahmen für firmeneigene Geschäfte machten 80 % der Gesamteinnahmen aus, wodurch Starbucks zu einem Kettengeschäftsmodell wurde.
Als Howard Schultz 1983 durch die Straßen von Mailand und Verona ging, war er „verliebt“ in die Kaffeeerfahrung, die die Menschen in Italien machten Riegel. Er beschloss, diese Erfahrung mit nach Hause zu nehmen. So wurde Starbucks geboren.
Während McDonald's verdient Geld Durch das primäre und starke Franchising seiner Restaurants ist Starbucks eine Mischung aus betriebenen und lizenzierten Geschäften. Wenn wir uns die Umsatzgenerierung ansehen, machten die vom Unternehmen betriebenen Geschäfte 79 % des Umsatzes des Unternehmens im Jahr 2017 aus.
Spotify ist ein zweiseitiger Marktplatz, auf dem Künstler und Musikfans zusammenkommen. Spotify hat einen kostenlosen werbefinanzierten Dienst und eine kostenpflichtige Mitgliedschaft. Das Unternehmen wurde 2008 mit der Überzeugung gegründet, dass Musik allgemein zugänglich sein sollte, und erwirtschaftete 9.66 2021 Milliarden Euro. Von diesen Einnahmen stammten 87.5 % oder 8.46 Milliarden Euro aus Premium-Mitgliedschaften, während über 12.5 % oder 1.2 Milliarden Euro von werbefinanzierten Mitgliedern stammten .
Die Beibehaltung eines kostenlosen Produktangebots, insbesondere wenn es um eine Verbrauchermarke wie Spotify geht, kann ziemlich teuer sein. Es ist wahr, dass Spotify eine Art verwendet eigennütziges Modell wo seine kostenlosen Konten kanalisiert werden, um Premium-Pläne zu aktivieren (der Familienplan war in den letzten Jahren der beliebteste).
Auf der anderen Seite stellt Spotify sicher, dass es seine kostenlose Seite des Geschäfts unterstützt, indem es Anzeigen schaltet. Diese Anzeigen subventionieren teilweise den kostenlosen Dienst für über 163 Millionen Konten (Stand März 2020).
Anstatt Premium-Mitglieder die kostenlosen Pläne unterstützen zu lassen. Die werbefinanzierte Seite (die ab 10 2019 % ihrer Einnahmen ausmacht) wird eigenständig und rentabel.
Kurz gesagt, während die kostenlose/werbefinanzierte Seite des Geschäfts für Spotify relevant ist, um diese Konten in Premium umzuwandeln. Gleichzeitig funktioniert es ziemlich gut als autarkes Produkt, das in eine digitales Geschäftsmodell.
Wenn das werbefinanzierte Modell jedoch skaliert, stellt es auch einige Bedrohungen für die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells dar, da die Lizenzkosten für die gestreamten Inhalte schnell steigen könnten (Spotify zahlt mehr Lizenzgebühren, wenn mehr kostenlose Benutzer Inhalte auf der Plattform streamen). .
Das ist auch Teil des Übergangs dessen, was ich gerne von Plattform zu Marke nenne.
Affiliate-Geschäftsmodell
Nehmen wir an, Sie haben eine Website mit einer großen Menge an Traffic jeden Monat. Sie verkaufen jedoch kein Produkt oder keine Dienstleistung, die Ihnen gehört. Wie verdient man Geld? Nun, dank Affiliate Marketing Sie brauchen weder ein Produkt noch eine Dienstleistung, Sie haben viele von anderen Unternehmen.
Sie verdienen also Geld, indem Sie lediglich andere Produkte oder Dienstleistungen vorstellen und dafür eine Provision erhalten. Affiliate Marketing richtig gemacht kann eine starke Einnahmequelle sein. Nehmen, Pat Flynn von Smart-Passives Einkommen, das mit Affiliate Millionen von Dollar generiert hat Marketing:
Aggregator-Geschäftsmodell
Ein Aggregator-Geschäftsmodell kann jedoch mit seinen spezifischen Merkmalen als eine Art Plattform-Geschäftsmodell klassifiziert werden. Beispielsweise könnte der Aggregator als Mittelsmann fungieren. Dennoch monetarisiert es die Augäpfel auf der Plattform (Werbetreibende subventionieren den Aggregator), während es die gesamte Erfahrung der Benutzer streng kontrolliert.
Bei diesem Geschäftsmodell wird der Aggregator zum Zwischenhändler, indem er alle anderen Zwischenhändler vom Markt verdrängt. Um mehr über dieses Modell und seine Unterschiede zu erfahren Plattform Geschäftsmodelle, lesen Sie die Anleitung auf der Aggregator-Geschäftsmodell.
Agenturbasiertes Geschäftsmodell
neilpatel.com ist eine der erfolgreichsten Websites im digitalen Bereich Marketing. Neil Patel hat seinen Namen auch als Marke verwendet, die sich im Digitalen einen Namen gemacht hat Marketing Raum.
Anstatt jedoch Tools oder Informationsprodukte zu verkaufen, monetarisiert Neil Patel seinen Traffic, indem er Leads für seine digitale Agentur generiert. Wie er betonte:
Mein Modell ist nicht so skalierbar und erfordert mehr Mitarbeiter, aber es kann viel mehr Geld generieren. Schauen Sie sich nur Werbeagenturen wie WPP und Dentsu an. Sie generieren Milliardeneinnahmen!
Kurz gesagt, Neil Patel Digital ist SEO und Digital Marketing Agentur, die es Neil Patel ermöglicht, seinen Verkehr hauptsächlich durch das Angebot kostenloser und kostenloser Inhalte zu monetarisieren Marketing Werkzeug. Dabei handelt es sich um eine Mischung aus einem Freemium-Geschäftsmodell, kombiniert mit einem agenturbasierten Geschäftsmodell.
Doch die Idee dahinter Agenturbasiertes Geschäftsmodell ist einfach: Sie generieren genügend qualifizierte Leads, bauen ein schlankes Team auf, um diese Projekte zu verwalten, und erweitern die Agentur basierend auf anstehenden Projekten! Laut Neil Patel – zumindest im Digitalen Marketing Platz – es gibt noch Platz, um eine milliardenschwere Umsatzagentur aufzubauen.
AIaaS-Geschäftsmodelle
Im kommenden Jahrzehnt wird jedes Softwareunternehmen ein KI-Unternehmen sein. Und dieser Trend ist sehr, sehr stark. Tatsächlich die SaaS-Branche entwickelt sich bereits zu einer KI-basierten Softwareindustrie. Und so kam es dass der AIaaS-Industrie und ihre Geschäftsmodelle bereits zu einer milliardenschweren Industrie geworden:
Artificial Intelligence as a Service (AlaaS) hilft Unternehmen, Funktionen der künstlichen Intelligenz (KI) ohne das damit verbundene Fachwissen zu integrieren. In der Regel bauen AIaaS-Dienste auf Cloud-basierten Anbietern wie Amazon AWS, Google Cloud, Microsoft Azure und IMB Cloud auf, die als IaaS verwendet werden. Der KI-Dienst, das Framework und die auf diesen Infrastrukturen aufbauenden Arbeitsabläufe werden Endkunden für verschiedene Anwendungsfälle angeboten (z. B. Bestandsverwaltungsdienste, Fertigungsoptimierungen, Textgenerierung).
Asymmetrische Geschäftsmodelle
In einem asymmetrischen Geschäftsmodell monetarisiert das Unternehmen den Benutzer nicht direkt, sondern nutzt die von den Benutzern bereitgestellten Daten in Verbindung mit der Technologie, sodass ein wichtiger Kunde für die Aufrechterhaltung des Kernvermögens bezahlt. Zum Beispiel verdient Google Geld, indem es die Daten der Nutzer nutzt, kombiniert mit seinen Algorithmen, die an Werbetreibende für Sichtbarkeit verkauft werden.
Einige Beispiele für versteckte Umsatzgenerierung sind Google und Facebook. Die beiden beliebtesten Websites auf dem Planeten Erde haben eine ähnliche Monetarisierung Strategie. Sie bieten kostenlose Apps und Plattformen für ein breites Publikum (Milliarden Menschen weltweit) und monetarisieren gleichzeitig die Daten derselben Nutzer.
Jedes Mal, wenn Sie auf einen Link bei Google klicken, neben dem die Notation „Anzeige“ steht. De facto gestatten Sie Google, mit einem Schlüsselwort Geld zu verdienen, während Sie ein Unternehmen mit diesem Schlüsselwort monetarisieren, wenn Sie den von ihnen angebotenen Service kaufen.
Eine ähnliche Logik gilt für Facebook. Der Newsfeed ist der Ort, an dem Facebook die meisten seiner Anzeigen monetarisiert. Beide Modelle verwenden ein Modell zur Generierung versteckter Einnahmen, da diese Dienste so gut funktionieren, dass die meisten Benutzer kaum bemerken, dass ihre Daten für Werbung verkauft werden.
Achtung Händler-Geschäftsmodell
Ein Aufmerksamkeitshändler könnte als ein Unternehmen definiert werden, das in erster Linie Geld verdient, indem es menschliche Aufmerksamkeit erntet. Während diese Definition in der Praxis schwierig ist (die meisten Unternehmen verdienen Geld, indem sie ihre Zielaufmerksamkeit erregen), ist das wichtigste Kapital des Aufmerksamkeitshändlers die menschliche Aufmerksamkeit.
Das ist auch der Grund, warum Unternehmen, die mit einer Geschäftsmodell der Werbung werden als Aufmerksamkeitshändler definiert. Während in der Technologiebranche Unternehmen wie Facebook und Google durch die Verwendung eines Werbemodells enorm profitabel geworden sind.
In einem asymmetrischen Geschäftsmodell monetarisiert das Unternehmen den Benutzer nicht direkt, sondern nutzt die von den Benutzern bereitgestellten Daten in Verbindung mit der Technologie, sodass ein wichtiger Kunde für die Aufrechterhaltung des Kernvermögens bezahlt. Zum Beispiel verdient Google Geld, indem es die Daten der Nutzer nutzt, kombiniert mit seinen Algorithmen, die an Werbetreibende für Sichtbarkeit verkauft werden. So machen Händler auf sich aufmerksam, um ihre Geschäftsmodelle zu monetarisieren.
Für diesen Artikel erwähne ich Snapchat-Geschäftsmodell da es wahrscheinlich die wildeste Entwicklung darstellt, wo Aufmerksamkeit Händler bekommen können. So wie Google erlaubt es Unternehmen, auf Keywords zu wetten. Unternehmen auf Snapchat können ihre Geofilter basierend auf dem Standort erstellen und die Ergebnisse dieser Geofilter verfolgen.
Während sich Google und Facebook als solides Geschäftsmodell erwiesen haben, stehen Aufmerksamkeitshändler in der Regel auch vor vielen Herausforderungen. Wenn diese Unternehmen wachsen, erregen sie schließlich auch die Aufmerksamkeit von Milliarden von Menschen weltweit. Wenn das passiert, werden diese Instrumente zu einer Bedrohung für das politische System, das versucht, zurückzuschlagen, indem es sie reguliert oder mit Geldstrafen belegt.
Ein weiterer Aspekt der Aufmerksamkeit von Händlern ist etwa halten die Benutzer süchtig. Wenn diese Apps beginnen, die Aufmerksamkeit der Benutzer zu verlieren – wenn sie keine haben solides Geschäftsmodell – ein einziger Tweet von einem Kardashian kann das Unternehmen dazu bringen, über eine Milliarde Dollar an Marktkapitalisierung zu verbrennen!
sooo öffnet jemand anderes Snapchat nicht mehr? Oder bin ich es nur... ähm, das ist so traurig.
Eine Langhantel Strategie besteht darin, dafür zu sorgen, dass 90 % Ihres Kapitals sicher sind, und die restlichen 10 % für riskante Investitionen zu verwenden. Angewendet Geschäftsstrategie, bedeutet dies einen binären Ansatz. Einerseits extrem konservativ. Andererseits extrem aggressiv, wodurch eine potente Mischung entsteht.
Autor Nassim Nicholas Taleb erklärt diesen Ansatz in seiner Incerto-Reihe. Es ist ein Ansatz, bei dem Sie den größten Teil Ihres Vermögens in äußerst konservative Finanzinstrumente investieren, um das Kapital zu erhalten.
Und auf der anderen Seite wird der verbleibende Teil des Kapitals in extrem aggressive Strategien mit massiven potenziellen Vorteilen, aber kontrollierten Nachteilen investiert. Kurz gesagt, Sie machen sich anfällig dafür, positive Black Swans (seltene Ereignisse, von denen Sie profitieren können) auszunutzen.
Ich möchte dies weiterführen, um es auf die Geschäftsmodellierung anzuwenden. Hier verwendet das Unternehmen einen Langhantel-Ansatz für Produkt und Vertrieb. Sie haben ein Kernprodukt und -geschäft, für das die meisten Ressourcen ausgegeben werden und für das die gesamte Organisation strukturiert ist. Auf der anderen Seite setzen Sie auf neue Produkte, die Ihr Geschäftsmodell erneuern und das Alte überflüssig machen könnten.
Grubhub ist eine Online- und mobile Plattform für Restaurant-Abhol- und Lieferaufträge. Im Jahr 2018 schloss das Unternehmen 95,000 Imbiss-Restaurants in über 1,700 US-Städten und London an. Das Grubhub-Portfolio von Marken wie Seamless, LevelUp, Eat24, AllMenus, MenuPages und Tapingo. Das Unternehmen verdient Geld in erster Linie, indem es Restaurants eine Vorbestellungsprovision berechnet, und es generiert Einnahmen, wenn Gäste eine Bestellung auf seiner Plattform aufgeben. Außerdem werden Restaurants belastet, die Grubhub-Lieferdienste nutzen, und wenn die Gäste für diese Dienste bezahlen.
Grubhub ist ein äußerst interessanter Fall, da das Unternehmen in erster Linie Restaurantpartnern eine Pro-Order-Provision (meist prozentual) berechnet. Die Restaurants können (in den meisten Fällen) ihre Höhe des Provisionssatzes wählen oder über dem Basiszinssatz.
Wenn ein Restaurant einen höheren Preis zahlt, wirkt sich das positiv auf seine Bekanntheit und Präsenz bei Gästen auf der Plattform aus. Dieser Ansatz in Kombination mit den Marken von Grubhub ermöglicht es Restaurants, ihren Lieferbetrieb einfach aufzubauen, auch wenn ihnen das fehlt.
Dadurch wird der Gesamtmarktwert erhöht, da mehr Restaurants ihr Essen anbieten können und die Menschen mehr Abwechslung bekommen.
Geschäftsmodell im Blitzscaler-Modus
Amazon hat ein diversifiziertes Geschäftsmodell. Im Jahr 2021 erzielte Amazon einen Umsatz von über 469 Milliarden US-Dollar und einen Nettogewinn von über 33 Milliarden US-Dollar. Online-Shops trugen zu über 47 % der Amazon-Umsätze bei, Drittanbieter-Verkäuferdienste, Amazon AWS, Abonnementdienste, Werbeeinnahmen und physische Geschäfte.
Die kontinuierlichen, massiven Investitionen von Amazon in Wachstum, um mehrere Märkte zu dominieren, sind ein perfektes Beispiel für ein Geschäftsmodell mit eingebautem Wachstum. Dies ist die Kombination mehrerer Elemente (Netzwerkeffekte der Plattform + Markenstärke + skalierbares Finanzmodell).
Das gilt für die Verbraucher-E-Commerce-Seite von Amazon (außer Amazon AWS), wo das Unternehmen, während es jahrelang niedrige Gewinnspannen erwirtschaftete, auch erhebliche Cashflows erwirtschaftete, die es in massives Wachstum investierte. Eine Art kontinuierlicher Blitzscaler-Modus, der zwar für die meisten Unternehmen riskant ist, für Amazon jedoch zu einem normalen Modus geworden ist. So konnte sich Amazon durchsetzen Blitzskalierung innerhalb seines Geschäftsmodells.
Blockchain-basierte Geschäftsmodelle
Als am 10. Januar 2009 ein Typ namens Satoshi Nakamoto (es war wahrscheinlich nur ein Pseudonym) eine E-Mail an einen Mann aus Santa Barbara, Hal Finney, schickte, kündigte er eine neue Währung namens Bitcoin an, die auf einer neuen Technologie namens Blockchain basiert.
Einfach ausgedrückt ist die Blockchain ein verteiltes Ledger, das sich auf Kryptographie stützt, um Transaktionen, Interaktionen oder alles, was einen Austausch zwischen Menschen impliziert, der dezentralisiert und anonym ist, abzuwickeln.
Das war eine Revolution. Seit Bitcoin zu einem globalen Phänomen geworden ist, hat sich die Technologie, die es ermöglicht, die Blockchain, weiterentwickelt. Sicherlich ist die Bitcoin-Blockchain nicht das einzige Protokoll.
Seit der Einführung von Bitcoin wurde eine große Anzahl von Blockchain-Protokollen erstellt. Das bedeutet, dass durch die Kombination bestehender Geschäfte und neuer Blockchain-Protokolle unzählige innovative Geschäftsmodelle entstehen werden.
Die wenigen, die den Test der Zeit bestehen, könnten wahrscheinlich die nächsten Blockchain-Giganten hervorbringen. Ein überzeugender Fall von Innovation auf der Grundlage eines Blockchain-basierten Geschäftsmodells ist Steemit:
In einer Blockchain-Wirtschaft liegt ein guter Teil des Wertes auf Protokollebene. Daher haben Sie ein Blockchain-Protokoll (in diesem Fall ist Steem das Protokoll), das eine Reihe zugrunde liegender Regeln hat. Das Steem-Protokoll erreicht einen Konsens und folgt einem Proof-of-Stake (im Gegensatz zu Bitcoin, wo es einen Proof-of-Value-Mechanismus gibt). Zusätzlich zum Steem-Protokoll können mehrere Anwendungen frei erstellt werden. Diese Anwendungen werden dezentralisiert, da sie in erster Linie auf einem dezentralisierten Netzwerk basieren werden. Im Steem-Blockchain-Kontext gehört Steemit zu den größten und wichtigsten (Steemit war die erste Anwendung, die als Anwendungsfall für das Steem-Protokoll gestartet wurde).
Das ist ein dezentrales soziales Netzwerk, dessen Belohnungssystem auf einem Blockchain-Protokoll basiert, genannt Steem. Wie Steemit versuchen viele andere, in mehreren Bereichen innovativ zu sein. Daher könnten wir eine Explosion von Blockchain-basierten Geschäftsmodellen erwarten.
Proof of Work (ETH 1.0), Umstellung auf Proof of Stake (ETH 2.0). Ein Proof of Stake (PoS) ist eine Art Konsensalgorithmus, der verwendet wird, um eine Einigung über ein verteiltes Netzwerk zu erzielen. Als solches gehört es zusammen mit Proof of Work zu den wichtigsten Konsensalgorithmen für Blockchain-Protokolle (wie das Casper-Protokoll von Ethereum). Proof of Stake hat den Vorteil der Sicherheit, des reduzierten Zentralisierungsrisikos und der Energieeffizienz.
