Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
PayPal und die Geburt des Startups
Wann wird Ich habe Jimmy Soni, den Autor von The Founders, interviewt (große Recherche und Buch über PayPal der frühen Tage) kamen einige wichtige Punkte über die PayPal-Geschichte heraus, die es zu einem der Unternehmen machten, die das Startup-Playbook der letzten Jahrzehnte erstellten.
Wir können argumentieren, dass PayPal (und einige andere Unternehmen des frühen Internets) das aufgebaut haben, was wir heute als „Startup“ bezeichnen.
Der Grund, warum ich PayPal als Beispiel ausgewählt habe, liegt darin, dass es versucht hat, ein wertvolles Unternehmen in einer Branche (der Zahlungsbranche) aufzubauen, für die das Internet nicht unbedingt eine native Technologie war (wie wir sehen werden, umfassten die ersten kommerziellen Killeranwendungen das Surfen, Suche, Medien und E-Commerce) und nicht unbedingt Zahlungen.
Die Geschichte von PayPal ist aus einigen Gründen so interessant, die wir unten zusammenfassen können.
Die Geschichte von PayPal hat so viele Wendungen, die so unwahrscheinlich erscheinen, dass sie im Nachhinein überhaupt überlebt hat.
Um Ihnen ein wenig Kontext zu geben: Wir befinden uns Ende der 1990er Jahre, und Internet-Startups nahmen zu. Wir befinden uns mitten in der dot.com-Blase.
Diese Blase öffnete sich in vollem Gange mit dem Börsengang von Netscape IPOing im Jahr 1995. Netscape war der erste kommerzielle Webbrowser (Mosaic wurde ursprünglich nicht kommerzialisiert) und wurde von James H. Clark, Marc Andreessen (jetzt verantwortlich für Risikokapital) entwickelt fund a16z) und das Entwicklungsteam, das auch den Mosaic-Browser codiert hatte (das Gründungsteam).
Tatsächlich baute Andreessen, der vom Unternehmer James H. Clark berufen wurde, das Team auf, um Netscape aufzubauen. Es war ein riesiger Erfolg. Netscape ging davon aus, dass sie, wenn sie den gesamten Browsermarkt übernehmen würden, Überstunden auf ihrer Plattform nutzen könnten, um große Margen zu erzielen und schließlich profitabel zu sein (Netscape erreichte nie die Rentabilität, bis es 1998 an AOL verkauft wurde).
Das Surfen hat sich als eine Killeranwendung des Internets herausgestellt, wie im beschrieben Geschichte von AOL.
Die Erbsünde des Internets
Daher war das Internet zu dieser Zeit für kommerzielle Anwendungen im Zusammenhang mit Browsing, Suche und E-Commerce ziemlich interessant geworden.
Während Zahlungen einen weiteren Bereich darstellten, in dem das Internet innovativ sein könnte, waren die kommerziellen Anwendungen, die sich dahinter entwickelten, viel komplexer zu implementieren. Tatsächlich war es zwar möglich, ein wertvolles Internetgeschäft auf der Grundlage von Medien, Unterhaltung und E-Commerce aufzubauen.
Es war damals viel komplexer, dem Internet den Durchbruch im Zahlungsverkehr zu ermöglichen. Denn um erfolgreich zu sein, brauchte man die Einbeziehung des Altsystems, bestehend aus Banken, Kreditkarten und traditionellen Institutionen, die überhaupt nicht Teil dieses Spiels sein wollten.
Später nannte Marc Andreessen das „Die Erbsünde des Internets“ (wir haben den Text unten bearbeitet, um ihn besser lesbar zu machen). Wie Andreessen erklärte:
Wir haben versucht, Zahlungen im Browser zu erstellen, aber es war nicht möglich … wir haben einen großen Fehler gemacht, wir haben versucht, mit den Banken und den Kreditkartenunternehmen zusammenzuarbeiten, und lassen Sie mich zunächst sagen, dass diese Organisationen einen langen Weg zurückgelegt haben …
Er fuhr mit der Geschichte fort. Er erklärte, dass auch Microsoft an einer Lösung zum Einbetten von Zahlungen in den Browser arbeite und diese ebenfalls gescheitert sei. Wie Andreessen weiter erklärte:
Wir haben uns mit MasterCard verbündet, Microsoft mit Visa.