Ethereum wurde 2015 mit seiner Kryptowährung Ether als Open-Source-, Blockchain-basierte, dezentrale Plattformsoftware eingeführt. Intelligente Verträge werden aktiviert und verteilte Anwendungen (dApps) werden ohne Ausfallzeiten oder Störungen durch Dritte erstellt. Es hilft Entwicklern auch beim Erstellen und Veröffentlichen von Anwendungen, da es sich auch um eine Programmiersprache handelt, die auf einer Blockchain ausgeführt wird.
ERC-20 Utility Token: Ethereum als zugrundeliegendes Protokoll. Ein ERC-20-Token steht für „Ethereum Request for Comments“, ein Standard, der auf Ethereum aufbaut, um die Ausgabe anderer Token zu ermöglichen. Basierend auf einem intelligenten Vertrag, der seine Regeln festlegt, ermöglicht der ERC-20 jedem, Token zusätzlich zu Ethereum auszugeben. Da sie einen Standard verwenden, sind diese interoperabel. ERC-20-Token sind entscheidend für das Verständnis der Entwicklung von Ethereum als Geschäftsplattform. Utility Token ermöglichen die Teilnahme der Benutzer am Netzwerk. Daher funktionieren sie als eine Art eingebauter Anreizmechanismus für Benutzer, um das Wachstum des Netzwerks zu unterstützen.
The Graph ist ein ERC20 Utility Token (aufgebaut auf Ethereum), mit dem Verbraucher die Blockchain über eine vollständig dezentralisierte Datenbank frei abfragen können, die von Indexern verwaltet wird, die durch die Zahlung von Token (genannt GRT) angereizt werden. Das Netzwerk wird auch von Kuratoren und Delegatoren verwaltet, die dazu beitragen, einen qualitativ hochwertigen Index aufrechtzuerhalten.
Brave ist ein datenschutzorientierter Open-Source-Webbrowser, der von Brave Software Inc. entwickelt wurde. Das Unternehmen wurde 2015 von Brian Bondy und Brendan Eich gegründet. Brave erzielt den Großteil seiner Einnahmen durch Bannerwerbung. In einer ziemlich einzigartigen Vereinbarung erhalten Brave-Benutzer 70 % der Werbeeinnahmen, während das Unternehmen die restlichen 30 % erhält. Brave verkauft Abonnements für seine Videokonferenz-, VPN- und Firewall-Produkte. Es verdient auch Geld durch Affiliate-Provisionen und Warenverkäufe in seinem dezentralen Webshop.
Arbitrum Layer 2 Nutzung des Ethereum-Protokolls
Eine Layer-2-Lösung kann als zusätzliche Protokollschicht angewendet werden, um verschiedene Probleme zu lösen, die das primäre Protokoll nicht im großen Maßstab bewältigen kann. Wenn es beispielsweise um Ethereum geht, können sie kaum durchkommen, wenn zu viele Transaktionen das primäre Protokoll durchlaufen, wodurch das Hauptprotokoll von Ethereum verlangsamt und unbrauchbar wird. Im Fall von Arbitrum funktioniert dies als Layer-2-Skalierungslösung. Das bedeutet, dass es hilft, Transaktionen auf dieser zusätzlichen Ebene zu verwalten, um das Transaktionsvolumen, das vom Hauptprotokoll verarbeitet wird, weiter zu skalieren. Arbitrum fungiert als mittlere Schicht für verschiedene Anwendungen. Zum Beispiel verlässt sich die dezentrale Börse von Uniswap teilweise auch auf Arbitrum, um die Transaktionen zu skalieren, die über Uniswap laufen.
Als eine der beliebtesten Ethereum-Skalierungslösungen zielt Arbitrum darauf ab, die Transaktionszeiten zu verkürzen und die Gebühren für die Ethereum-Blockchain zu senken
Uniswap ist eine dezentrale Börse, die es Benutzern ermöglicht, beliebige ERC-20-Token und mehr auszutauschen. Uniswap ist eine DeFi-Anwendung und ein Protokoll, das auf dem Hauptprotokoll von Ethereum aufsetzt und zwei Layer-2-Skalierungslösungen (Optimistic Ethereum & Arbtrum) nutzt. Diese zugrunde liegenden Skalierungslösungen ermöglichen es vielen Transaktionen, die Plattform reibungslos zu durchlaufen. Bei der Betrachtung von Uniswap ist es wichtig, zwischen Uniswap als Token (das Krypto-Benutzern den Austausch des UNI-Tokens ermöglicht) und Uniswap zu unterscheiden. Diese dezentrale Plattform sitzt auf Ethereum und nutzt Optimistic Ethereum & Arbtrum, um Millionen von Transaktionen auf der Plattform zu ermöglichen.
Uniswap ist eine dezentrale Kryptowährungsbörse, die 2018 vom ehemaligen Siemens-Maschinenbauingenieur Hayden Adams gegründet wurde. Die Börse nutzt ein automatisiertes Market-Making-System anstelle eines traditionellen Orderbuchs für Transaktionen auf der Ethereum-Blockchain.
Axie Infinity ist ein nicht fungibler Token (NFT). NFTs sind kryptografische Token, die etwas Einzigartiges darstellen. Nicht vertretbare Vermögenswerte sind solche, die nicht gegenseitig austauschbar sind. Nicht fungible Token enthalten identifizierende Informationen, die sie einzigartig machen.
Axie Infinity ist ein NFT-basiertes Online-Videospiel, das von Sky Mavis entwickelt wurde, einem vietnamesischen Spielestudio, das 2018 von Trung Nguyen gegründet wurde. Nguyen kombinierte sein Interesse an Blockchain-Verantwortlichkeit und dem CryptoKitties-Wahn, um das Spiel im August 2018 auf den Markt zu bringen. Sky Mavis generiert den Großteil seines Umsatzes über die Gebühr von 4.25 %, die es auf alle Käufe im Spiel erhebt. Dazu gehören Landkäufe, Monster-NFT-Handel und Monsterzucht. Axie Infinity erfordert, dass alle neuen Spieler drei Monster kaufen, um loszulegen. Da die Kosten Hunderte von Dollar betragen können, leiht Sky Mavis den Spielern die Monster und kassiert eine Zinsgebühr von 30 %, sobald der Spieler anfängt, Währung zu verdienen.
Bundler-Modell
Bündelung ist ein Geschäftsprozess, bei dem eine Reihe von Blöcken in einer Wertschöpfungskette gruppiert werden, um Verbraucher zu binden, während der Bündeler sein Vertriebsnetz nutzt, um den Wettbewerb einzuschränken und Marktanteile in angrenzenden Märkten zu gewinnen. Dies ist verteilungsgetrieben Strategie wo etablierte Unternehmen ihre führende Position ausnutzen.
Beim Bündeln kombiniert eine starke Vertriebsmacht mehrere Produkte in einem einzigen Angebot, um mehr aus dem Markt herauszuholen. Seit Jahrzehnten ist Microsoft in der Lage, mehrere Produkte unter einem Dach zu bündeln (Office wurde von Zeit zu Zeit mit mehreren anderen Produkten gekoppelt), sodass das Unternehmen mehr aus dem Markt herausholt oder wenn es ein einzelnes Produkt verkauft.
Bargeldumwandlungszyklus oder Geldautomatenmodell
Haben Sie sich jemals gefragt, wie manche Unternehmen überleben, trotz der geringen Marge, die sie haben? Ein großartiges Beispiel ist Amazon.
Ein Unternehmen, das eine geringe Gewinnspanne erzielt, aber sehr disruptiv war. In Wirklichkeit kann Amazon seine Partner dazu bringen, das Geschäft zu finanzieren, indem es auf die kurzfristige Liquidität des Unternehmens setzt.
Cloud-as-a-Service (CaaS)-Geschäftsmodelle
Cloud as a Service ist ein Geschäftsmodell, das die Cloud-Infrastruktur, die Kunden als abonnementbasierter Service bereitgestellt wird, kombiniert, bei dem der Kunde auf eine Cloud-Infrastruktur zugreifen kann, ohne sie vor Ort auszuführen. Daher besteht die gesamte Prämisse des Cloud-as-a-Service-Geschäftsmodells darin, eine agilere Cloud-Infrastruktur zu einem Bruchteil der Kosten im Vergleich zu On-Premise-Software anzubieten, die entsprechend den Anforderungen des Unternehmens skaliert werden kann.
Cloudbasierte Dienste sind zum neuen Standard geworden. Da sich das Softwareparadigma von proprietär zu gehostet, agil und kontinuierlich verbessert, aktualisiert und in die Unternehmensarchitektur integriert hat, Cloud-as-a-Service-Geschäftsmodelle (IaaS, PaaS und SaaS) sind zum neuen Standard der Softwareindustrie geworden.
Das Discount-Geschäftsmodell setzt auf hohe Qualität
Den Preis zu nutzen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, ist nicht neu. Preiskämpfe sind jedoch nicht der beste Weg, um eine zu schaffen nachhaltiges Geschäftsmodell. Stattdessen hat die Supermarktkette ALDI genau das Gegenteil getan. Einer der kritischen Bestandteile des ALDI-Geschäftsmodell ist es, die Preise niedrig zu halten und gleichzeitig die Qualität so hoch wie möglich zu halten.
Wie? Mit mehreren Strategien. So beschränkt ALDI seine Filialen beispielsweise auf 1,300 Artikel, was minimalen Abfall verursacht. Außerdem bietet ALDI auch seine Marken an, was es kostengünstig macht, sie zu verkaufen, da es zu geringeren Verkäufen und Marketing Kosten verbunden. 90 % der ALDI-Marken haben einen Exklusivvertrag mit der Marktkette!
Vertriebsbasiertes Geschäftsmodell
A Vertriebsbasiertes Geschäftsmodell ist eines, in dem das Überleben eines Unternehmens von seiner Fähigkeit abhängt, einen oder wenige Schlüssel zu haben Vertriebskanäle um sich mit seinem Endnutzer oder Kunden zu verbinden.
Es ist wichtig zu beachten, dass fast jedes Geschäft als vertriebsbasiertes Geschäftsmodell klassifiziert werden kann, da es kein Unternehmen gibt, das ohne Vertrieb überleben kann.
Im Allgemeinen müssen Unternehmen, die Verbrauchermärkte erschließen, jedoch sehr gut darin sein, kreativ zu sein Vertriebskanäle die in der Lage sind, langfristigen Wert zu erschließen. Es gibt ein paar kritische Aspekte:
Der Vertriebsweg muss nachhaltig sein: Dies bedeutet, dass, wenn Sie mehr Geld für die Wartung ausgeben, das, was es generiert, möglicherweise nicht funktioniert. Es ist in Ordnung, kurzfristig beim Aufbau einer Distribution Geld zu verlieren Strategie. Aber mittelfristig muss es nachhaltig sein.
Es muss diversifiziert werden: sich auf einen einzigen Vertriebskanal zu verlassen, könnte zu riskant sein, insbesondere wenn Sie ihn nicht kontrollieren. Daher ist es wichtig, sich auf den Hauptkanal zu konzentrieren, aber das Unternehmen muss expandieren und andere Kanäle erschließen.
Es muss skaliert werden: eine Verteilung Strategie ist so gut wie seine Fähigkeit, auch dann zu haften, wenn das Unternehmen wächst. Daher lautet die entscheidende Frage: „Würde dies Strategie Arbeit, wenn ich von 1 Mio. € auf 10 Mio. € Umsatz komme?” Viele werden nicht und es ist in Ordnung. Doch als Unternehmer sollte es Ihr Ziel sein, einen Vertrieb zu finden Strategie das skaliert.
Auch Tech-Giganten mögen Google hat Milliarden ausgegeben um eine ordnungsgemäße Verteilung zu gewährleisten. Zum Beispiel gibt Google einen guten Teil seiner Einnahmen für den Vertrieb aus, indem es Traffic aus mehreren Quellen akquiriert:
Die Traffic-Akquisitionskosten stellen die Kosten dar, die einem Internetunternehmen wie Google entstehen, um qualifizierten Traffic – auf seinen Seiten – zur Monetarisierung zu gewinnen. Über die Jahre konnte Google seine Traffic-Akquisitionskosten senken und auf jeden Fall stabil halten. Im Jahr 2021 gab Google 21.75 % seiner gesamten Werbeeinnahmen (über 45.56 Milliarden US-Dollar) aus, um seinen Traffic auf mehreren Desktop- und Mobilgeräten im Internet zu gewährleisten.
Wenn Sie Unternehmen mit großen Umsätzen sehen, müssen Sie immer fragen: „Wie ist ihre Verteilung? Strategie?” oder "wie sind sie dorthin gekommen?" Sie werden feststellen, dass sie enorme Ressourcen aufgewendet haben, um Kanäle zu erschließen, die sich als erfolgreich erwiesen haben, um ihr Geschäft auszubauen!
Direct-to-Consumer-Geschäftsmodell
Ein Direct-to-Consumer-Geschäftsmodell basiert in erster Linie auf dem direkten Zugang einer Marke oder eines Unternehmens zu ihren Endkunden. Je mehr ein Unternehmen in der Lage ist, seine Kunden ohne Zwischenhändler zu erschließen, desto mehr wird dieses Modell zugunsten der Marke funktionieren, die in der Lage ist, die Wahrnehmung ihrer Kunden massiv zu steuern Marketing Kampagnen
In der Tat impliziert diese Art von Modell eine massive Branding-Aktivität und Marketing um sicherzustellen, dass die Verbraucher Ihr Produkt im Kopf haben. Ein erfolgreiches Beispiel für ein Direct-to-Consumer-Geschäftsmodell ist Unilever:
Unilever ist der zweitgrößte Werbetreibende der Welt im Jahr 2017, gemessen an den Medienausgaben. Neben konventionellerer Werbung erstellt und liefert Unilever maßgeschneiderte Inhalte über mehrere digitale Kanäle.
Beim Aufbau eines Direct-to-Consumer-Geschäftsmodells ist dies unbedingt hervorzuheben Marketing statt Verkaufsprozesse:
Verbraucherprodukte haben in der Tat einen niedrigen Preispunkt. Um also sicherzustellen, dass genügend Einnahmen für das Unternehmen generiert werden, Marketing Aktivitäten werden der Hauptbestandteil sein.
Geschäftsmodell des Direktvertriebs
Heutzutage, mit dem Aufkommen von KI, maschinellem Lernen und einer neuen Form fortschrittlicher Technologien, mag es demodisch erscheinen, über Direktvertrieb zu sprechen. Tatsächlich gehört dies für viele der Vergangenheit an.
Das Gegenteil ist jedoch der Fall. In einer Zeit, in der alles automatisiert wird, wird die persönliche Note immer wichtiger. Natürlich, sobald die Technologie Maschinen so weit produziert, dass sie menschlich erscheinen (siehe die Google Duplex Experiment), das könnte eine andere Geschichte sein.
Doch ab sofort mögen Unternehmen ConvertKit Nutzen Sie den Direktvertrieb als mächtige Waffe, um Ihr Geschäft schnell auszubauen! Unten sehen Sie ein einfaches Trello-Board, das von Nathan Berry, dem Gründer von ConvertKit, erstellt wurde, als er beschloss, eine E-Mail zu erstellen Marketing Tool von Grund auf neu, nur um zu sehen, wie es in nur sechs Jahren auf über eine Million Dollar an monatlich wiederkehrenden Einnahmen anwächst:
Daher kann der Direktvertrieb bei richtiger Ausführung ein wirksames Mittel zur Entwicklung eines Unternehmens sein. Eines der Geheimnisse eines erfolgreichen Direktvertriebs Strategie ist die Qualifikation Ihrer Zielgruppe.
Wenn Sie versuchen, Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt an irgendjemanden zu verkaufen, ist dies eher Spam. Je mehr Sie Ihr Publikum qualifizieren, desto mehr Wert schaffen Sie.
Geschäftsmodell des E-Commerce-Marktplatzes
Mit fast 23 Milliarden US-Dollar Umsatz und fast 7 Milliarden US-Dollar Gewinn. Während Amazon in Nordamerika und der westlichen Welt im Allgemeinen das Synonym für „E-Commerce“ ist.
Wenn es um die chinesische Industrie geht, ist Alibaba Marktführer! 2016 verzeichnete das Unternehmen über 423 Millionen aktive Käufer. Alibaba, genau wie Amazon hat ein diversifiziertes Geschäftsmodell mit vielen beweglichen Teilen. Ab 2017 stammten die meisten Einnahmen jedoch immer noch aus dem Kerngeschäft.
Da der Aufbau einer Website und E-Commerce kostengünstig geworden ist und keine besonderen Kosten für das traditionelle stationäre Geschäft verursacht, schließen sich immer mehr kleine Unternehmen an und machen den Marktplatz nach der Führung von Amazon zu ihrer Haupteinnahmequelle globaler Maßstab. Tatsächlich entscheiden sich stationäre Geschäfte in vielen Fällen dafür, Amazon-Verkäufer zu werden:
Indem Sie Verkäufer bei Amazon werden, ermöglichen Sie es, dass Ihre Produkte direkt kommissioniert, verpackt und versendet werden. Amazon erhält einen Teil der Einnahmen, der Verkäufer behält den Rest. Wie Amazon es ausdrückt:
Wir bieten Programme an, die es Verkäufern ermöglichen, ihr Geschäft auszubauen, ihre Produkte auf unseren Websites und ihren eigenen Marken-Websites zu verkaufen und Bestellungen über uns auszuführen. Wir sind bei diesen Transaktionen nicht der eingetragene Verkäufer. Wir verdienen feste Gebühren, einen Prozentsatz des Umsatzes, Aktivitätsgebühren pro Einheit, Zinsen oder eine Kombination davon für unsere Verkäuferprogramme.
Gebaut von einem der klügsten Menschen der Welt (Stefan Wolfram) ist Wolfram Alpha eine Rechenmaschine, die komplexe mathematische Fragen stellen kann und (zumindest bis vor ein paar Jahren) viel fortschrittlicher ist als jede andere Suchmaschine.
Wolfram Alpha hat sein Geschäft aufgebaut basierend auf Bildung. Die primären Ziele bleiben Schüler oder Lehrer, die mit einem Abonnement unbegrenzten Zugriff auf Wolfram Alpha-Funktionen erhalten.
Wolfram Alpha macht seine Rechenmaschine kostenlos und offen für jedermann. Um jedoch erweiterte Funktionen (z. B. vollständige mathematische Verfahren) zu erhalten, müssen Sie die kostenpflichtige Version abonnieren. Kurz gesagt, das ist eine Mischung aus ein Freemium und abonnementbasiertes Modell, das auf die Bildungsbranche abzielt.
Integriertes Geschäftsmodell in Familienbesitz
Das integrierte Modell in Familienbesitz geht von der Annahme aus, dass Sie, selbst wenn Sie ein Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen aufgebaut haben, es in seiner Gesamtheit kontrollieren können, während Sie gleichzeitig einen agilen Entscheidungsprozess auf der Grundlage einer Eigentümerstruktur beibehalten, die die Kontrolle behält der Organisation in den Händen der Familie.
Prada hat 2017 über drei Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet und es geschafft, seine gesamte Kette zu integrieren, vom kreativen Prozess bis zum Vertrieb an die Verbraucher über seine direkt betriebenen Geschäfte:
Quelle: Prada Jahresbericht für 2017
Sie haben es auch geschafft, das Eigentum an der Firma in den Händen ihrer beiden Gründer und Lebensgefährten zu halten, Miuccia Prada und Patrizio Bertelli:
Quelle: Prada Jahresbericht für 2017
Mit 100 % der Prada Holding kontrolliert das Paar 80 % von Prada! Ihr Wort ist Gesetz innerhalb der Organisation. Obwohl Prada als multinationales Unternehmen über komplexe Managementsysteme verfügt, sind Miuccia Prada und Patrizio Bertelli die wichtigsten Entscheidungsträger bei strategischen Initiativen.
Fütterungsmodell
HyreCar ist ein Peer-to-Peer-Marktplatz, auf dem Autobesitzer ihre ungenutzten Fahrzeuge an Fahrer vermieten können, die über Mitfahrdienste wie Uber und Lyft ein zusätzliches Einkommen erzielen möchten. Als zweiseitiger Marktplatz verdient HyreCar Geld, indem es den Fahrern eine Direktversicherung und eine Gebühr von 10 % auf die wöchentlichen Mietkosten in Rechnung stellt. Und indem Sie eine Gebühr von 15 % von den wöchentlichen Mieteinnahmen der Eigentümer erheben.
Wenn Plattformen entstehen, schaffen sie Ökosysteme und werden zu unerforschten Märkten. Diese Märkte können Sie durchforsten, indem Sie Ihr Geschäftsmodell zusätzlich füttern. Ein gutes Beispiel ist das Wie HyreCar füttert sein Geschäftsmodell mit den Fahrernetzwerken von Lyft und Uber.
Leute, die etwas mehr Geld verdienen möchten, können vorübergehend ein Auto mieten und sich mit Lyft und Uber verbinden, um ein zusätzliches Einkommen zu generieren. In einer Art „Tit for Tat“-Beziehung „kooperiert“ und surft HyreCar im Fahrernetzwerk von Uber und Lyft, um mehr Liquidität zu schaffen, indem mehr Autos für Fahrer auf der Straße verfügbar gemacht werden, wodurch das Angebot verbessert und somit mehr generiert wird Nachfrage.
Franchising-Geschäftsmodelle
Einige Franchising-Geschäftsmodelle haben wir hier bereits erwähnt, dennoch lohnt sich ein Überblick über deren Entwicklung im Laufe der Jahre.
Franchising ist ein Geschäftsmodell, bei dem der Eigentümer (Franchisegeber) eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer Methode die Vertriebsdienste eines angeschlossenen Händlers (Franchisenehmer) nutzt. Normalerweise zahlt der Franchisenehmer dem Franchisegeber eine Lizenzgebühr für die Nutzung der Marke, des Prozesses und des Produkts. Stattdessen unterstützt der Franchisegeber den Franchisenehmer bei der Aufnahme der Tätigkeit und der Bereitstellung einer Reihe von Dienstleistungen im Rahmen des Franchisevertrags. Franchising-Modelle können „Heavy-Franchise“, „Heavy-Chained“ oder „Hybrid“ (franchained) sein.
Von dem FourWeekMBA Nachforschungen haben wir drei primäre Franchising-Modelle identifiziert:
Starkes Franchise: Franchisenehmer besitzen den Geschäftsbetrieb, aber der Franchisegeber kontrolliert die Landentwicklung und die Pacht, als eine Optimierung, um die Standards zu kontrollieren, die von Franchisenehmern über den Franchisebetrieb befolgt werden (McDonald's).
Schwer verkettet: Wo das Franchiseunternehmen die Investitionen und Kosten für die Eröffnung einer neuen Einheit übernimmt, das Unternehmen jedoch auch höhere Lizenzgebühren erhält und die Gewinne aufgeteilt werden (Chick-fil-A).
Und frankiert (oder umgekehrt frankiert): Bei einem Franchise-Modell nutzt ein Unternehmen das Eigentumsmodell, um neue Geschäftstätigkeiten aufzubauen. Nach der Gründung greift das Unternehmen wieder auf Franchising zurück. Dieses Modell eignet sich hervorragend für Betriebe, die extremes Know-how und eine Hebelwirkung auf die Größe des Unternehmens erfordern, um neue Märkte zu erschließen (Coca-Cola). Bei einem umgekehrten Franchain-Modell nutzt das Unternehmen stattdessen kurzfristig das Franchising-Modell und kehrt langfristig zu einem Eigentumsmodell zurück. Dies eignet sich hervorragend, um schnell neue Märkte zu testen, indem die Geschwindigkeit erhöht und die Wachstumskosten gesenkt werden. Damit das Modell funktioniert, muss es eingebaute Anreize für den Franchisenehmer geben, die Betriebe mit einem Aufschlag zurückzuverkaufen, wenn sie sich als erfolgreich erweisen.
Franchained und umgekehrt franchained
In einem Franchise-Geschäftsmodell (eine kurzfristige Kette, ein langfristiges Franchise-Modell) hat das Unternehmen seine Geschäftstätigkeit bewusst gestartet, indem es die wichtigsten Vermögenswerte fest im Eigentum behielt, während diese aufgebaut wurden, und sich somit für ein Kettenmodell entschieden hat. Sobald der Betrieb läuft und etabliert ist, trennt sich das Unternehmen von seinem Eigentum und entscheidet sich stattdessen für ein Franchising-Modell. In einem umgekehrten Franchain-Geschäftsmodell kann das Franchising-Unternehmen das Franchising nutzen, um zu testen, ob neue Märkte rentabel sind, indem es die für die Eröffnung neuer Einheiten erforderlichen Betriebskosten senkt und das Wachstum beschleunigt, während es sie langfristig internalisiert, wenn sie sich herausstellen um erfolgreich und strategisch für das Unternehmen zu sein, indem es den Franchisenehmern einfach und bequem gemacht wird, den Betrieb zurückzuverkaufen.
Freemium-Modell (Freemium als Wachstumstool)
Das Freemium ist in der Regel ein Wachstum und Branding Strategie eher kein Geschäftsmodell. Ein kostenloser Service wird der Mehrheit der Benutzer zur Verfügung gestellt, während ein kleiner Prozentsatz dieser Benutzer entweder durch Marketing oder Verkaufstrichter zu zahlenden Kunden wird. Die kostenlosen Benutzer, die keine Kunden konvertieren, tragen zur Verbreitung der Marke bei.
Kostenlos kann eine mächtige Waffe für Wachstum sein. Viele in der Technologiebranche und insbesondere im SaaS-Geschäftsmodell nutzen Freemium, um ihr Geschäft auszubauen. Das Freemium ist eine Mischung aus kostenlosen und kostenpflichtigen Diensten.
Das Unternehmen bietet eine Basisversion des Produkts an, die genauso funktioniert wie das Premium-Produkt, aber entweder nur eingeschränkt nutzbar ist oder über eingeschränkte Funktionen verfügt. So wird die kostenlose Version zur Lead-Generierung (Erfassen von Kontakten von Personen) verwendet und lädt sie ein, auf die kostenpflichtige Version zu aktualisieren oder die Benutzer mit einem kostenlosen Konto zu haben, um ihr Produkt zu bewerben.
Nehmen Sie SumoMe, ein Tool, mit dem Sie das Publikum eines Blogs durch Newsletter-Formulare, Pop-ups, A/B-Tests und Heatmaps vergrößern können:
Wenn Sie die Freemium-Version des Tools erhalten, stehen Ihnen noch viele Funktionen kostenlos zur Verfügung. SumoMe wird Sie im Laufe der Zeit zu einem Upgrade einladen und einen kleinen Link „powered by SumoMe“ anzeigen.
Quelle: jackpdean.com
Kurz gesagt, das kostenlose Produkt kann auf verschiedene Weise genutzt werden. Erstens zur Lead-Generierung. Zweitens, um Upsells für nicht zahlende Kunden auszulösen.
Drittens als Viralitätstool mit CTAs und Links, die an strategischen Stellen platziert werden, um kostenlose Werbung von nicht zahlenden Benutzern zu erhalten.
Bei entsprechender Umsetzung der Freemium-Modell kann eine großartige Möglichkeit sein, eine Marke und ein Unternehmen schnell wachsen zu lassen.
Während Freemium unter bestimmten Umständen als Schlüsselelement eines Geschäftsmodells angesehen werden kann, beeinflusst es alle seine Aspekte. In vielen anderen Fällen ist ein Freemium-Modell ein Wachstumsinstrument, das ein unglaubliches Potenzial zur Verbreitung der Marke des anbietenden Unternehmens hat.
Unternehmen mögen MailChimp und Slack, haben ihre Marken und Marketingtrichter durch Nutzung des Freemium-Modells gestärkt.
Free-to-play-Modell
Fortnite, entwickelt von Epic Games, ist in drei Modi verfügbar. Save the World folgt einem Premium-Modell, bei dem das Spiel ab 14.99 $ verkauft wird – Battle Royale folgt einem Free-to-Play-Modell, das kostenlos erhältlich ist. Dennoch können Spieler mit der digitalen Währung (V-Bucks) und dem Kreativmodus Dinge kaufen oder Charaktere anpassen. Wie Variety berichtet, verdiente Fortnite 1.8 2019 Milliarden US-Dollar und 2.4 2018 Milliarden US-Dollar.
Das Free-to-Play-Modell hat sich in der Spielebranche durchgesetzt. Wo Unternehmen wie Microsoft und Sony ihre Konsolen zum Selbstkostenpreis (Xbox und PlayStation) mit einer Locked-in-Logik verkauften (Spieler konnten nicht in Teams auf diesen Konsolen spielen), da sie hauptsächlich durch den Verkauf von Spielen Geld verdienten.
Epic Games mit Fortnite drehte dieses Modell um. Es machte das Spiel kostenlos und verkaufte Produkte innerhalb des Spiels.
Fortnite ist nicht nur ein traditionelles Freemium Modell, die wir normalerweise in der Softwarewelt finden. Es hatte drei Konsumarten, die sein gesamtes Geschäftsmodell mitgestalteten:
Rette die Welt, Premium-Modell: als Player-vs-Environment-Spiel gebaut, ist wie ein strukturiert Mission-basiertes Spiel. Im Gegensatz zum Battle Royal-Modus, der den Erfolg von Fortnite ermöglicht hat, ist Save the World für 14.99 $ erhältlich.
Battle Royale, Free-to-Play-Modell: Dieses Free-to-Play-Spiel wurde als Player-versus-Player- oder PvP-Spielmodus entwickelt und hat Viralität ausgelöst und Fortnite zu dem Erfolg gemacht, der es heute ist. Dieser Spielmodus ermöglichte es bis zu 100 Spielern, in verschiedenen Formaten allein, in Duos, in Trupps und mehr zu spielen. Die eingebaute Gruppendynamik und die Tatsache, dass sie frei verfügbar war, trugen dazu bei, das Ökosystem von Epic Games zum Strahlen zu bringen. Und es ist auch lukrativ für das Unternehmen, da Spieler V-Bucks (die virtuelle Währung von Fortnite) kaufen können, um ihre Charaktere anzupassen oder auf andere Weise.
Kreativmodus: Im Kreativmodus erhalten die Spieler Zugang zu einer privaten Insel, auf der sie das Ganze nach Belieben gestalten und andere einladen können. Dieser Modus ist ziemlich interessant, da er nicht nur Spielern, sondern auch Entwicklern oder solchen, die es werden wollen, ermöglicht, ihre eigene Spielumgebung zu erstellen.
Freeterprise-Modell
Ein Freeterprise ist eine Kombination aus Free und Enterprise, bei der kostenlose professionelle Konten durch das kostenlose Produkt in den Trichter getrieben werden. Wenn die Gelegenheit erkannt wird, weist das Unternehmen das kostenlose Konto einem Verkäufer innerhalb der Organisation (Innendienst oder Außendienst) zu, um es in ein B2B-/Unternehmenskonto umzuwandeln.
Wie Verbrauchermarken gezeigt haben, könnte das Freemium-Modell beides großartig sein Markteinführungsstrategie und einen kontinuierlichen Strom qualifizierter Leads generieren (allerdings erst nachdem die gesamte Organisation darauf ausgerichtet ist, diese Möglichkeiten zu identifizieren), beherrschten andere B2B-/Unternehmensunternehmen (die hauptsächlich an andere Unternehmen oder größere Konzerne verkaufen) ebenfalls das Freemium-Modell, jedoch auf einem B2B Skala.
Deshalb nenne ich das gerne „Freeterprise“. Unternehmen mögen Slack und Zoom sind großartige Beispiele dafür, wie Sie mit einem Freeterprise-Modell ein wertvolles Geschäft aufbauen können.
Zoom ist eine Videokommunikationsplattform, deren Mission es ist, „Videokommunikation reibungslos zu gestalten“. Zoom nutzt das virale Wachstum seines Freemium-Modells und nutzt dann seine Direktvertriebsmitarbeiter, um die Gelegenheit zu identifizieren und diese in B2B- und Unternehmenskonten zu kanalisieren.
Das sieht nach Zauberei aus, da Sie mit einem einzigen kostenlosen professionellen Konto beginnen und eine ganze Organisation hineinziehen können, um es in ein Unternehmen zu verwandeln
Wie ich in der erklärt habe Zoom-Geschäftsmodell Die gesamte Organisation muss jedoch um das Freeterprise-Modell herum strukturiert werden, bei dem das Unternehmen einerseits das kostenlose Produkt nahtlos als Einstiegspunkt in Unternehmen nutzt.
Und auf der anderen Seite können Vertriebsmitarbeiter, die eine starke Beziehung zum Konto aufbauen können, das gesamte Unternehmen an Bord holen und so aus einem kostenlosen professionellen Konto einen potenziellen Unternehmenskunden machen.
Dies führt natürlich dazu, dass das Unternehmen seine Ressourcen auf den Aufbau einer Armee qualifizierter Verkäufer ausrichtet, um das Volumen der durch das kostenlose Angebot generierten Leads zu bewältigen (im Jahr 2019 gab Zoom 54 % seiner Einnahmen hauptsächlich für die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter aus).
Gatekeeper-Modell
Beim Gatekeeper-Modell ist das marktbeherrschende Unternehmen zum wichtigsten Mittelsmann zwischen dem Markt und Millionen, wenn nicht Milliarden potenzieller Kunden geworden. In der vorangegangenen Ära haben viele Zwischenhändler durch die Fragmentierung des Marktes an Wert gewonnen und die Vertriebsmacht behalten.
In der Ära der Torwächter wurde der Markt vereinheitlicht und als solcher viel größer, aber der einzige Zwischenhändler (der Torwächter) ist auch derjenige, der die Vertriebsleitungen gesperrt hat und so die Kontrolle über den Zugang zu Millionen von Verbrauchern behält .
Daher geht es beim gesamten Gatekeeper-Geschäftsmodell darum, für Millionen kleiner Unternehmen zum Schlüssel für Endkunden zu werden.
Starkes Franchise-Geschäftsmodell
McDonald's ist ein starkes Franchise-Geschäftsmodell. Im Jahr 2021 stammten über 56 % der Gesamteinnahmen von Franchise-Restaurants. Das langfristige Ziel des Unternehmens ist der Übergang zu 95 % der Franchise-Restaurants (im Jahr 2020 machten Franchise-Restaurants 93 % der Gesamtzahl aus). Das Unternehmen erzielte im Jahr 23 einen Umsatz von über 2021 Milliarden US-Dollar, davon 9.78 Milliarden US-Dollar aus eigenen Restaurants und 13 Milliarden US-Dollar aus Franchise-Restaurants.
McDonald's folgt dem, was man definieren könnte als „schweres Franchise-Geschäftsmodell.“ 92 % der Restaurants sind Franchisenehmer. Mit dem langfristigen Ziel, 95 % der Franchise-Restaurants zu erreichen.
Das Franchising-Geschäftsmodell ist für die Expansion der Organisation sehr effektiv. Ein Franchisegeber lizenziert sein Know-how (das Verfahren, Schulungsmaterialien, Marke und mehr umfassen kann) für einen Franchisenehmer, der das Recht hat, die Produkte und Dienstleistungen des Franchisegebers gegen eine Lizenzgebühr zu verkaufen. In einigen Fällen erhält der Franchisegeber auch einen Prozentsatz der Einnahmen.
Humanistisches Unternehmensgeschäftsmodell
Der prominenteste Verfechter des humanistischen Unternehmensgeschäftsmodells ist Brunello Cucinelli. In der Tat, Geschäftsmodell von Brunello Cucinelli basiert auf drei wesentlichen Säulen:
Italienische Handwerkskunst,
Nachhaltiges Wachstum,
und exklusive Positionierung und Vertrieb.
Das Unternehmen erwirtschaftete 503 über 2017 Millionen Euro:
Das humanistische Unternehmen basiert auf der Prämisse, dass „Der Gewinn wird ohne Schaden oder Beleidigung für irgendjemanden erzielt, und ein Teil davon wird für jede Initiative reserviert, die die Bedingungen des menschlichen Lebens wirklich verbessern kann: Gottesdienste, Schulen, Gotteshäuser und kulturelles Erbe.“
EdTech: verbesserte Bildung durch Digitalisierung von Ad-Tech-Plattformen
EdTech ist der Versuch, Bildung effektiver zu gestalten, indem digitale und technische Technologien genutzt werden. Mehrere Akteure gehen dieses Problem auf unterschiedliche Weise an. Nachfolgend finden Sie einige Beispiele.
Zum Beispiel kann die Udemy-Geschäftsmodell versucht, jeden zu einem Ausbilder zu machen.
Udemy ist eine E-Learning-Plattform mit zwei Hauptteilen: der verbraucherorientierten Plattform (B2C). Und die Unternehmensplattform (B2B). Udemy verkauft Kurse an jeden auf seinem Kernmarktplatz, während Udemy for Business nur an B2B-/Unternehmenskonten verkauft wird. Daher hat Udemy zwei Hauptakteure: Ausbilder auf dem Marktplatz und Business-Ausbilder für die B2B-Plattform.
MasterClass wurde als Versuch gestartet, die Bildung zu verändern, findet Top-Talente und macht sie zu Ausbildern. Mit einem unkomplizierten Mitgliedschaftsmodell von 180 US-Dollar pro Jahr bietet die Streaming-Online-Bildungsplattform Zugriff auf alle ihre Kurse und die Neuerscheinungen auf der Plattform. Im Jahr 2020 wurde es auf über 800 Millionen Dollar geschätzt.
Duolingo ist eine EdTech-Plattform, die Gamification nutzt, um Millionen von Benutzern das Erlernen von Sprachen zu ermöglichen. Duolingo nutzt eine Mischung aus werbefinanzierten und Freemium-Modellen. Tatsächlich verdient die kostenlose App Geld durch Werbung. Kostenlose Benutzer werden auch in Premium-Abonnements mit einem werbefreien Erlebnis und mehr Funktionen geleitet.
Das Geschäftsmodell von Udacity nutzt stattdessen Partnerschaften mit Universitäten, um verschiedene Arten und Formate der Bildung auf der Grundlage von „Nano-Graden“ anzubieten.
Udacity ist eine Freemium-EdTech-Plattform, die MOOCs (Kurse, für die sich jeder anmelden kann) anbietet. Udacity arbeitet mit Unternehmen und Universitäten zusammen, um Nano Degrees anzubieten (kurzfristige Online-Bildungsprogramme, die sich auf spezialisierte Fähigkeiten in der Informatik konzentrieren). Der Benutzer zahlt entweder eine einmalige Gebühr oder eine Abonnementgebühr, um auf einen oder alle Kurse zuzugreifen.