Wir [bei Netscape] setzten uns 1994 zusammen und hatten unser erstes Treffen mit MasterCard, und sie wollten mit uns zusammenarbeiten, und wir fragten, mit wem von MasterCard wir uns treffen sollten, und sie sagten, wir hätten diesen Typen, 'unseren Technologie-Visionär', wir setzten 'Joe' vor einen PC, schlossen das Internet mit dem Browser an und wir sagten 'klick auf diesen Link' und er nahm seinen Finger und drückte ihn auf den Bildschirm. Es ist 1994, es ist neun Jahre her, seit Apple den Macintosh erfunden hat, und er hat noch nie eine Maus gesehen! Und er ist der Technologie-Visionär bei MasterCard, oh Gott, wir sind völlig fertig!
Ich erzähle Ihnen die obige Geschichte, damit Sie den Kontext der letzten 1990er Jahre verstehen, als das Internet Medien und E-Commerce übernahm, aber noch weit davon entfernt war, Zahlungen zu übernehmen (es würde immer noch ein Jahrzehnt für diesen kommerziellen Anwendungsfall dauern voll funktionsfähig zu werden).
In diesem Zusammenhang versuchten 1999 zwei Startups, genau das zu tun und dem Internet zu ermöglichen, ein nativer Ort für Zahlungen zu werden. Sie taten dies jedoch mit zwei völlig unterschiedlichen Ansätzen.
Bewältigung der schwierigsten kommerziellen Anwendung im Internet: Zahlungen
1999 waren zwei Startups (Confinity und X.com) in der Internetzahlungsbranche tätig.
Doch obwohl sie Nachbarn waren (zunächst ihre Büros im selben Gebäude), erkannten sie auch, wie unterschiedlich sie voneinander waren. Musk (Gründer von X.com) fand Confinity „dumm“ und Confinity dachte, X.com hätte keine Chance, es zu schaffen!
Confinity hatte begonnen, ein wertvolles Unternehmen aufzubauen, indem es sich mit einer begrenzten Anwendung beschäftigte: dem Ermöglichen von Zahlungen über den PalmPilot.
PalmPilots sind vielleicht die entfernten Vorfahren Ihrer iPhones, und sie waren Handheld-Geräte, die Mitte der 1990er Jahre sehr beliebt waren, und sie hatten einen Infrarotanschluss als ein Update in der neuesten Reihe von PalmPilots eingeführt, und Max Levchins Idee war, dass wir kryptografisch sicher sein könnten Transaktionen zwischen diesen. Wenn ich also mit Ihnen beim Mittagessen sitze und Ihnen 10 Dollar schicken möchte, wie cool wäre es, wenn ich das über den Infrarotanschluss meines PalmPilot tun könnte?
Die andere Seite der Ursprungsgeschichte, die wirklich nie wirklich verstanden wird, ist meines Erachtens erforscht, dass Elon Musk erfolgreich eine Firma namens Zip2 aufgebaut und dann verkauft hat. Und er dachte darüber nach, was als nächstes für ihn kommen würde. Und seit seiner Zeit als Praktikant bei einer Bank in Kanada hatte er viel darüber nachgedacht, wie das Finanzsystem auf alter Technologie lief und dass es innerhalb dieses Finanzsystems unnötige Gebühren, unnötiges Aufblähen, Zwischenhändler und Bürokratie gab.
Und er dachte, nun, schauen Sie, das Internet reduziert grundlegend viel davon in anderen Branchen, es sollte dies im Finanzwesen tun, also baute und fand er drei Mitbegründer für eine Website, die X.com war und X.com war wird eine Revolution im Finanzwesen sein; Banken, Versicherungshypotheken. Es würde alles tun. Irgendwann sagten mir Mitarbeiter, er würde sagen: „Wir werden die Federal Reserve. Wir werden das Finanzsystem der Welt sein.“ Es war ein gewaltiger Ehrgeiz, sicherlich anders als das Beamen von Geld, aber das waren die beiden Vorgängerunternehmen des Unternehmens, das zu PayPal wird.
Daher hatten die beiden Unternehmen nicht nur eine grundlegend unterschiedliche Vision, sondern auch eine unterschiedliche Philosophie in Bezug auf die zugrunde liegende technologische Infrastruktur, die sie entwickelt hatten (X.com nutzte den Microsoft-Stack, während Confinity Linux, Open-Source-Software, nutzte).
Schließlich fusionierten diese beiden Unternehmen zu einem: PayPal.
Die Fusion: Von der grandiosen Vision zur kommerziellen Killeranwendung
Elon Musk und Peter Thiel, die Gründungsmitglieder zweier Internet-Startups, die versuchten, Banking neu zu definieren, gingen zu dem Treffen, das die beiden Unternehmen zu einer Einheit besiegelte: PayPal.
Im Jahr 2000 fand das Treffen bei Sequoia Capital statt, einer der einflussreichsten VC-Firmen im Valley.
Elon Musk fuhr mit seinem McLaren F1 (einem Ein-Millionen-Dollar-Auto) die Sand Hill Road hinauf. Er war mit Peter Thiel zusammen, als sie die Fusion zwischen X.com (dem Unternehmen, das Musk ein Jahr zuvor gegründet hatte) und Confinity (dem Unternehmen, das Thiel ein paar Jahre zuvor gegründet hatte) besiegeln wollten, um PayPal zu gründen.
Wie die Geschichte erzählt, fragte Peter Thiel Musk: „Was kann das?“ (bezieht sich auf den McLaren F1).
Musk antwortete: „Sehen Sie sich das an!“
Musk brachte das Auto zum Boden und wechselte plötzlich die Spur. Doch er verlor die Kontrolle über das Fahrzeug, das ins Schleudern geriet, bis es auf der Sand Hill Road auf eine Böschung aufschlug und es zerstörte!
Musk und Thiel waren in Ordnung, und Thiel hatte eine Mitfahrgelegenheit zu den Büros von Sequoia. Musk wartete auf die Abholung des Autos und traf sich in Sequoia.
Sie taten so, als wäre nichts passiert, und schlossen den Deal ab!
Während beide Unternehmen einige grandiose Visionen hatten, entwickelte sich der Markt auch in eine Richtung, die keiner von ihnen vorhergesehen hatte. Die Aktivierung von E-Mail-Zahlungen, die als „Nebenfunktion“ gedacht waren, wurde für beide Unternehmen zur kommerziellen Killeranwendung.
Sie stellten auch fest, dass ihre Tools bei eBay äußerst relevant geworden waren. Dies löste eine irreversible Reise aus. Wohin beide Startups den Weg verstanden haben Wachstum, nutzte die Viralität, um dorthin zu gelangen, und entschied sich schließlich für eine Fusion, um den Markt anzugehen.
So anders und doch nach dem gleichen Business Playbook ausgeführt
Als die beiden Unternehmen fusionierten und offiziell zu PayPal wurden, endeten die Dramen nicht dort.
Als die Unternehmen in den kommenden Monaten fusionierten, sah sich PayPal vielen Nahtoderfahrungen gegenüber.
Dazu gehört die Tatsache, dass sie vollständig von einer Plattform, eBay, abhängig waren, die sie zwar nicht schließen konnte, da der PayPal-Service ein so großartiges Produkt für eBay-Power-User war, dass das Unternehmen versuchte, ein eigenes (erfolglos) aufzubauen und zu starten Zahlungsdienst.
Und das Drama wurde nur noch schlimmer, als Musk, der das Unternehmen seit der Fusion geführt hatte, schließlich durch einen Putsch von Thiel, Levchin und Sachs verdrängt wurde (und dies geschah, Musk war auf Hochzeitsreise und in einem Flugzeug, daher war es unmöglich für ihn zu tadeln).