Enterprise-Geschäftsmodell, das auf komplexen Verkäufen basiert
Bei einem Enterprise-Geschäftsmodell konzentriert sich ein Unternehmen auf Großkunden, in der Regel Fortune-500-Kunden, die über ein riesiges Budget von Millionen oder Milliarden Dollar verfügen. Diese Art von Geschäft basiert hauptsächlich auf komplexen Verkäufen.
Wie Peter Thiel in seinem erklärt Buch Null bis Eins, wenn es um den Vertrieb eines Unternehmens geht, ist es entscheidend zu verstehen, wo man steht. Tatsächlich basiert in einem Unternehmensgeschäftsmodell alles auf dem Abschluss großer Geschäfte.
Um den Erfolg des Unternehmens zu garantieren, ist es daher von entscheidender Bedeutung, erfahrene Vertriebsmitarbeiter mit der Kompetenz zu haben, diese großen Deals zu managen.
Insofern ist die klare Trennung zwischen Marketing und Vertrieb der entscheidende Punkt beim Versuch, ein Enterprise Business aufzubauen. Das liegt daran, dass Sie das richtige Ziel mit einem Laserfokus identifizieren müssen.
Meistens hat ein großes Unternehmen nur ein paar Dutzend potenzieller Kunden. Sobald Sie diese potenziellen Kunden identifiziert haben, müssen Sie die richtigen Ressourcen bereitstellen, um diese Geschäfte abzuschließen.
Fintech: Digitalisierung des Finanzsystems
Fintech-Geschäftsmodelle nutzen Technologie und Digitaltechnik, um die Finanzdienstleistungsbranche zu verbessern. Fintech-Geschäftsmodelle wenden daher Technologie auf verschiedene Anwendungsfälle für Finanzdienstleistungen an. Beispiele für Fintech-Geschäftsmodelle sind Affirm, Chime, Coinbase, Klarna, Paypal, Stripe, Robinhood und viele andere, deren Mission es ist, die Finanzdienstleistungsbranche zu digitalisieren.
Fintech-Geschäftsmodelle haben eines der schwierigsten aller Probleme in Angriff genommen. Wie das Finanzsystem durch Digitalisierung und Technologie transformiert werden kann. Dies ist eines der schwierigsten Probleme, da die Finanzbranche stark reguliert und sehr schwer zu transformieren ist.
Spieler wie PayPal haben es seit Beginn des digitalen Zeitalters versucht. Später haben sich auch andere Spieler wie Stripe dem Problem angenommen. Die Fintech-Welle ist sehr stark. Und da sich die Blockchain-Technologie auf dem Weg befindet, könnte dies auch der Fintech helfen, im kommenden Jahrzehnt einen Sprung nach vorne zu machen.
Geschäftsmodell für Instant-News
Twitter verdient auf zwei Arten Geld: Werbung und Datenlizenzierung. Im Jahr 2021 erwirtschaftete Twitter 4.5 Milliarden US-Dollar mit Werbung und 570 Millionen US-Dollar mit Datenlizenzen. Während Twitter einen Gesamtumsatz von 5 Milliarden US-Dollar erwirtschaftete, verlor es 221 Millionen.
Twitter hat sein Vermögen auf Kurznachrichten gegründet (bis 2017 140 Zeichen, dann erweitert auf 280), die es jedem ermöglichen, Nachrichten zu teilen, aber auch Updates, die zu Nachrichten werden.
Einer der mächtigsten Aspekte von Twitter ist seine Unmittelbarkeit, die zwar auch Probleme in der Medienbranche verursacht haben könnte, aber auch die Disintermediation von Nachrichten ermöglichte.
Zustellung auf der letzten Meile, On-Demand-Geschäftsmodelle
Die Zustellung auf der letzten Meile besteht aus einer Reihe von Aktivitäten in einer Lieferkette, die den Service und das Produkt zum Endkunden bringen. Der Name „Letzte Meile“ leitet sich von der Tatsache ab, dass sich dies in der Regel auf den letzten Teil der Lieferkette bezieht, der jedoch äußerst wichtig ist, da er der exponierteste, dem Verbraucher zugewandte Teil ist.
Last-Mile-Lieferung ist eines der am schwierigsten zu bewältigenden Probleme, da es außerhalb dessen liegt, was wir nennen Netzwerkeffekte. Kurz gesagt, es spielt keine große Rolle, welche Netzwerkeffekte ein Unternehmen über die Jahre angesammelt hat. Die letzte Meile ist die letzte Etappe der Lieferkette und dennoch äußerst wichtig (sie ist verbraucherorientiert, daher hängt das gesamte Kundenerlebnis davon ab).
Verschiedene Unternehmen gehen „die Probleme der letzten Meile“ an. Und als die Pandemie ausbrach, entwickelten sich ihre Geschäftsmodelle schnell weiter. Last-Mile ist auch mit On-Demand verflochten. Je mehr ein Produkt bestellt und schnell geliefert werden kann, desto enger wird die Kluft zwischen Einzelhandel/physischen Geschäften und digitalen Geschäften.
Jenseits von Amazon, Einige andere Plattformen gehen das Problem der letzten Meile an beginnend mit Essen und Transport. Doch sobald diese beiden Anwendungsfälle herausgefunden wurden. Dies lässt sich auf viele andere Branchen ausdehnen. Deshalb ist das Problem der letzten Meile Billionen wert.
Beim Geschäftsmodell für Lebensmittellieferungen nutzen Unternehmen Technologien, um Plattformen zu bauen, die es Benutzern ermöglichen, sich das Essen nach Hause liefern zu lassen. Dieses Geschäftsmodell ist in der Regel als Plattform und mehrseitiger Marktplatz aufgebaut, auf dem der Essenslieferant Geld verdient, indem er dem Restaurant und dem Kunden Provisionen in Rechnung stellt.
Lock-in-Geschäftsmodell
Apple ist ein produktbasiertes Unternehmen, das von Plattform-Geschäftsmodellen (wie Apple Store) angetrieben wird, bei denen der Umsatz immer noch hauptsächlich vom iPhone stammt. Das Unternehmen hat sich jedoch auch zu einem Dienstleistungsunternehmen (mit Apple Store, iTunes heißt jetzt Apple Music) und zu einem Unternehmen für tragbare Produkte entwickelt, das das am schnellsten wachsende Segment darstellt.
Apple ist in der Geschäftswelt (neben der Einführung wunderschön gestalteter Technologieprodukte) für seine Philosophie bekannt, sein Ökosystem so geschlossen wie möglich zu halten. Apple-Geräte kommunizieren nahtlos miteinander, um ein großartiges Erlebnis zu schaffen.
Während die reibungslose Erfahrung für Benutzer durch Apples Geräte seine Produkte für Millionen von Menschen überzeugend macht, kann die fehlende Integration mit Produkten außerhalb seines Ökosystems auch frustrierend sein.
Eine Locked-in-Erfahrung kann großartig sein, um so viel Kontrolle über die Benutzererfahrung zu haben und Kunden dazu anzuregen, mehr Produkte des Unternehmens zu kaufen. Auf lange Sicht kann dies auch ein Nachteil sein, da die Wettbewerber, die auf einen offenen Ansatz setzen, schneller wachsen können.
Solange das Unternehmen weiterhin in die Entwicklung großartiger Produkte investieren, sie miteinander integrieren kann, um ein nahtloses Erlebnis zu schaffen, und eine starke Vertriebspipeline aufrechterhält, könnte dieses Modell funktionieren.
Long-Tail-Geschäftsmodell
Das Long-Tail-Geschäftsmodell wurde durch den ehemaligen Redakteur des Wired Magazine, Chris Anderson, populär gemacht, der den Ausdruck „Long Tail“ prägte und ein Buch zu diesem Thema mit dem Titel „The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More“ schrieb. Das Long-Tail-Geschäftsmodell legt nahe, dass Unternehmen vom Verkauf von Nischenprodukten mit geringem Volumen profitieren können. Theoretisch ist der Verkauf einer beträchtlichen Anzahl dieser Produkte rentabler als der Verkauf weniger, beliebterer Produkte.
A Long-Tail-Geschäftsmodell kann ein sehr wirkungsvoller Weg sein, um in einen bestehenden Markt einzudringen, der von etablierten Unternehmen dominiert wird. Der Long-Tail-Player wird in der Lage sein, Benutzern und Kunden ein überzeugendes Wertversprechen zu bieten, da er sich darauf konzentriert, die meisten Nischenprodukte jeder Kategorie zu finden. So haben einst Startups, die dann zu Tech-Giganten wurden, ganze Industrien neu organisiert. Amazon hat es zuerst mit Büchern gemacht, dann mit allem anderen. Netflix hat es mit Filmen und Serien geschafft. Google hat es mit Informationen gemacht. Und Facebook hat es mit der Vernetzung geschafft.
Loss-Leader-Geschäftsmodell
Ein Verlustführer verliert bewusst Geld bei einem Produkt, um entweder in einen Markt einzutreten oder Kunden für ein anderes Geschäftssegment (Zusatzgeschäft) zu gewinnen. Daher werden bei guter Ausführung die Verluste durch die Gewinne aus dem Verkauf von Nebenprodukten oder dem Gewinn von Marktanteilen ausgeglichen. Daher könnte es zu einem langfristigen Vorteil führen.
Das Lockvogelangebot setzt normalerweise auf ein Hakenprodukt oder eine Dienstleistung oder eine Reihe von Produkten und Dienstleistungen, die zum Selbstkostenpreis oder mit Verlust verkauft werden, aber sie dienen dazu, den Kundenstamm zu erweitern und ihn auf andere Produkte und Dienstleistungen zu lenken.
Geschäftsmodell der Unternehmensberatung
Als eines der erfolgreichsten Beratungsunternehmen der Welt verdient Accenture Geld mit dem Verkauf von Beratungsleistungen in verschiedenen Branchen (von Finanzdienstleistungen bis hin zu Kommunikation und Technologie). Ein Beratungsgeschäftsmodell basiert oft darauf, talentierte Leute mit der Einstellung von Leuten einzustellen und sie an mehreren Kundenprojekten arbeiten zu lassen. Der Kunde zahlt eine Gebühr, die je nach den Anforderungen der Dienstleistung pro Stunde oder pro Tag festgelegt werden kann. Accenture konnte aufgrund von Beratungsdiensten auf der ganzen Welt einen Wert von mehreren Milliarden Dollar aufbauen.
Market-Maker-Modell
Einige Plattformen schaffen Liquidität, indem sie Hunderte von Vermittlern entfernen, die verwendet werden, um den Markt zu sperren. Wenn das passiert, wird der Markt mit der Zeit größer und liquider. Dadurch kann die Plattform als Market Maker oder Preismacher fungieren, indem sie sie liquide macht.
Dynamische Preisgestaltung ist die Praxis, mehrere Preispunkte basierend auf mehreren Faktoren zu haben, wie z. B. Kundensegmente, Spitzenzeiten des Service und zeitbasierter Verbrauch, die es dem Unternehmen ermöglichen, dynamische Preisgestaltung anzuwenden, um seine Umsatzgenerierung zu steigern.
Einer der Hauptvorteile einer Plattform wie Uber ist die Tatsache, dass sie in der Lage ist, Liquidität auf der Plattform zu schaffen, indem sie von Zeit zu Zeit Taucher und Fahrer, auch mit, aufteilt dynamische Preisgestaltung.
Geschäftsmodelle von Marktplätzen
Marktplätze und Plattformen sind zu den dominantesten Geschäftsmodellen des digitalen Zeitalters geworden. Und sie haben sich in verschiedene Arten von Plattformen verwandelt. Von denen, die Produkte, Dienstleistungen (oder beides) anbieten. Für diejenigen, die nur B2B, B2C oder C2B handeln. Und diese Marktplätze und Plattformen, die sich primär auf Peer-to-Peer-Basis entwickelt haben, vs. drei- oder mehrseitige.
Ein Marktplatz ist eine Plattform, auf der Käufer und Verkäufer interagieren und Geschäfte tätigen. Die Plattform fungiert als Marktplatz, der Gebühreneinnahmen von einer oder allen an der Transaktion beteiligten Parteien generiert. Normalerweise können Marktplätze auf verschiedene Arten klassifiziert werden, z. B. solche, die Dienstleistungen vs. Produkte verkaufen, oder solche, die Käufer und Verkäufer auf B2B-, B2C- oder C2C-Ebene verbinden. Und diese Marktplätze verbinden zwei Hauptakteure oder mehr.
Mehrmarken-Geschäftsmodell
Bereits in den späten 1990er Jahren In der Mode-Luxusindustrie begann ein Krieg um die Übernahme von Gucci. Dieser Krieg sah ein Armdrücken zwischen ihnen Kering-Gruppe – ein Unternehmen, das in den 1960er Jahren als Holzhandelsorganisation gegründet wurde – und LVMH-Gruppe – ein Unternehmen, das einige Jahrzehnte zuvor hauptsächlich als Bauunternehmen gegründet wurde, um zu einer der bekanntesten Luxusmarken der Welt zu werden.
In dem Krieg ging es darum, wer die größte Luxusgruppe werden würde – ausgetragen von den beiden reichsten Männern Frankreichs –, aber auch darum, wer das diversifizierteste Luxusimperium sein würde. Schließlich landete Gucci bei der Kering Group, die von LVMH zu einem hohen Preis verkauft wurde.
Gleichzeitig übernahm LVMH Fendi. Heute verfügen sowohl die Kering Group als auch LVMH über ein riesiges Markenportfolio.
Das Markenportfolio der Kering Group erwirtschaftete 15 über 2017 Milliarden Euro
LVMH baute ein Portfolio von Marken und Häusern auf, die 42 einen Umsatz von über 2017 Milliarden Euro erwirtschafteten
Beide Konzerne verfolgen heute ein Mehrmarkengeschäft Strategie basierend auf der Schaffung von Skaleneffekten auf zentraler Ebene; während das Maison und die Häuser Teil des Portfolios bleiben und unabhängig betrieben werden.
Dieser Mehrmarkenansatz nutzt sowohl die Zentralisierung für bestimmte Aspekte des Geschäfts (Zusammenarbeit zwischen den Marken, Größenvorteile, bessere Lieferkette, gemeinsame Branding-Initiativen) als auch die Dezentralisierung für andere (ermöglichen eine agile Entscheidungsfindung, bewahren die Einzigartigkeit jeder Marke, um sie zu erhalten). seine Kreativität ist hoch).
Dieser Ansatz zur Geschäftsmodellierung kann sehr effektiv sein, wenn Sie versuchen, ein Imperium aufzubauen! Es erfordert jedoch massive Ressourcen, um im Laufe der Jahre eine Akquisitionskampagne zu entwickeln. Tatsächlich stammten diese beiden Gruppen aus unterschiedlichen Branchen und nutzten die durch ihre Kernaktivitäten generierte Liquidität, um in den Luxusmarkt einzusteigen.
Multi-Business-Modell
Amazon betreibt ein Plattform-Geschäftsmodell als Kernmodell mit mehreren Geschäftseinheiten darin. Einige Einheiten, wie Prime und das Werbegeschäft, sind stark an die E-Commerce-Plattform gebunden. Zum Beispiel hilft Prime Amazon dabei, Stammkunden zu belohnen und so sein Plattformgeschäft zu verbessern. Andere Einheiten wie AWS trugen dazu bei, die technische Infrastruktur von Amazon zu verbessern.
Wenn Sie sich Amazon ansehen, ist es verlockend, über sein „Geschäftsmodell“ zu sprechen. Doch Amazon ist eine Reihe von kombinierten Geschäftsmodellen, die sich über folgende Bereiche erstrecken:
E-Commerce-Plattform für Verbraucher.
Erstanbieter-Verkäuferplattform (Amazon besitzt eine Reihe von Marken wie AmazonBasics).
Plattform und Dienste von Drittanbietern (Amazon hostet Drittanbieter).
Amazon Prime.
Amazon-Werbung.
Amazon AWC B2B/Enterprise Cloud-Plattform.
Der Kern von Amazon war schon immer die E-Commerce-Plattform, aber im Laufe der Jahre, als Nebeneffekt der Entwicklung angrenzender Teile des Geschäfts, um ihren Kern zu erhalten. Amazon baute erfolgreiche Programme auf (Prime und AWS sind Beispiele), die zu eigenständigen Unternehmen wurden.
Dies ist das Ergebnis eines kontinuierlichen Modus aggressiven Wachstums und geschäftlicher Innovationen, die Amazon expandieren ließen, und sein Geschäftsmodell neu erfinden (AWS hat eine ganz neue Logik als das E-Commerce-Kerngeschäft und könnte möglicherweise ein Spin-off von Amazon sein).
Mehrseitiges Plattform-Geschäftsmodell
Wenn ich zumindest zum Zeitpunkt des Schreibens dieses Artikels ein professionelles soziales Netzwerk sehe, werden Sie sicher an LinkedIn denken. Tatsächlich ist LinkedIn mit über fünfhundert Millionen Nutzern weltweit eine Plattform, die mehreren Interessengruppen einen Mehrwert bietet.
Kurz gesagt, auf einem Peer-to-Peer-Marktplatz fungiert ein Unternehmen als „unsichtbarer“ Mittelsmann, der Transaktionen und Interaktionen zwischen Verkäufern und Käufern so reibungslos wie möglich gestaltet.
Für ein mehrseitige Plattformbietet das Unternehmen Dienstleistungen für beide Seiten an.
Beispielsweise verkauft LinkedIn Abonnementdienste an Personalmanager, um Kandidaten für offene Stellen zu finden. Gleichzeitig bietet LinkedIn einen weiteren Abonnementdienst für Personen, die nach Stellenangeboten suchen.
Da der Wert der Plattform von der Fähigkeit von LinkedIn abhängt, Personalmanagern qualifizierte Kandidaten anzubieten, hat LinkedIn daher auch eine Online-Lehrplattform, die zusammen mit einem Abonnement professionelle Kurse für Jobsuchende anbietet.
Multimodales Geschäftsmodell
Lyft ist ein Transport-as-a-Service-Marktplatz, der es Fahrgästen ermöglicht, einen Fahrer für eine Fahrt zu finden. Lyft hat auch um eine multimodale Plattform erweitert, die mehr Optionen wie Bike-Sharing oder Elektroroller bietet. Lyft verdient hauptsächlich Geld, indem es Gebühren von Fahrern erhebt, die Fahrten auf der Plattform absolvieren.
Lyft ist ein Transport-as-a-Service On-Demand-Marktplatz Dadurch können Fahrer schnell einen Fahrer finden und von einem Ort zum anderen gelangen. Lyft hat jedoch auch mit einem multimodalen Angebot expandiert Plattform das gibt mehr Optionen wie Bike-Sharing oder Elektroroller.
Unterauslastung: Fahrzeuge werden die meiste Zeit nicht genutzt.
Ineffizienz: Der große Besitz von Fahrzeugen veranlasste die Städte auch, große Parkplätze zu bauen, die einen guten Teil der Stadtlandschaften der Städte einnehmen.
Ungleichheit: Der Besitz von Autos ist nach wie vor ein großes Problem für viele Menschen, die es sich nicht leisten können, ein Auto zu kaufen.
Von dort aus bietet es den Kunden verschiedene Optionen, die je nach kurzfristigem Transportbedarf vom Auto auf Bike-Sharing oder Elektroroller umsteigen können.
Geschäftsmodell mit mehreren Produkten (Octopus).
Das Geschäftsmodell von OYO ist eine Mischung aus Plattform und Marke, wobei das Unternehmen in erster Linie als Aggregator von Häusern in ganz Indien begann und sich schnell in andere Branchen verlagerte, von Freizeit über Co-Working bis hin zu Geschäftsreisen. In einer Art Oktopus Geschäftsstrategie Erweiterung auf das gesamte Spektrum kurzfristiger Immobilien.
In seiner Ausdehnung Strategie, OYO startete in Indien, wechselte aber schnell in andere Branchen. Von dort aus baute es ein Portfolio von Produkten auf, die jeweils parallel zu seiner Expansion eingeführt wurden Strategie, um größere geografische Gebiete, aber auch verschiedene Marktsegmente abzudecken.
Vom unteren Ende des Reisemarktes bis zum oberen Ende mit seinem Townhouse, einer Art modernem Boutique-Hotel. Weitere Expansion in den Bereichen Co-Working und Geschäftsreisen.
Diese Art von Geschäftsmodell ist schnell ausgerichtet Markteinführungsstrategie das sich in alle Richtungen bewegt, um das End-to-End-Erlebnis für Reisende so weit wie möglich zu erweitern und abzudecken.
On-Demand-Abonnement-basiertes Geschäftsmodell
Netflix ist ein abonnementbasiertes Geschäftsmodell, das mit drei einfachen Plänen Geld verdient: Basic, Standard und Premium, die den Zugriff auf Stream-Serien, Filme und Shows ermöglichen. Durch die Nutzung einer Streaming-Plattform erwirtschaftete Netflix im Jahr 29.6 über 2021 Milliarden US-Dollar mit einem Betriebsergebnis von über 6 Milliarden US-Dollar und einem Nettogewinn von über 5 Milliarden US-Dollar.
Wir gehen jetzt davon aus, dass wir unsere Lieblingsshows und -serien auf Abruf sehen müssen. Doch das traditionelle Mediengeschäftsmodell ist seit Jahrzehnten auf feste Zeitpläne angewiesen. Sie haben entweder die Late Show zu dem Zeitpunkt gesehen, als sie ausgestrahlt wurde, oder Sie sollten auf die nächste Kopie dieser Episode warten.
Manchmal wird ein Geschäftsmodell erst möglich, wenn sich die Technologie weiterentwickelt. Teilweise ist auch etwas Kreativität gefragt, wenn die Technik nicht hilft. Beispielsweise startete Reed Hastings, CEO und Gründer von Netflix, 1997 ein Geschäft, das auf dem Verleih von DVDs basierte.
Dieses Geschäft trägt heute zu einem kleinen Teil der Netflix-Einnahmen bei, war aber damals der Kern des Geschäfts, und das schon seit Jahren. „On-Demand“ war damals mit dem Pay-per-Rental-Geschäftsmodell möglich.
Binge-Watching ist das gleichzeitige Anschauen von Fernsehserien. In einer Rede beim Edinburgh Television Festival im Jahr 2013 sagte Kevin Spacey: „Wenn sie Binge wollen, dann sollten wir sie Binge lassen.“ Dieses neue Inhaltsformat würde von Netflix populär gemacht und seine TV-Serie auf einmal gestartet.
Eins-zu-eins-Geschäftsmodell
Hast du jemals gehört von TOMS Schuhe? Wie Sie dem Namen entnehmen können, handelt es sich um eine Firma, die Schuhe herstellt. Was ist neu daran? Der Gründer von TOMS Shoes hat sich ein Modell ausgedacht, bei dem für ein verkauftes Paar Schuhe ein weiteres Paar an Kinder auf der ganzen Welt verschenkt wird, die sich diese nicht leisten können.
Diese Art von Modell könnte als eine Art Hybrid angesehen werden, der Profit- mit Non-Profit-Modellen kombiniert. Tatsächlich hat sich TOMS Shoes im Laufe der Zeit als rentabel und nachhaltig erwiesen.
Tatsächlich wirkt die Non-Profit-Seite des Geschäftsmodells wie ein ausgezeichneter Propeller für das Geschäft. Jeder möchte am Wachstum eines Unternehmens teilhaben, das nicht nur Schuhe verkauft, sondern sich um Kinder auf der ganzen Welt kümmert.
Somit ist es nicht mehr nur ein Paar Schuhe; Es ist eine Geschichte, an der Sie teilhaben möchten.
Open-Source-Geschäftsmodell
Fastly folgt einem Enterprise-Geschäftsmodell, das eine Edge-Cloud-Plattform bietet. Das Geschäftsmodell von Fastly nutzt eine aktive Community von Entwicklern. Ein guter Teil seiner Einnahmen wurde als Unternehmensgeschäft für Vertriebs- und Marketingprozesse ausgegeben. Das Unternehmen hat Dutzende von Außendienstmitarbeitern und Verkaufsleitern. Gegen eine monatliche Gebühr erhalten Unternehmenskunden Zugriff auf die Plattform, Kontoverwaltung und erweiterten Kundensupport. Im Jahr 2021 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von über 354 Millionen US-Dollar, davon über 313 US-Dollar von 445 Unternehmenskunden.
Apropos Kundenakquise Strategie, das Open-Source-Modell unterscheidet sich nicht wesentlich von Freemium/Freeterprise. Es gibt den Basisdienst/das Produkt, das kostenlos angeboten wird, und eine kostenpflichtige Business/Enterprise-Version.
Es gibt jedoch einen entscheidenden Unterschied.
Während in einem Freemium und Freeterprise das kostenlose Produkt zentral vom Unternehmen gebaut, entwickelt und gewartet wird.
Nach einem Open-Source-Modell wird das kostenlose Produkt von einer offenen Entwicklergemeinschaft gebaut, entwickelt und teilweise gewartet.
Diese Entwickler sind keine Mitarbeiter des Unternehmens, sondern Teil einer unabhängigen Community. Das bedeutet, dass das Unternehmen, das die Premium-Version der Open-Source-Software verkauft, darauf achten muss, wie es sie monetarisiert, um die Entwicklergemeinschaft, die das Projekt überhaupt erst ermöglicht hat, nicht zu enttäuschen.
Open-Core-Geschäftsmodell
Während der Begriff von Andrew Lampitt geprägt wurde, ist Open Core eine Weiterentwicklung von Open Source. Wo ein Kernteil der Software/Plattform kostenlos angeboten wird, während darüber hinaus Premium-Funktionen oder Add-Ons gebaut werden, die von dem Unternehmen, das die Software/Plattform entwickelt hat, zu Geld gemacht werden. Ein Beispiel für das Open-Core-Modell von GitLab, bei dem der gehostete Dienst kostenlos und offen ist, während die Software geschlossen ist.
Die zentrale Value Proposition der Open-Source-Core-Anbieter war die Freiheit von Vendor-Lock-in. Schließlich sind die Kernelemente der PRODUKTE sind Open Source, entwickelt von einer globalen Community. Der Kern PRODUKTE ist nicht im Besitz eines einzelnen Unternehmens, sondern in fast allen wichtigen Fällen der Apache Software Foundation (ASF). Wenn das Schlimmste passiert und wir aussteigen Geschäft, wird der Code in der ASF weiterleben. Du bist sicher. Wenn Sie uns nicht mögen, es ist Open Source. Sie sind geschützt. Ich weiß nicht, was als nächstes passiert, aber hey Open Source.
Ein wichtiges Geschäftsmodell, das es zu verstehen gilt offener Kern is Gitlab:
GitLab wurde 2013 von den ukrainischen Entwicklern Dmitriy Zaporozhets, Valery Sizov und Sytse Sijbrandij als Quellcodeverwaltungslösung für kollaborative Softwareteams entwickelt. GitLab ist ein webbasiertes Open-Source-DevOps-Tool, das Funktionen zur Problemverfolgung und zur kontinuierlichen Integration und Bereitstellungspipeline bietet. Es verdient Geld über seine beiden kostenpflichtigen Hauptpläne (Premium & Ultimate) und über seine Abonnement-Add-Ons.
Peer-to-Peer-Geschäftsmodell
Airbnb ist ein Plattform-Geschäftsmodell, das Geld verdient, indem es Gästen eine Servicegebühr zwischen 5 % und 15 % der Reservierung berechnet, während die Provision von Gastgebern in der Regel 3 % beträgt. Aufgrund der Pandemie erweitert Airbnb sein Geschäftsmodell und experimentiert mit neuen Formaten wie Online-Erlebnissen, um zu vollständig digitalen Erlebnissen überzugehen.
Ein Peer-to-Peer-Geschäftsmodell basiert auf der Prämisse, sowohl für die Nachfrage- als auch für die Angebotsseite Wert zu schaffen, während das Unternehmen, das als Mittelsmann fungiert, durch Provisionen Geld verdient.
Unternehmen wie Airbnb haben die moderne Version des Peer-to-Peer-Geschäftsmodells implementiert. Da sich die Technologie schnell weiterentwickelt hat, hat sie im Fall von Airbnb gewonnen, nur weil sie reibungslose Transaktionen zwischen Gastgebern und dem Gastgeber ermöglichte.
Die Plattform funktioniert reibungslos, und Airbnb greift nur ein, um Vertrauen zu schaffen und das Risiko für die beteiligte Partei zu mindern.
Plattformunabhängiges Modell
Grammarly nutzt einen Freemium-Dienst, bei dem kostenlose Benutzer aufgefordert werden, zu einem kostenpflichtigen Abonnement zu wechseln. Grammarly verdient Geld, indem es Premium-Pläne ab 11.66 $ bis 29.95 $ pro Monat verkauft. Das Unternehmen verdient auch Geld, indem es seinen bezahlten Benutzern menschliche Korrekturlesedienste verkauft.
erklärte der CEO von Grammarly TechCrunch Einer der Hauptvorteile von Grammarly ist sein „plattformunabhängiger Ansatz“. Kurz gesagt, Grammarly konzentriert sich darauf, überall dort zu sein, wo der Benutzer sein muss.
Dieser Ansatz macht das Wertversprechen von Grammarly in einer Tech-Welt überzeugend, die von den Tech-Giganten dominiert wird, die versuchen, die End-to-End-Erfahrung der Benutzer abzudecken und sie so in ihren Walled Gardens einzusperren.
Grammatik versucht stattdessen, unabhängig von der Plattform überall zu sein, wodurch der Benutzer die Plattform frei wählen kann.
Plattform-Geschäftsmodell
Ein Plattform-Geschäftsmodell generiert Wert, indem es Interaktionen zwischen Personen, Gruppen und Benutzern ermöglicht, indem es Netzwerkeffekte nutzt. Plattform-Geschäftsmodelle bestehen in der Regel aus zwei Seiten: Angebot und Nachfrage. Der Beginn der Interaktionen zwischen diesen beiden Seiten ist eines der entscheidenden Elemente für den Erfolg eines Plattform-Geschäftsmodells.
Während sich heute jedes Unternehmen mit einem Minimum an technologischem Setup als Plattform-Geschäftsmodell bezeichnen möchte, ist die Plattform Geschäftsmodell hat besondere Merkmale. Es genießt Netzwerkeffekte; es ermöglicht Interaktionen zwischen seinen wichtigsten Teilnehmern. Und um loszulegen, muss es das sogenannte Huhn und Ei lösen Strategie Problem, bei dem die Plattform herausfinden muss, auf welcher Seite sie von der Plattform treten soll.
Definition Netzwerkeffekte: Der Wert eines Dienstes/einer Plattform steigt mit jedem weiteren Nutzer, je mehr Nutzer hinzukommen.
Untertyp
Beschreibung – Beispiel
Direkt, Gleiche Seite oder Einseitig
Wenn mehr Benutzer hinzukommen, steigt der Wert der Plattform für jeden zusätzlichen Benutzer. Nehmen wir den Fall einer Social-Media-Plattform wie Facebook, Instagram, TikTok, LinkedIn und Twitter. Je mehr Benutzer beitreten, desto wertvoller wird die Plattform für jeden zusätzlichen Benutzer, da der neue Benutzer möglicherweise exponentiell reichhaltigere und breitere Inhalte findet (vorausgesetzt, die Plattform kann Überlastung oder Verschmutzung verhindern).
Indirekt oder Cross-Side
In diesem Fall macht ein Benutzertyp, der der Plattform beitritt, diese für andere Benutzertypen wertvoller. Nehmen Sie den Fall von LinkedIn. Während LinkedIn von den gleichseitigen Netzwerkeffekten profitiert, wird die Plattform für Benutzer, die ihre Karriere verbessern möchten, wertvoller, wenn mehr Benutzer hinzukommen. Gleichzeitig profitiert LinkedIn von indirekten oder seitenübergreifenden Netzwerkeffekten. Mehr Benutzer, die der Plattform beitreten, um ihre Karriere voranzutreiben, machen sie für Personalvermittler (also einen anderen Benutzertyp) wertvoller, da sie auf der Plattform qualifiziertere Kandidaten finden können.
Beidseitig
Nehmen Sie den Fall von LinkedIn. Während LinkedIn von den gleichseitigen Netzwerkeffekten profitiert, wird die Plattform für Benutzer, die ihre Karriere verbessern möchten, wertvoller, wenn mehr Benutzer hinzukommen. Gleichzeitig profitiert LinkedIn von indirekten oder seitenübergreifenden Netzwerkeffekten. In diesem Fall macht ein Benutzertyp, der der Plattform beitritt, diese für andere Benutzertypen wertvoller. Mehr Benutzer, die der Plattform beitreten, um ihre Karriere voranzutreiben, machen sie für Personalvermittler (also einen anderen Benutzertyp) wertvoller, da sie auf der Plattform qualifiziertere Kandidaten finden können.
Mehrseitig
In diesem Fall werden mehr als zwei Benutzertypen von der Netzwerkdynamik angetrieben. Nehmen Sie den Fall von Uber Eats; Je mehr Restaurants der Plattform beitreten, desto wertvoller wird die Plattform für Esser. Gleichzeitig haben Uber-Fahrer durch die Nutzung der bestehenden Plattform zusätzliche Fahrmöglichkeiten. So können sie ein zusätzliches Einkommen erzielen, indem sie Lebensmittel liefern, anstatt Fahrten anzubieten. Das macht die Gesamtplattform für die drei Hauptbenutzertypen viel wertvoller: Esser, Restaurants und Fahrer.
Ein Netzwerkeffekt ist ein Phänomen, bei dem sich der Wert des von der Plattform angebotenen Dienstes für diejenigen, die später beitreten, umso mehr verbessert, je mehr Personen oder Benutzer einer Plattform beitreten.Bei einem negativen Netzwerkeffekt könnte der Wert der Plattform mit zunehmender Nutzung oder Größe des Netzwerks schrumpfen. In Plattform-Geschäftsmodellen tragen Netzwerkeffekte dazu bei, dass die Plattform für den nächsten Benutzer, der hinzukommt, wertvoller wird. Negative Netzwerkeffekte (Überlastung oder Umweltverschmutzung) reduzieren den Wert der Plattform für den nächsten Benutzer, der hinzukommt.
Da die Plattform – normalerweise – zwei oder mehr Hauptakteure hat, ist ihr Leistungsversprechen auch auf diese mehreren Akteure abgestimmt. Zum Beispiel auf einer Plattform wie Uber, Fahrer waren der Schlüssel, um den Service überhaupt erst wert zu machen. Auf einer Plattform, wie Airbnb, Hosts und die Verfügbarkeit einer Vielzahl von Häusern waren entscheidend für den Start der Plattform.
Daher muss ein Plattform-Geschäftsmodell herausfinden, wie die Seite der Plattform gestartet werden kann, die automatisch Netzwerkeffekte auf der anderen Seite auslöst (z. B. je mehr Fahrer bei Uber, desto wertvoller ist die Plattform für die Fahrgäste).
Aber Vorsicht, selbst wenn Plattform-Geschäftsmodelle skalieren, können sie sehr schnell außer Kontrolle geraten negative Netzwerkeffekte.
Definition Negative Netzwerkeffekte: Der Wert des Dienstes/der Plattform sinkt für jeden zusätzlichen Benutzer, wenn mehr Benutzer hinzukommen. Dies kann auf Überlastung (wenn eine erhöhte Nutzung von der Plattform nicht bewältigt werden kann) oder Verschmutzung (wenn die erhöhte Größe des Netzwerks macht es schwierig, inkrementell Mehrwert zu schaffen, und stattdessen schrumpft sein Wert).
Beschreibung – Beispiel
Überlastung (erhöhte Nutzung)
In diesem Fall verringert sich die Dienstqualität, wenn bestimmte Teile des Netzwerks viel mehr Daten übertragen, als sie verarbeiten können. Dies geschieht normalerweise aufgrund von Skalierungsbeschränkungen und Rauschen aufgrund von Kurationsbeschränkungen. Da es sich um ein technologisches Problem handelt, äußert es sich in einer Verlangsamung des Dienstes oder möglicherweise einem Absturz der Plattform. Nehmen wir den Fall von Diensten wie YouTube, die wegen zu viel Traffic abstürzen. Oder, wenn Sie ein Profi sind, stürzt ein Dienst wie Slack ab, da er die Verkehrsspitzen nicht bewältigen kann. Das wird zu einem Bärendienst mit möglichen negativen Netzwerkeffekten, weil Sie plötzlich ein ganzes Team daran hindern, richtig zu funktionieren. Daher kann ein negativer Netzwerkeffekt exponentiell negative Folgen haben. Nutzer würden beispielsweise massenhaft auf Alternativen ausweichen, wenn dies wiederholt vorkäme, und so strukturellen Schaden im Netzwerk anrichten.
Netzwerkverschmutzung (erhöhte Größe)
Der Fall der Umweltverschmutzung hängt eher mit der Fähigkeit der Plattform zusammen, ihren Dienst in großem Umfang relevant zu halten. Stellen Sie sich also den Fall einer Plattform wie Twitter vor, bei der der Hauptwert der Feed ist. Da Twitter immer beliebter wird, muss sichergestellt werden, dass die nutzergenerierten Inhalte qualitativ den Anforderungen entsprechen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass der Twitter-Feed des Nutzers an Relevanz verliert und an Wert verliert. Oder stellen Sie sich den Fall vor, mit dem viele nutzergenerierte Plattformen heute konfrontiert sind, wo Spambots übernehmen. Angenommen, die Plattform kann diesen automatisch generierten Inhalt nicht verarbeiten. In diesem Fall kann es schnell an Wert verlieren, da der Dienst für die Benutzer wertlos wird (man nehme den Fall eines Benutzers, der wegen Spamming eine Stunde am Tag damit verbringen muss, den Feed zu bereinigen).
Das Play-to-Earn-Modell ist ein Geschäftsmodell, das es Spielern ermöglicht, Kryptowährung und NFTs zu farmen oder zu sammeln, die auf dem Markt verkauft werden können. Dieses Modell ist bereits zu einem Standard in der „Krypto-Gaming-Branche“ geworden, wo die Blockchain-basierten Spiele es ermöglichen, dass die Token-Ökonomie als Anreizmechanismus in großem Maßstab für Benutzer zum Spielen und Engagement einsetzt.