Als interessante Randbemerkung, als Musk gehostet wurde (wir befinden uns im September 2020), gab dies Musk die Freiheit, über sein nächstes Startup nachzudenken, das später das Weltraumforschungsunternehmen werden sollte: Space X! (Hier ist die ganze Geschichte).
Schließlich wurde PayPal im Jahr 2002 für 1.5 Milliarden Dollar von eBay gekauft.
Das Geld aus dem Kauf gaben die frühen Gründer, was später hieß Die PayPal-Mafia, die Ressourcen, das Know-how und das Verständnis der Technologiewelt, die ihnen die Bandbreite gaben, um das aufzubauen, was wir heute Web 2.0 nennen.
Web 2.0 begründen
Die Gründungsmitglieder von PayPal bauten viele andere wertvolle Unternehmen auf und gründeten die nächste Welle des Internets, was wir heute Web 2.0 oder Web2 nennen.
Ich habe unten einige notiert. Und neben den Leuten unten ist es erwähnenswert, dass viele der PayPal-Mitarbeiter, die bei eBay geblieben sind, weiter geholfen haben Wachstum und viele andere flogen zu vielen Technologieunternehmen im Silicon Valley:
Während Confinity und X.com aus philosophischer Sicht völlig unterschiedliche Unternehmen waren. Sie waren sich in der Art des zu befolgenden Geschäftsleitfadens ähnlich.
Sie verstanden kontinuierliche Iteration vs. Perfektionismus. Sie wussten, wie man Visionen mit kurzfristigen Zielen in Einklang bringt. Sie wussten, wie man baut Verteilung in ihre Produkte.
All diese Dinge, die wir damals für selbstverständlich hielten, gab es damals theoretisch noch nicht. Sie haben die Dinge im Handumdrehen herausgefunden!
Während dieses Prozesses wurde ein neues Business Playbook entwickelt.
Auch heute geben wir einige dieser Methoden, Frameworks und Ideen als selbstverständlich an, aber damals existierten sie noch nicht.
Aus diesem Grund ist die Geschichte von PayPal so entscheidend für das kommerzielle Internet.
Lassen Sie uns einige dieser Frameworks, Tools und die Denkweise untersuchen, die sie alle verband.
Virales Wachstum
Im Lean Startup definierte Eric Ries den Motor von Wachstum als „den Mechanismus, den Startups nutzen, um nachhaltig zu werden Wachstum.“ Er beschrieb nachhaltig Wachstum nach einer einfachen Regel: „Neue Kunden kommen aus den Handlungen früherer Kunden.“ Die drei Motoren von Wachstum sind die Sticky Engine, die Viral Engine und die Paid Engine. Jede davon kann anhand einiger wichtiger Kennzahlen gemessen und nachverfolgt werden.
Bei PayPal Wachstum explodierte es tat dies durch zweiseitige virale Schleifen.
Das Unternehmen schickte sowohl den Eingeladenen als auch den Einladenden 10 US-Dollar, wenn erstere sich anmeldeten. So wurden beide Seiten motiviert.
Dies mag trivial erscheinen und Dritten jetzt, aber damals war es ziemlich kontraintuitiv und scheinbar teuer.
Viele andere Startups (Dropbox und eine Reihe anderer Startups würden dies als Haupt verwenden Wachstum Treiber).
Produkt-Markt-Fit
Marc Andreessen definierte Product/Market Fit als „sich in einem guten Markt mit einem Produkt befinden, das diesen Markt zufrieden stellen kann“. Laut Andreessen ist dies ein Moment, in dem ein Produkt oder eine Dienstleistung seinen Platz auf dem Markt hat und somit dem Unternehmen, das dieses Produkt oder diese Dienstleistung anbietet, Zugkraft verleiht.