Das spielen, um zu verdienen Modell ist eine Weiterentwicklung in Richtung der Ermöglichung von Community-basiertem Spielen, zusätzlich zu dem BlockchainDurch NFTs.
Datenschutz als innovatives Geschäftsmodell
DuckDuckGo verdient auf zwei einfache Arten Geld: Werbung und Affiliate-Marketing. Werbung wird basierend auf den in das Suchfeld eingegebenen Schlüsselwörtern angezeigt. Affiliate-Einnahmen stammen aus Amazon- und eBay-Affiliate-Programmen. Wenn Benutzer kaufen, nachdem sie über DuckDuckGo auf diese Seiten gelangt sind, erhält das Unternehmen eine kleine Provision.
Während Menschen in ihrem Leben immer nach privaten Momenten gesucht haben, hat Privatsphäre in der heutigen Zeit eine neue und erneuerte Bedeutung erlangt:
Mit dem Aufstieg des Internets und dem Aufstieg von Unternehmen, die Geld verdienen, indem sie Benutzerdaten sammeln, ist der Datenschutz zu einem Problem geworden. Da viele Unternehmen von den Bedenken der Menschen ausgehen, ist der Datenschutz zu einer Industrie geworden.
Ein Teil davon wurde durch die Praxis von Google angeheizt, Benutzerdaten zu sammeln. Je mehr Menschen sich dessen bewusst werden Google-Geschäftsmodell, suchen sie nach Alternativen, die die Privatsphäre respektieren.
Wenn Sie „Datenschutz“ in das Google-Suchfeld eingeben, finden Sie unter den häufigsten verwandten Suchanfragen „Datenschutz Google:“
Wenn Sie auf „Datenschutz Google“ klicken, erhalten Sie auf der rechten Seite eine Wissenspanel die „Datenschutzbedenken in Bezug auf Google“ hervorhebt:
Kurz gesagt, Google selbst enthüllt die Existenz einer Branche, die sich um den Online-Datenschutz dreht.
In diesem Szenario a Suchmaschine wie DuckDuckGo, das seinen Erfolg darauf aufgebaut hat, die Daten der Benutzer spontan zu übertragen, um eine private Navigation zu ermöglichen, wächst ziemlich schnell.
Proptech oder Immobilien auf Steroiden (durch Digital und Tech)
PropTech steht für Property Technology, ist eine relativ junge Bewegung in der Immobilienbranche. Eine Bewegung ist ein innovativer Ansatz, der mithilfe von Technologie optimiert, wie Verbraucher und Immobilienfachleute mit Immobilien interagieren. PropTech nutzt daher die Digitalisierung, um Immobilienverwaltern, Eigentümern, Bauherren und Vermietern bei der Verwaltung ihrer Vermögenswerte zu helfen.
Ein wichtiges Beispiel dafür ist die Geschäftsmodell von Zillow. Sie können den Proptech-Geschäftsmodelltyp als eine Möglichkeit sehen, eine sehr alte Industrie zu erneuern, indem Sie die Immobilien-Wertschöpfungskette durch Technologie automatisieren.
Zillow ist ein Online-Immobilienmarkt, der Käufer und Verkäufer sowie Mieter und Vermieter über eine riesige Plattform mit personalisierten Such- und Entdeckungserlebnissen und einer einfachen Benutzeroberfläche für Kauf/Miete und Verkauf/Auflistung zusammenbringt. Das Unternehmen verdient Geld, indem es eine Gebühr auf den Verkauf und zusätzliche Dienstleistungen wie Premium-Agenten und Hypothekendienste für Käufer erhebt.
Rasiermesser- und Klingenmodell
Das Rasierklingen-Geschäftsmodell, auch als Rasierklingenmodell bekannt, beinhaltet den Verkauf eines Produkts zu einem niedrigeren Preis, um später ein verwandtes Produkt mit Gewinn zu verkaufen. Das Geschäftsmodell für Rasierer und Klingen wurde von King C. Gillette, dem Gründer des Sicherheitsrasierer-Unternehmens Gillette, populär gemacht, das einen langlebigen Rasierer zum Selbstkostenpreis verkaufte, während Einwegklingen zu einem Aufpreis verkauft wurden.
Haben Sie sich jemals gefragt, warum eine Klinge mehr kostet als ein Rasierer? Dies ist das Umsatzmodell für Rasierer und Klingen in Aktion. Wenn ein Unternehmen seine Kunden an ein Produkt bindet. Dann könnte dasselbe Unternehmen dieses Produkt nutzen, um zugehöriges „Zubehör“ zu einem Premiumpreis zu verkaufen.
Unternehmen mögen Apple zum Beispiel Verwenden Sie ein umgekehrtes Rasiermesser und eine Klinge, ein Geschäftsmodell. Apple hat Plattformen wie den App Store und iTunes geschaffen, die Apps und Songs, Filme oder Fernsehserien zu einem günstigen Preis verkaufen. Während Apple Premium-Preise für seine Geräte (iPhone, iPad und Mac) erhebt.
Die Logik ist die gleiche, aber umgekehrt. Da die Verbraucher an das Apple-Ökosystem gebunden sind, fühlen sie sich gezwungen, Apple-Produkte zu einem Premiumpreis und mit sehr geringer Preiselastizität zu kaufen.
Apple erzielte im Jahr 365.8 einen Umsatz von über 2021 Milliarden US-Dollar, von denen über 191.9 Milliarden US-Dollar oder über 52 % seiner Gesamteinnahmen mit dem iPhone erzielt wurden. Doch das iPhone ist nicht nur ein Hardwareprodukt; Es ist eine Geschäftsplattform, die Hardware (iPhone), Betriebssystem (iOS) und einen Marktplatz (den App Store) kombiniert. Daher verdient das Unternehmen immer noch das meiste Geld mit einem einzigen Produkt, das ein unternehmerisches Ökosystem antreibt.
Ein Einzelhandelsgeschäftsmodell folgt einem Direct-to-Consumer-Ansatz, auch B2C genannt, bei dem das Unternehmen ein verarbeitetes/fertiges Produkt direkt an Endkunden verkauft. Dies impliziert ein meist lokales Geschäftsmodell, das höhere Margen, aber auch höhere Kosten und Vertriebsrisiken mit sich bringt.
Als klassisches Beispiel für einen Einzelhandel GeschäftModell, think des örtlichen Cafés oder Restaurants. Der Cafébesitzer kauft eine Reihe von Produkten in großen Mengen ein Großhändlern (Kaffeebohnen, Lebensmittel, Getränke usw.) und bezahlen diese Produkte daher zu einem niedrigen Preis Preis und es verkauft sie in seinem Geschäft mit einem hohen Aufschlag zurück.
Geschäftsmodell für Echtzeitversicherungen
Ein Echtzeit-Versicherungsgeschäftsmodell ermöglicht es Tesla, einen eigenen Versicherungszweig aufzubauen, indem die Prämien basierend auf dem Fahrverhalten in Echtzeit dynamisch angepasst werden. Reduzierte Versicherungsprämien in Verbindung mit der Leasingsparte ermöglichen es Tesla, seine Nachfrageseite des Geschäfts zu skalieren.
Es gibt einen unterschätzten Teil von Apples Vertriebsstrategie, die ich seit Jahren betone: die Subventionen.
Wenn Sie ein teures Gerät produzieren, wie können Sie es skalieren? Entweder senken Sie den Preis für die Verbraucher, oder Sie lassen ihn von jemand anderem bezahlen!
Als Steve Jobs dabei war, das iPhone auf den Markt zu bringen, wusste er, dass Marketing ohne Vertrieb nicht funktionieren würde.
Er überzeugte Mobilfunkanbieter, das iPhone durch ihre Pläne zu subventionieren.
Elon Musk ist ein großer Fan von Steve Jobs (so sehr, dass er Walter Isaacson engagierte, um seine Biografie zu schreiben, genau wie Steve Jobs ikonisches Buch) und sich einen guten Teil von Apples Drehbuch auslieh.
Und jetzt baut er zwei kritische Segmente von Teslas Geschäftsmodell, die entscheidend sein werden, um eine breite Verbreitung seiner Autos zu ermöglichen: Leasing und Versicherung.
In den letzten zehn Jahren musste Tesla die Angebotsseite lösen.
Was Musk als „Massenproduktionshölle“ bezeichnete, brachte Tesla bei mehreren Gelegenheiten sehr nahe an den Bankrott (2018 war Tesla nur wenige Tage davon entfernt, das Geld auszugehen!).
Doch jetzt, wo das Unternehmen das herausgefunden hat, durch die Eröffnungen der Gigafactories in Shanghai, Berlin und Texas.
Das kommende Jahrzehnt wird ganz im Zeichen der Stärkung der Nachfrageseite stehen.
Kurz gesagt, indem es einem teuren Auto wie einem Tesla ermöglicht wird, potenziell von Hunderten von Millionen Fahrern gekauft zu werden.
Wie löst Tesla das?
Durch das Echtzeit-Versicherungsgeschäftsmodell. Kurz gesagt, Tesla ermöglicht es den Fahrern, ihre Sicherheitsbewertung monatlich durch das Fahrverhalten in Echtzeit zu aktualisieren.
Während herkömmliche Versicherungen eine feste Punktzahl haben, die oft auf Faktoren basiert, die weit über die Fähigkeiten des Fahrers hinausgehen, versucht Tesla, die Versicherungsprämien auf der Grundlage der tatsächlichen Fähigkeiten des Fahrers wieder einzuhaken.
Dies ist ein Schlüsselelement des Geschäftsmodells von Tesla, denn eine bessere Bewertung beim Fahren hilft Tesla, die Versicherungskosten für Fahrer zu senken, und ermöglicht es dem Unternehmen, Leasingverträge zu niedrigeren Raten anzubieten, wodurch der Tesla für eine viel größere Anzahl von Autos erschwinglich wird Menschen!
Das ist die Magie einer Distribution Strategie, eingebaut in Ihr Geschäftsmodell!
Eigennütziges Modell
Dropbox erzielte über 90 % seines Umsatzes über seine Self-Service-Kanäle, um Benutzer durch Aufforderungen und Benachrichtigungen im Produkt, zeitlich begrenzte kostenlose Testversionen von kostenpflichtigen Abonnements, E-Mail-Kampagnen und Lifecycle-Marketing in zahlende Kunden umzuwandeln. Dropbox erzielte im Jahr 2.1 einen Umsatz von über 2021 Milliarden US-Dollar, mit einem durchschnittlichen Umsatz pro zahlendem Nutzer von 133 US-Dollar, basierend auf 16.79 Millionen zahlenden Nutzern.
Ein Self-Serving-Modell ist ein Freemium-basiertes Modell, das in der Lage ist, schnell und kostengünstig kostenlose Benutzer in kostenpflichtige Konten umzuwandeln. Das Geschäftsmodell von Dropbox ist ein großartiges Beispiel für die Gewinnung neuer Benutzer effizient und zu relativ geringen Kosten durch drei Taktiken:
Mundpropaganda.
Direkte Verweise im Produkt.
Und das Teilen von Inhalten.
Mit dem Anschluss an die Freemium-Modell Wenn Benutzer ein kostenloses Konto erstellen, teilen und arbeiten dieselben Benutzer häufig mit anderen nicht registrierten Benutzern zusammen. Dieser Mechanismus, zu dem kostenlose Benutzer andere Nicht-Benutzer einladen, schafft einen automatischen Empfehlungsmechanismus.
Eingebaute Eingabeaufforderungen in den Produkten ermöglichen es stattdessen, mit einem Low-Touch- und automatisierten Trichter zu Benutzern in Premium-Konten zu konvertieren.
Langsame, schnelle, ultraschnelle Mode und Einzelhandel in Echtzeit
Die Modebranche hat sich seit den 1980er Jahren sehr schnell entwickelt, was zu verschiedenen Modebewegungen geführt und die Entwicklung von Unternehmen ermöglicht hat, die unsere Zeit prägen würden. Unter diesen können wir sie in langsame, schnelle und ultraschnelle Fashion-Player aufteilen.
Slow Fashion ist eine Bewegung im Gegensatz zu Fast Fashion. Wo es bei Fast Fashion um Geschwindigkeit vom Design über die Herstellung bis zum Vertrieb geht, sind bei Slow Fashion stattdessen Qualität und Nachhaltigkeit der Lieferkette die Schlüsselelemente.
Das langsam Mode Geschäftsmodell auch im Gegensatz zum Fast-Fashion-Geschäftsmodell entwickelt:
Modemode war ein Phänomen, das Ende der 1990er und Anfang der 2000er Jahre populär wurde, als Akteure wie Zara und H&M die Modebranche übernahmen, indem sie sich immer kürzere Design-Herstellungs-Vertriebszyklen zunutze machten. Reduzierung dieser Zyklen von Monaten auf wenige Wochen. Mit Just-in-Time-Logistik und Flagship-Stores an berühmten Orten in den größten Städten der Welt boten diese Marken günstige, modische Kleidung und eine große Auswahl an Designs.
Zara verkörperte diese Bewegung. Daraus entwickelten sich andere Formen der Fast Fashion. Sie bewegten sich in der Lieferkette sowohl nach oben als auch nach unten. Also einerseits durch die Verkürzung der Herstellungszeit und durch die Nutzung des digitalen Vertriebs anstelle von physischen Geschäften.
Das Geschäftsmodell von Ultra Fashion ist eine Weiterentwicklung von Fast Fashion mit einem starken Online-Twist. Wo der Fast-Fashion-Einzelhändler massiv in Logistik und Lagerhaltung investiert, sind seine Kosten immer noch auf den Betrieb physischer Einzelhandelsgeschäfte ausgerichtet. Während der ultraschnelle Modehändler seine Aktivitäten hauptsächlich online verlagert und seine Kostenstellen auf Logistik, Lagerhaltung und eine mobile digitale Präsenz konzentriert.
Der Echtzeit-Einzelhandel umfasst die sofortige Erfassung, Analyse und Verteilung von Daten, um den Verbrauchern ein integriertes und personalisiertes Einkaufserlebnis zu bieten. Dies stellt einen starken neuen Trend dar, als eine Weiterentwicklung von Fast Fashion zuerst (der das Design in wenigen Wochen in die Fertigung umwandelte), Ultra-Fast Fashion später (was den Zyklus von Design und Fertigung weiter verkürzte). Real-Time Retail verwandelt Modetrends im Zyklus von wenigen Tagen oder maximal einer Woche in Kleiderkollektionen.SHEIN ist eine internationale B2C-Fast-Fashion-E-Commerce-Plattform, die 2008 von Chris Xu gegründet wurde. Das Unternehmen verbesserte das ultraschnelle Modemodell durch die Nutzung des Echtzeit-Einzelhandels, der durch seine starke digitale Präsenz und erfolgreiche Markenkampagnen schnell Modetrends in den Kleiderkollektionen umsetzte.
Space-as-a-Service-Modell
WeWork betreibt ein Mitgliedschaftsmodell, das über eine Reihe von Paketen monetarisiert wird, die ergänzende Mehrwertprodukte und -dienste enthalten, mit denen Unternehmen ihren Arbeitsbereich nach Bedarf skalieren oder verkleinern können. WeWork definierte sein Ertragsmodell als Space-as-a-Service, von dem behauptet wird, dass es skalierbarer sei als herkömmliche Gewerbeimmobilien.
Während der Hauptträger dieses Modells (Wir arbeiten) hatte aufgrund seines nicht nachhaltigen Geschäftsmodells massive Gegenreaktionen. Die Frage, ob dieses Modell in Zukunft möglich sein wird, bleibt offen.
Sicher, dieser Teil des Problems besteht darin, langfristige Pachtverträge abzuschließen, um sie in kurzfristige Gelegenheiten umzuwandeln, indem man darauf Gebäudedienstleistungen errichtet, um die Differenz auszugleichen.
Abonnementbasiertes Geschäftsmodell
Abonnementbasierte Geschäftsmodelle bauen auf einem wiederkehrenden Kundenstamm auf, bei dem die Kunden und nicht die eigenen, in der Regel Zugriff auf das Produkt oder die Dienstleistung haben. Der Kunde kann die Vorteile des Dienstes nutzen, ohne das zugrunde liegende Gut zu besitzen, das von dem Unternehmen verwaltet wird, das das abonnementbasierte Geschäft betreibt.
Denken Sie über diese beiden Szenarien nach. Sie haben eine Reihe von Online-Kursen, die Sie einmalig verkaufen. Sie haben 100 Kurse in einem Monat für 100 $ verkauft; Du hattest 10,000 Dollar verdient. Im nächsten Monat müssen Sie die anderen 100 Kurse verkaufen, um das gleiche Umsatzniveau zu erzielen.
Das bedeutet, dass Sie entweder mehr Studenten finden oder neue Kurse erstellen. Stellen Sie sich das zweite Szenario vor. Sie haben ein paar Kurse und stellen sie für ein monatliches Abonnement für 75 $ zur Verfügung. Wenn Sie 100 Abonnenten haben, bedeutet dies, dass Sie jeden Monat 7,500 US-Dollar haben, ohne neue Studenten finden zu müssen.
Anhand dieses Beispiels können Sie verstehen, warum die Abonnement-Geschäftsmodell ist so mächtig. Heute verwenden Unternehmen wie Netflix, Amazon (mit Prime), LinkedIn und viele andere abonnementbasierte Modelle, um einen Teil ihres Geschäfts zu monetarisieren. Allerdings, ein abonnementbasiertes Geschäftsmodell braucht auch viele Ressourcen.
Nimm Netflix. Ich bezahle mein Abonnement nur dann weiter, wenn sie mir regelmäßig neue Inhalte liefern. Deshalb produziert Netflix auch Serien, die recht erfolgreich sind. Doch diese Serien haben enorme Produktionskosten.
Mit anderen Worten, um ein abonnementbasiertes Geschäftsmodell aufrechtzuerhalten, benötigen Sie auch viele Ressourcen, die zum Erstellen neuer Inhalte erforderlich sind, sowie einen hervorragenden Support oder Service, der die Abonnenten motiviert, weiter zu bezahlen. Der Fluch des Abonnement-Geschäftsmodells ist Abwanderung!
Surfer-Modell: Reverse-Engineering des Gatekeepers
Im Gatekeeper-Modell haben wir gesehen, wie der Markt unter einem einzigen Mittelsmann konsolidiert wurde, der mit seinen Algorithmen die Logik der gesamten Vertriebspipelines für eine ganze Branche ändern konnte.
Kleine Unternehmen müssen dann beherrschen, wie der Gatekeeper funktioniert und sich an seinem Geschäftsmodell ausrichtet, um potenzielle Kunden zu erreichen. Dies ist der Kern des Surfer-Modells, bei dem das kleine oder mittlere Unternehmen eine starke Marke aufbaut, indem es das Wertversprechen des Gatekeepers ergänzt.
Unternehmen mögen beispielsweise seit Jahren Buchung, Tripadvisor, und andere vertikale Reisesuchmaschinen konnten wertvolle Unternehmen auf Google aufbauen. Wo Google vertikale Bereiche nicht abdecken konnte, ergänzen diese Unternehmen dies, indem sie tatsächlich Milliardengeschäfte aufbauen.
Das Gleiche gilt, wenn Sie E-Commerce auf Amazon, einen Blog durch die Nutzung von Google oder einen Kanal auf YouTube starten. Unter all diesen Umständen richten Sie Ihr Vertriebsmodell an dem des Gatekeepers aus, um potenzielle Kunden zu erreichen.
Dreiseitiges Marktplatzmodell
Uber Eats ist ein dreiseitiger Marktplatz, der einen Fahrer, einen Restaurantbesitzer und einen Kunden mit der Uber Eats-Plattform im Zentrum verbindet. Der dreiseitige Marktplatz bewegt sich um drei Akteure: Restaurants zahlen Provisionen auf die Bestellungen an Uber Eats; Kunden zahlen die kleinen Liefergebühren und manchmal Stornierungsgebühren; Fahrer verdienen durch zuverlässige und pünktliche Lieferungen.
Uber Eats ist ein großartiges Beispiel für a dreiseitiger Marktplatz, auf dem das Unternehmen Interaktionen zwischen Essern, Lieferpartnern und Restaurants erleichtert, um einen soliden Marktplatz zu entwickeln.
Während jede dieser Interaktionen unabhängig voneinander stattfinden könnte. Die Plattform von Uber Eats macht sie reibungslos, da sie diesen Spielern einen einzigartigen Ort bietet, an dem sie sich verbinden und Geschäfte machen können.
Geschäftsmodell für nutzergenerierte Inhalte
Unter der 50 beliebtesten Websites in den USA, Quora könnte als „soziale Q&A“-Site definiert werden. Genau wie Reddit Benutzer anzapft, um Inhalte zu generieren. Quora stützt sich auch auf seine Autoren, um qualitativ hochwertige Inhalte zu erstellen, die die Fragen seiner Benutzer beantworten.
Es gibt ein paar interessante Aspekte von Quora. Erstens verwendet es eine Mischung aus KI in Kombination mit menschlicher Intelligenz. Quora ermöglicht es Benutzern, Inhalte zu schreiben und gleichzeitig fortschrittliche Algorithmen zu verwenden, um die Plattform zu skalieren. Zweitens werden Leute, die auf Quora schreiben, nicht bezahlt.
Tatsächlich fühlen sich Quora-Autoren durch die Einführung eines sozialen Ranking-Mechanismus für ihre Arbeit anerkannt. Außerdem könnte der Preis als Quoras bester Autor auch die Erwähnung beliebter Publikationen bedeuten.
Also wenn ich das beschreiben müsste Quora-Geschäftsmodell in ein paar Sätzen wäre das „das soziale Netzwerk, das Benutzer anzapft – die danach streben, Schriftsteller zu werden –, um Inhalte zu produzieren, und dank einer intelligenten Plattform, die auf KI-Systemen basiert, skaliert."
In Bezug auf die Monetarisierung hat Quora mehrere Investitionsrunden erhalten und begonnen, textbasierte Werbung zu testen.
Benutzergeneriertes KI-verstärktes Modell
TikTok ist die chinesische kreative Social-Media-Plattform, die von Kurzform-Videoinhalten angetrieben wird, die es Benutzern ermöglichen, in großem Umfang zu interagieren und Inhalte zu generieren. TikTok verdient in erster Linie Geld mit Werbung und generierte 4.6 2021 Milliarden US-Dollar an Werbeeinnahmen und gehört damit zu den beliebtesten aufmerksamkeitsbasierten Geschäftsmodellen oder Aufmerksamkeitshändlern.
Für viele ist TikTok nur die nächste Generation von Social Media. Es steckt jedoch noch mehr dahinter. TikTok ist ein kontinuierlicher Feed, der kurze Videoformate zeigt, in denen sich Benutzer (vorerst) mit allen möglichen Tänzen, Memes und mehr beschäftigen.
Was TikTok jedoch mächtig macht, ist die Kuration, die von seiner KI durchgeführt wird. Während sich im Web 1.0 bei Social Media alles um das Netzwerk drehte. Bei KI-gesteuerten sozialen Apps dreht sich alles um Engagement.
Benutzer können unabhängig von ihrem Netzwerk einen kontinuierlichen Strom von Hooking-Inhalten in ihren Feeds finden, die KI ersetzt sie. Doch die KI + das Netzwerk werden zu einer Atomwaffe für Wachstum. Wenn die bisherige Werbemaschine auf Informationsabruf aufgebaut ist (Google) und Netzwerk (Facebook).
Dies sind die größten digitalen Werbemaschinen, da sie es geschafft haben, Werbung größtenteils unsichtbar oder zumindest für die Benutzer relevant zu machen. Was wäre, wenn das auf die nächste Stufe gebracht werden könnte?
Wo skalierte, nutzergenerierte Plattformen leistungsstarke Geschäftsmodelle aufbauten (Facebook, Twitter, Instagram). Die Web 2.0-Version ist der benutzergenerierte, KI-verstärkte Inhalt, der mit neuen Videoformaten übernehmen wird.
Unbundler-Modell
Entbündelung ist ein Geschäftsprozess, bei dem eine Reihe von Produkten oder Blöcken innerhalb einer Wertschöpfungskette zerlegt wird, um einen besseren Wert zu erzielen, indem die Teile der Wertschöpfungskette entfernt werden, die für die Verbraucher weniger wertvoll sind, und diejenigen beibehalten werden, die die Verbraucher in einem bestimmten Zeitraum am meisten schätzen .
Entbündelung ist der Prozess, die Wertschöpfungskette zu unterbrechen, um den wertvollsten Teil davon zu übernehmen, ohne die Gesamtbetriebskosten für die Instandhaltung zu besitzen oder zu tragen. Bei Phänomenen wie showrooming Der Kunde stöbert im physischen Geschäft, kauft aber beim Online-Händler, der wettbewerbsfähigere Preise hat.
Daher nutzt der Online-Händler alle Vorteile, ohne die Nachteile eines physischen Geschäfts zu haben. Ein klassisches Beispiel ist, wenn Menschen in einem lokalen Geschäft stöbern, um dann im Online-E-Commerce wie Amazon einzukaufen, wo sie wettbewerbsfähigere Preise finden.
Showrooming ist ein Muster, bei dem Verbraucher in einem stationären Geschäft stöbern, den Kauf jedoch online abschließen. Webrooming ist der umgekehrte Prozess. Verbraucher durchsuchen das Produkt online, schließen den Kauf jedoch im Ladengeschäft ab.
Der Unbundler ist zunächst eine Art Trittbrettfahrer, der die Vorteile einer Wertschöpfungskette übernimmt, ohne die Nachteile zu tragen. Die gesamte Wertschöpfungskette verbessert sich jedoch, da die Kunden am meisten davon profitieren, indem sie die Erfahrungen des etablierten Betreibers und des Entbündelers kombinieren (z. B. der Verbraucher durchsucht mehrere physische Geschäfte und kauft dann online, um Geld zu sparen).
Vertikal integriertes Geschäftsmodell
Von seinen bescheidenen Anfängen im Jahr 1961, als Leonardo Del Vecchio als kleines Geschäft begann, das Komponenten und Halbfabrikate für die optische Industrie herstellte; Dieser Shop hat 9 einen Nettoumsatz von über 2017 Milliarden US-Dollar erzielt.
Mit allen von Luxottica lizenzierten großen Marken aus der Brillenindustrie (Armani, Bulgari, Chan, l, Prada und viele andere) ist es das größte und am weitesten verbreitete vertikal integrierte Unternehmen der Welt.
Leonardo Del Vecchio, einer der reichsten Menschen Italiens und einer der reichsten Geschäftsleute der Welt, hat Luxottica Stück für Stück aufgebaut.
Angefangen als kleines Geschäft, das Halbfabrikate für die optische Industrie herstellte, erwarb es schließlich die gesamte Lieferkette bis hin zu eigenen Einzelhandelsgeschäften auf der ganzen Welt. Leonardo Del Vecchio brauchte einige Jahrzehnte, um sein vertikal integriertes Unternehmen aufzubauen.
Doch jetzt ist das das erfolgreichste Unternehmen in der optischen Industrie. Anstatt von einem großen amerikanischen Unternehmen aufgekauft zu werden, erwarb das in Italien ansässige Luxottica Marken wie Oakey (das in Kalifornien ansässige Brillenunternehmen).
Spieler mögen Warby Parker Versuchen Sie, die vertikal integrierte Lieferkette von Luxottica aufzubrechen, indem Sie zunächst nur einen Teil der Lieferkette besitzen und so einen agileren Ansatz verfolgen.
Warby Parker ist ein Einzelhandelsunternehmen für verschreibungspflichtige und Sonnenbrillen, das sich auf vertikale Integration konzentriert, um das Kundenerlebnis zu verbessern, indem es die optischen Labors besitzt, in denen Linsen entwickelt werden, und sowohl physische als auch Online-Geschäfte besitzt, um Kunden die Auswahl aus einer Vielzahl von Produkten zu ermöglichen. Warby Parker nutzt Programme wie das Home-Try-On-Programm und das „Buy a Pair, Give a Pair“, um die langfristigen Kosten für die Kundenakquise zu senken und Anreize für wiederkehrende Käufe und Empfehlungen von bestehenden Kunden zu schaffen.
Geschäftsmodell des Großhandels
Das Großhandelsmodell ist ein Verkaufsmodell, bei dem Großhändler ihre Produkte in großen Mengen zu einem reduzierten Preis an einen Einzelhändler verkaufen. Der Einzelhändler verkauft die Produkte dann zu einem höheren Preis an die Verbraucher weiter. Beim Großhandelsmodell verkauft ein Großhändler Produkte in großen Mengen an Einzelhandelsgeschäfte zum Weiterverkauf. Gelegentlich verkauft der Großhändler direkt an den Verbraucher, wobei der Supermarktgigant Costco das offensichtlichste Beispiel ist.
Bei den Direct-to-Consumer-Geschäftsmodellen hingegen wendet sich der Hersteller direkt an die Verbraucher. Beim Großhandelsmodell gelangt das Unternehmen über Zwischenhändler zu den Endverbrauchern. Normalerweise impliziert diese Art von Geschäftsmodell, dass sich das Großhandelsunternehmen nur mit bestimmten Aspekten des Geschäfts (Beschaffung und Logistik) befassen muss, während es nicht wie sonst massiv Ressourcen für andere Prozesse wie Vertrieb und Marketing aufwenden muss hauptsächlich in großen Mengen an weniger Großkunden verkaufen.
Die Geschäftsanalyse ist eine Forschungsdisziplin, die hilft, Veränderungen innerhalb einer Organisation voranzutreiben, indem sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifiziert, die den Wert steigern. Die Geschäftsanalyse kann auch verwendet werden, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren oder bestehende Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen, um Ihr Geschäft auf dem Markt auszubauen.
Sie können die Verwendung FourWeekMBA Business Analysis Framework zum Reverse Engineering jedes Unternehmens.
Viele glauben, dass es bei der Geschäftsmodellierung um Kopieren und Einfügen geht. Stattdessen geht es um Experimente.
Geschäftsmodelle können gültige Vorlagen bieten, die wir testen können, aber nur wenn diese Zutaten kombiniert werden, erhalten wir ein einzigartiges Modell, das schwer zu replizieren ist, d. h. wenn ein Wettbewerbsvorteil entsteht.
Geschäftsmodelle sind keine Geschäftspläne. Während viele Startups die Geschäftsmodellierung genau dann konsultieren, wenn es an der Zeit ist, ihren Pitch für Investoren zu erstellen. In Wirklichkeit das Geschäftsmodell Strategie dient Unternehmern dazu, ihre Hypothesen schnell und kostengünstig zu testen. Wenn Sie also genug eingebaute Mechanismen für Nachhaltigkeit in Ihrem Geschäftsmodell haben, haben Sie genug Bargeld auf der Bank, um weiter zu wachsen. Oder vielleicht hat der Markt Ihr Modell als erfolgreich bewiesen und ist bereit, auf die nächste Stufe gebracht zu werden.
In einer Zeit, in der Technologie im Laufe der Zeit zur Ware wird, kann sich das Experimentieren mit Geschäftsmodellen als nachhaltiger erweisen, da es schwieriger zu rekonstruieren ist (da es viele Bausteine umfasst, die manchmal auch für dasselbe Unternehmen, das das erfolgreiche Geschäftsmodell einführt, schwer zu verstehen sind).
Geschäftsmodellierung ist eine kontinuierliche Entdeckungsreise. Es hört nie auf. Wenn ein Unternehmen skaliert oder Optionen zur Skalierung schafft, wird sich das gesamte Geschäftsmodell verändern und die Frage, ob es für die nächste Wachstumsstufe und Skalierbarkeit tragfähig sein wird, bleibt offen.
Es gibt kein richtiges oder falsches Geschäftsmodell, sondern ein Modell, das in einem bestimmten Kontext funktioniert und in anderen plötzlich nicht mehr funktioniert. Business Modeling ist auch eine Frage der Lebensphilosophie. Die Vision der Gründer oder derjenigen, die das Unternehmen von einer Phase zur nächsten geführt haben, beeinflusst die langfristige Vision des Unternehmens und damit seine langfristige Ausrichtung.
Datenbank für Geschäftsmodelltypen
Datenbank für Geschäftsmodelltypen
Beschreibung
Beispiel
Unterstützt durch Werbung
Beim werbefinanzierten Modell wird der grundlegende Zugangsdienst kostenlos angeboten und durch Werbung subventioniert, die an kostenlose Konten geliefert wird. Ein Beispiel ist Spotify, das eine Mischung aus werbefinanziert und Premium ist. Das werbefinanzierte Modell wird als selbsttragendes Modell verwendet. Gleichzeitig werden auch kostenlose Konten aufgefordert, in Premium-Konten umzuwandeln. Daher funktioniert das werbefinanzierte Modell in diesem speziellen Fall sowohl als autarkes als auch als Freemium-Modell.
Spotify
Affiliate
Beim Affiliate-Modell kann das Unternehmen Einnahmen erzielen, indem es auf andere Dienstleistungen und Produkte verweist und so eine Provision für jeden Verkauf erhält. Gleichzeitig kann das Partnerprogramm als Wachstumsmotor für das Unternehmen genutzt werden, der es den Partnern ermöglicht, Empfehlungsverkehr an die Plattform zu senden. Amazon gehört zu den Technologieunternehmen, die dank ihrer Zugehörigkeit am meisten erste Anziehungskraft hatten.
Amazon
Aggregator
Bei diesem Geschäftsmodell wird der Aggregator zum Zwischenhändler, indem er alle anderen Zwischenhändler vom Markt verdrängt. Um mehr über dieses Modell und seine Unterschiede zu Plattform-Geschäftsmodellen zu erfahren, lesen Sie den Leitfaden zum Aggregator-Geschäftsmodell.
Agenturbasiert
Kurz gesagt, Neil Patel Digital ist die Agentur für SEO und digitales Marketing, die es Neil Patel ermöglicht, seinen Traffic hauptsächlich durch das Angebot kostenloser Inhalte und kostenloser Marketing-Tools zu monetarisieren. Dabei handelt es sich um eine Mischung aus einem Freemium-Geschäftsmodell, kombiniert mit einem agenturbasierten Geschäftsmodell.
neilpatel.com
Asymmetrisch
In einem asymmetrischen Geschäftsmodell monetarisiert das Unternehmen den Benutzer nicht direkt, sondern nutzt die von den Benutzern bereitgestellten Daten in Verbindung mit der Technologie, sodass ein wichtiger Kunde für die Aufrechterhaltung des Kernvermögens bezahlt. Zum Beispiel verdient Google Geld, indem es die Daten der Nutzer nutzt, kombiniert mit seinen Algorithmen, die an Werbetreibende für Sichtbarkeit verkauft werden.
Google
Achtung-Händler
Das Hauptprodukt des Aufmerksamkeitshändlers wird durch die Augäpfel von Millionen, wenn nicht Milliarden von Nutzern repräsentiert. Normalerweise macht der Aufmerksamkeitshändler sein Kernprodukt kostenlos und so offen wie möglich, dann monetarisiert er es durch gezielte Werbung.
Google
Hantel
In diesem Modell verwendet ein Unternehmen einen Barbell-Ansatz für Produkt und Vertrieb. Sie haben ein Kernprodukt und -geschäft, für das die meisten Ressourcen aufgewendet werden und für das die gesamte Organisation strukturiert ist. Auf der anderen Seite setzen Sie auf neue Produkte, die Ihr Geschäftsmodell erneuern und das Alte überflüssig machen könnten.
Alphabet Andere Wetten
Bieten für mehrere Marken
Ein perfektes Beispiel ist ein Unternehmen wie Grubhub, eine Online- und mobile Plattform für Abhol- und Lieferaufträge von Restaurants. Das Unternehmen berechnet Restaurants eine Vorbestellungsprovision und generiert Einnahmen, wenn Gäste eine Bestellung auf seiner Plattform aufgeben.
GrubHub
Blitzsadler
Amazon E-Commerce-Verbraucherplattform (hier beziehen wir uns nicht auf Amazon AWS). Die kontinuierlichen, massiven Investitionen von Amazon in Wachstum, um mehrere Märkte zu dominieren, sind ein perfektes Beispiel für ein Geschäftsmodell mit eingebautem Wachstum. Dies ist die Kombination mehrerer Elemente (Netzwerkeffekte der Plattform + Markenstärke + skalierbares Finanzmodell).
Amazon E-Commerce
Bundler
Beim Bündeln kombiniert eine starke Vertriebsmacht mehrere Produkte in einem einzigen Angebot, um mehr aus dem Markt herauszuholen. Microsoft ist seit Jahrzehnten in der Lage, mehrere Produkte unter einem Dach zu bündeln (Office wurde von Zeit zu Zeit mit mehreren anderen Produkten gekoppelt), sodass das Unternehmen mehr aus dem Markt herausholt, wenn es nur ein einziges Produkt verkauft.
Microsoft
Blockchain-basiert
Eine Blockchain ist ein verteiltes Hauptbuch, das sich auf Kryptografie stützt, um Transaktionen, Interaktionen oder alles, was einen Austausch zwischen Menschen impliziert, der dezentralisiert und anonym ist, abzuwickeln. Unternehmen wie Steemit haben ein Geschäftsmodell aufgebaut, um nutzergenerierte Inhalte mithilfe eines Blockchain-Protokolls zu ermöglichen.
Steemit
Chain-Mixed-to-Franchise
Dieses Modell wird verwendet, um Restaurants oder Lebensmittelunternehmen zu skalieren und gleichzeitig die Marke besser im Griff zu behalten. Das Unternehmen hält einen höheren Prozentsatz an Kettenrestaurants, hauptsächlich um das Kundenerlebnis zu kontrollieren, neue Produkte zu erforschen und auch betriebliche Effizienzen zu entwickeln, die als Best Practices an Franchise-Restaurants weitergegeben werden können. Starbucks ist eine Mischung aus betriebenen vs. lizenzierten Geschäften. Wenn wir uns die Umsatzgenerierung ansehen, machten die vom Unternehmen betriebenen Geschäfte 79 % des Umsatzes des Unternehmens im Jahr 2017 aus.
Starbucks
Bargeldumwandlung (Finanzmodell)
Haben Sie sich jemals gefragt, wie manche Unternehmen überleben, trotz der geringen Marge, die sie haben? Ein gutes Beispiel ist Amazon. Ein Unternehmen, das die meiste Zeit seiner Geschichte niedrige Gewinnspannen erzielt hat und dennoch sehr disruptiv war. In Wirklichkeit kann Amazon seine Partner dazu bringen, das Geschäft zu finanzieren, indem es mit der kurzfristigen Liquidität des Geschäfts spielt, was als Cash Conversion Cycle bezeichnet wird. Dadurch wird kurzfristig Liquidität freigesetzt, die gepaart mit massiven Investitionen in das Geschäft Amazon zu einem stetig expandierenden Unternehmen macht (siehe auch Blizscaler-Modus)
Amazon
Rabatt-Hohe-Qualität
Den Preis zu nutzen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, ist nicht neu. Preiskämpfe sind jedoch nicht der beste Weg, um ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu schaffen. Stattdessen hat die Supermarktkette ALDI genau das Gegenteil getan. Einer der entscheidenden Bestandteile des ALDI-Geschäftsmodells ist es, die Preise niedrig zu halten und gleichzeitig die Qualität so hoch wie möglich zu halten.
ALDI
Verteilungsbasiert
Ein vertriebsbasiertes Geschäftsmodell ist eines, bei dem das Überleben eines Unternehmens von seiner Fähigkeit abhängt, über einen oder einige wenige wichtige Vertriebskanäle eine Verbindung zu seinem Endverbraucher oder Kunden herzustellen. Die meisten erfolgreichen Unternehmen binden ihre Geschäftsmodelle über Jahre, wenn nicht Jahrzehnte an einen Kernvertriebskanal, der zur sogenannten Cash Cow wird.
Amazon, Apple, Google, Facebook, Microsoft und mehr
Direkt zum Verbraucher
Ein Direct-to-Consumer-Geschäftsmodell basiert in erster Linie auf dem direkten Zugang einer Marke oder eines Unternehmens zu ihren Endkunden. Je mehr ein Unternehmen in der Lage ist, seine Kunden ohne Zwischenhändler zu erschließen, desto mehr wird dieses Modell zugunsten der Marke funktionieren, die in der Lage ist, die Wahrnehmung ihrer Kunden durch massive Marketingkampagnen zu steuern. Dies ähnelt zwar dem verteilungsbasierten Modell. Der Direct-to-Consumer ist meist B2C (auf Massenmärkte ausgerichtet). Wobei die Distributionsbasis stattdessen auch B2B oder Unternehmen sein kann.
Unilever
Direct Sales
Bei einem Direktvertriebsmodell ist das gesamte Unternehmen um ein komplexes Vertriebsteam herum organisiert, das in der Lage ist, die Motivationen zu verstehen, die Kunden zum Kauf bewegen. Diese Salesforce ist auch in der Lage, komplexe Beziehungen zu verwalten, die ganze Abteilungen einer Organisation betreffen können, und so von einfachen bis hin zu komplexeren Deals zu führen. Daher kann der Direktvertrieb bei richtiger Ausführung ein wirksames Mittel zur Entwicklung eines Unternehmens sein. Eines der Geheimnisse einer erfolgreichen Direktvertriebsstrategie ist die Qualifizierung Ihrer Zielgruppe.
Apple (teilweise), Tesla
E-Commerce
Da der Aufbau einer Website und E-Commerce kostengünstig geworden ist und keine besonderen Kosten für das traditionelle stationäre Geschäft verursacht, schließen sich immer mehr kleine Unternehmen an und machen den Marktplatz nach der Führung von Amazon zu ihrer Haupteinnahmequelle globaler Maßstab. Tatsächlich entscheiden sich stationäre Geschäfte in vielen Fällen dafür, Amazon-Verkäufer zu werden. Die E-Commerce-Branche hat jetzt andere wichtige Akteure, die von Shopify bis Etsy reichen. Und viele andere Tech-Player betreten den Raum. Außerdem hat Google sein Google Shopping und Facebook hat Facebook Shops (eine Markenintegration mit Shopify).
Amazon, Shopify, Etsy, Google Shopping, Facebook-Shops
Bildungsbasiert
Wolfram Alpha wurde von einem der klügsten Menschen der Welt (Stephen Wolfram) entwickelt und ist eine Rechenmaschine, die komplexe mathematische Fragen stellen kann und im Vergleich zu jeder anderen Suchmaschine viel fortschrittlicher ist (zumindest bis vor ein paar Jahren).
WolframAlpha
Im Familienbesitz
Das integrierte Modell in Familienbesitz geht von der Annahme aus, dass Sie, selbst wenn Sie ein Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen aufgebaut haben, es in seiner Gesamtheit kontrollieren können, während Sie gleichzeitig einen agilen Entscheidungsprozess auf der Grundlage einer Eigentümerstruktur beibehalten, die die Kontrolle behält der Organisation in den Händen der Familie.
Prada, LVMH
Traineranspiel
Wenn Plattformen entstehen, schaffen sie Ökosysteme und werden zu unerforschten Märkten. Diese Märkte können Sie durchforsten, indem Sie Ihr Geschäftsmodell zusätzlich füttern. Ein gutes Beispiel ist, wie HyreCar sein Geschäftsmodell zusätzlich zu den Fahrernetzwerken von Lyft und Uber speist.
HyreCar
Freemium
Kostenlos kann eine mächtige Waffe für Wachstum sein. Viele in der Technologiebranche und insbesondere im SaaS-Geschäftsmodell nutzen Freemium, um ihr Geschäft auszubauen. Das Freemium ist eine Mischung aus kostenlosen und kostenpflichtigen Diensten.
Feetprise
Wie Verbrauchermarken gezeigt haben, könnte das Freemium-Modell sowohl eine großartige Go-to-Market-Strategie sein als auch einen kontinuierlichen Strom qualifizierter Leads generieren (allerdings erst, nachdem die gesamte Organisation darauf ausgerichtet wäre, diese Gelegenheiten zu identifizieren), andere B2B-/Unternehmensunternehmen (diese hauptsächlich Verkauf an andere Unternehmen oder größere Konzerne) beherrschten ebenfalls das Freemium-Modell, jedoch im B2B-/Unternehmensmaßstab.
Zoom, Slack
Pförtner
Beim Gatekeeper-Modell ist das marktbeherrschende Unternehmen zum wichtigsten Mittelsmann zwischen dem Markt und Millionen, wenn nicht Milliarden potenzieller Kunden geworden. In der vorangegangenen Ära haben viele Zwischenhändler durch die Fragmentierung des Marktes an Wert gewonnen und die Vertriebsmacht behalten. Der Gatekeeper wird dann zum Provider, Enabler und auch zur Pipe für Millionen kleiner Unternehmen.
Amazon, Google, Facebook, Spotify
Heavy-Franchise
McDonald's verfolgt etwas, was man als „starkes Franchise-Geschäftsmodell“ bezeichnen könnte. 92 % der Restaurants sind Franchisenehmer. Mit dem langfristigen Ziel, 95 % der Franchise-Restaurants zu erreichen.
McDonald 's
Humanistisches Unternehmen
Der prominenteste Verfechter des humanistischen Unternehmensgeschäftsmodells ist Brunello Cucinelli. Tatsächlich basiert das Geschäftsmodell von Brunello Cucinelli auf drei Hauptsäulen: 1. Italienische Handwerkskunst, 2. Nachhaltiges Wachstum, 3. Exklusive Positionierung und Vertrieb.
Brunello Cucinelli
Unternehmen
Bei einem Enterprise-Geschäftsmodell konzentriert sich ein Unternehmen auf Großkunden, in der Regel Fortune-500-Kunden, die über ein riesiges Budget von Millionen oder Milliarden Dollar verfügen. Diese Art von Geschäft basiert hauptsächlich auf komplexen Verkäufen.
Zwangsversteigerung
Sofortnachrichten
Twitter hat sein Vermögen auf Kurznachrichten gegründet (bis 2017 140 Zeichen, dann erweitert auf 280), die es jedem ermöglichen, Nachrichten zu teilen, aber auch Updates, die zu Nachrichten werden.
Twitter, Google News
Eingeschlossen
Apple ist in der Geschäftswelt (abgesehen von der Einführung wunderschön gestalteter technischer Produkte) für seine Philosophie bekannt, sein Ökosystem so geschlossen wie möglich zu halten. Apple-Geräte kommunizieren nahtlos miteinander, um ein großartiges Erlebnis zu schaffen.
Apple
Unternehmensberatung
Als eines der erfolgreichsten Beratungsunternehmen der Welt verdient Accenture Geld mit dem Verkauf von Beratungsleistungen in verschiedenen Branchen (von Finanzdienstleistungen bis hin zu Kommunikation und Technologie). Ein Beratungsgeschäftsmodell basiert häufig darauf, talentierte Mitarbeiter einzustellen und sie an mehreren Kundenprojekten arbeiten zu lassen.
Accenture
Marktmacher
Einige Plattformen schaffen Liquidität, indem sie Hunderte von Vermittlern entfernen, die verwendet werden, um den Markt zu sperren. Wenn das passiert, wird der Markt mit der Zeit größer und liquider. Dadurch kann die Plattform als Market Maker oder Preismacher fungieren, indem sie sie liquide macht.
Uber
Multi-Brand
Luxuskonzerne wie LVMH und Kering verfolgen heute eine Mehrmarkenstrategie, die auf der Schaffung von Skaleneffekten auf zentraler Ebene basiert; während das Maison und die Häuser Teil des Portfolios bleiben und unabhängig betrieben werden.
LVMH, Kering
Multi-Business-Modell
Der Kern von Amazon war schon immer die E-Commerce-Plattform, aber im Laufe der Jahre, als Nebeneffekt der Entwicklung angrenzender Teile des Geschäfts, um ihren Kern zu erhalten. Amazon baute erfolgreiche Programme auf (Prime und AWS sind Beispiele), die zu eigenständigen Unternehmen wurden.
Amazon (E-Commerce, AWS, Prime)
Mehrseitige Plattform
Auf einer mehrseitigen Plattform betreibt das Unternehmen Dienstleistungen zu beiden Seiten. Beispielsweise verkauft LinkedIn Abonnementdienste an Personalmanager, um Kandidaten für offene Stellen zu finden. Gleichzeitig bietet LinkedIn einen weiteren Abonnementdienst für Personen, die nach Stellenangeboten suchen.
LinkedIn
Multimodal
Lyft ist ein Transport-as-a-Service-On-Demand-Marktplatz, der es Fahrgästen ermöglicht, schnell einen Fahrer zu finden und von einem Ort zum anderen zu gelangen. Lyft hat sich jedoch auch um eine multimodale Plattform erweitert, die mehr Optionen wie Bike-Sharing oder Elektroroller bietet.
Lyft
Multi-Produkt
In seiner Expansionsstrategie startete OYO in Indien, wechselte jedoch schnell in andere Branchen. Von dort aus baute es ein Portfolio von Produkten auf, die jeweils parallel zu seiner Expansionsstrategie eingeführt wurden, um größere geografische Gebiete, aber auch verschiedene Marktsegmente abzudecken.
OYO
On-Demand
Wir gehen jetzt davon aus, dass wir unsere Lieblingsshows und -serien auf Abruf sehen müssen. Doch das traditionelle Mediengeschäftsmodell ist seit Jahrzehnten auf feste Zeitpläne angewiesen. Sie haben entweder die Late Show zu dem Zeitpunkt gesehen, als sie ausgestrahlt wurde, oder Sie sollten auf die nächste Kopie dieser Episode warten.
Netflix
Eins für eins
Haben Sie schon einmal von TOMS Schuhen gehört? Wie Sie dem Namen entnehmen können, handelt es sich um eine Firma, die Schuhe herstellt. Was ist neu daran? Der Gründer von TOMS Shoes hat sich ein Modell ausgedacht, bei dem für ein verkauftes Paar Schuhe ein weiteres Paar an Kinder auf der ganzen Welt verschenkt wird, die sich diese nicht leisten können.
TOMS
Open-Source
Wobei in einem Freemium und Freeterprise das kostenlose Produkt zentral vom Unternehmen gebaut, entwickelt und gewartet wird. Nach einem Open-Source-Modell wird das kostenlose Produkt von einer offenen Entwicklergemeinschaft gebaut, entwickelt und teilweise gewartet.
GitHub, Fastly, GitLab
Peer-To-Peer
Ein Peer-to-Peer-Geschäftsmodell basiert auf der Prämisse, sowohl für die Nachfrage- als auch für die Angebotsseite Wert zu schaffen, während das Unternehmen, das als Mittelsmann fungiert, durch Provisionen Geld verdient.
Airbnb
Plattform
Ein Plattform-Geschäftsmodell generiert Wert, indem es Interaktionen zwischen Personen, Gruppen und Benutzern ermöglicht, indem es Netzwerkeffekte nutzt. Plattform-Geschäftsmodelle bestehen in der Regel aus zwei Seiten: Angebot und Nachfrage. Der Beginn der Interaktionen zwischen diesen beiden Seiten ist eines der entscheidenden Elemente für den Erfolg eines Plattform-Geschäftsmodells.
Plattformunabhängig
Der CEO von Grammarly erklärte gegenüber TechCrunch, dass einer der Hauptvorteile von Grammarly sein „plattformunabhängiger Ansatz“ sei. Kurz gesagt, Grammarly konzentriert sich darauf, überall dort zu sein, wo der Benutzer sein muss. Grammarly versucht stattdessen, unabhängig von der Plattform überall zu sein, wodurch der Benutzer die Plattform frei wählen kann.
Grammarly
Datenschutz als Geschäftsmodell
Mit dem Aufstieg des Internets und dem Aufstieg von Unternehmen, die Geld verdienen, indem sie Benutzerdaten sammeln, ist der Datenschutz zu einem Problem geworden. Da viele Unternehmen von den Bedenken der Menschen ausgehen, ist der Datenschutz zu einer Industrie geworden.
DuckDuckGo
Razor-and-Blade
Unternehmen wie Apple verwenden beispielsweise ein umgekehrtes Rasiermesser- und Klingen-Geschäftsmodell. Apple hat Plattformen wie den App Store und iTunes geschaffen, die Apps und Songs, Filme oder Fernsehserien zu einem günstigen Preis verkaufen. Während Apple Premium-Preise für seine Geräte (iPhone, iPad und Mac) erhebt.
Gillette
Selbstbedienung
Ein Self-Serving-Modell ist ein Freemium-basiertes Modell, das in der Lage ist, schnell und kostengünstig kostenlose Benutzer in kostenpflichtige Konten umzuwandeln. Das Geschäftsmodell von Dropbox ist ein großartiges Beispiel für die effiziente Gewinnung neuer Benutzer, und integrierte Eingabeaufforderungen in den Produkten ermöglichen es stattdessen, Benutzer mit Low-Touch- und automatisierten Trichtern in Premium-Konten umzuwandeln.
DropBox
Space-as-a-Service
Während der Hauptträger dieses Modells (WeWork) aufgrund seines nicht nachhaltigen Geschäftsmodells massive Gegenreaktionen hatte. Die Frage, ob dieses Modell in Zukunft möglich sein wird, bleibt offen.
Wir arbeiten
Abonnementbasiert
Bei einem abonnementbasierten Modell muss das Unternehmen eine kontinuierliche Beziehung zu seinen Benutzern/Mitgliedern/Kunden aufbauen, und der Kunde verpflichtet sich wiederum zu einem Abonnement, um das Geschäft langfristig aufrechtzuerhalten
NYTimes/Netflix
Surfer-Modell
Kleine Unternehmen müssen dann beherrschen, wie der Gatekeeper funktioniert und sich an seinem Geschäftsmodell ausrichtet, um potenzielle Kunden zu erreichen. Dies ist der Kern des Surfer-Modells, bei dem das kleine oder mittlere Unternehmen eine starke Marke aufbaut, indem es das Wertversprechen des Gatekeepers ergänzt.
SMBs
Dreiseitiger Marktplatz
Uber Eats ist ein großartiges Beispiel für einen dreiseitigen Marktplatz, auf dem das Unternehmen Interaktionen zwischen Essern, Lieferpartnern und Restaurants erleichtert, um einen soliden Marktplatz zu entwickeln.
Uber isst
Benutzergeneriert
Es gibt ein paar interessante Aspekte von Quora. Erstens verwendet es eine Mischung aus KI in Kombination mit menschlicher Intelligenz. Quora ermöglicht es Benutzern, Inhalte zu schreiben und gleichzeitig fortschrittliche Algorithmen zu verwenden, um die Plattform zu skalieren. Zweitens werden Leute, die auf Quora schreiben, nicht bezahlt.
Facebook, Quora, Reddit
Benutzergeneriert-KI-verstärkt
Für viele ist TikTok nur die nächste Generation von Social Media. Es steckt jedoch noch mehr dahinter. TikTok ist ein kontinuierlicher Feed, der kurze Videoformate zeigt, in denen Benutzer sich (vorerst) auf alle möglichen Tänze, Memes und mehr einlassen.
Tiktok, Instagram, Facebook
Entbündeler
Entbündelung ist der Prozess, die Wertschöpfungskette zu unterbrechen, um den wertvollsten Teil davon zu übernehmen, ohne die Gesamtbetriebskosten für die Wartung zu besitzen oder zu tragen. Bei Phänomenen wie dem Showrooming stöbert der Kunde im physischen Geschäft, kauft aber beim Online-Händler, der wettbewerbsfähigere Preise hat.
Amazon
Vertikal integriert
Doch jetzt ist das das erfolgreichste Unternehmen in der optischen Industrie. Anstatt von einem großen amerikanischen Unternehmen aufgekauft zu werden, erwarb das in Italien ansässige Luxottica Marken wie Oakey (das in Kalifornien ansässige Brillenunternehmen).
Luxottica
Beispiele für Geschäftsmodelle Infografik
Die Infografik mit Geschäftsmodellbeispielen aus der FourWeekMBA Forschung.
Häufig gestellte Fragen zu Geschäftsmodellen
Ist ein Geschäftsmodell eine Geschäftsstrategie?
Ein Geschäftsmodell ist eine Möglichkeit, einen Teil von a zu testen Geschäftsstrategie. Beispielsweise sind Einnahmequellen innerhalb eines Geschäftsmodells ein wesentlicher Baustein. Eine gute Geschäftsstrategie stellt sicher, dass die Einnahmequellen getestet werden, die am besten zu diesem Modell passen, und trägt so dazu bei, dass es rentabel wird.
Warum Geschäftsmodelle wichtig sind
Als facettenreiches Konzept; Geschäftsmodelle können Unternehmern helfen, die Formel zu finden, die in der realen Welt funktioniert, um ein nachhaltiges Unternehmen aufzubauen. Geschäftsmodelle sind auch hilfreich für die Analyse, um zu verstehen, wie Unternehmen funktionieren. Und für Akademiker, um die verfügbaren Modelle von Organisationen zu untersuchen, die auf dem Markt präsent sind.
Warum sind Geschäftsmodelle wichtig?
In der unternehmerischen Welt helfen Geschäftsmodelle Unternehmern dabei, ihre Ideen, Monetarisierungsstrategien und Wertversprechen zu testen, um ein tragfähiges Unternehmen aufzubauen, indem sie Risiken, Annahmen und Markteinführungszeiten minimieren. Damit bieten sie Unternehmern einen experimentellen Rahmen und eine valide Alternative zu Businessplänen, die kaum getestet werden können.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
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