Andy Rachleff, Mitbegründer der Firma Benchmark Capital, sowie Mitbegründer und CEO von Wealthfront in einem Interview mit Mike Maple erklärt die Herkunft des Begriffs. Wie Andy Rachleff erklärte:
Ich habe es von Sequoia Capital gelernt. Don Valentine hat es wirklich erfunden.
Don pflegte zu sagen: „Ich versuche, in Unternehmen zu investieren, die alles vermasseln können und trotzdem erfolgreich sind, weil der Kunde das tut PRODUKTE aus ihren Händen.“
Ich paraphrasiere. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das genau richtig verstanden habe. Er habe das so empfunden, weil das Startup alles vermasseln werde. Ich möchte ein Unternehmen, das eine solche Nachfrage auf dem Markt hat, dass es buchstäblich alles vermasseln und trotzdem erfolgreich sein kann.
Don Valentine war ein amerikanischer Risikokapitalgeber, Gründer von Sequoia Capital, der das Silicon Valley geprägt und dabei geholfen hat, Unternehmen wie Oracle, LSI Logic und Cisco Systems aufzubauen.
In einem Artikel mit dem Titel "Das Einzige was zählt“ Andreessen hat den Begriff populär gemacht:
Bei jedem Start reicht das Team von hervorragend bis hin zu bemerkenswert fehlerhaft; das PRODUKTE reicht von einem Meisterwerk der Ingenieurskunst bis hin zu kaum funktionsfähig; und der Markt wird von boomend bis komatös reichen.
Mit anderen Worten, Andreessen berücksichtigt drei wesentliche Faktoren für den Erfolg eines jeden Startups:
Er argumentiert, wenn Sie Unternehmer und VCs der drei Elemente gefragt hätten, was am wichtigsten ist, hätten sie das Team ausgewählt.
Wenn Sie andererseits Ingenieure nach dem wichtigsten Element fragen würden, würden sie argumentieren, dass die PRODUKTE am wichtigsten (Andreessen erwähnt Apple funktioniert Google als Beispiel dafür).
Er geht jedoch einen dritten Weg. Anstatt das Team oder die PRODUKTE, was zählt, ist der Markt!
In einem großen Markt – einem Markt mit vielen echten potenziellen Kunden – zieht der Markt an PRODUKTE aus dem Startup.
Von hier aus führt er das Konzept von MVP oder Minimum Viable ein PRODUKTE.
Er definierte es wie folgt:
Der Markt muss erfüllt werden, und der Markt wird erfüllt, bis zum ersten Lebensfähigen PRODUKTE das kommt mit…
…Das PRODUKTE muss nicht großartig sein; es muss nur grundsätzlich funktionieren. Und dem Markt ist es egal, wie gut das Team ist, solange das Team das leisten kann PRODUKTE.
Von hier aus ist es wichtig, zwei Konzepte zu verstehen, die Startups und Unternehmern im Allgemeinen helfen, erfolgreiche Produkte auf den Markt zu bringen:
Wir werden auch ein drittes Element sehen, das entscheidend geworden ist, noch bevor ein MVP entwickelt werden kann: die Problem-/Marktanpassung.
Mit anderen Worten, wo die Lean-Methodik das „Wie“ ist, wird das MVP zum „Was“ und der Problem-/Market-Fit zum „Warum“.
Freemium
Das Freemium – es sei denn, die gesamte Organisation ist darauf ausgerichtet – ist a Wachstum Strategie statt Geschäftsmodell. Ein kostenloser Service wird der Mehrheit der Benutzer zur Verfügung gestellt, während ein kleiner Prozentsatz dieser Benutzer durch den Verkaufstrichter zu zahlenden Kunden wird. Kostenlose Benutzer werden helfen, die zu verbreiten Marke durch Mundpropaganda.
Im März 2006 schrieb der Risikokapitalgeber Fred Wilson einen Artikel mit dem Titel „Mein liebstes Geschäftsmodell“, der sagte:
Bieten Sie Ihren Service kostenlos an, möglicherweise werbefinanziert, aber vielleicht auch nicht, gewinnen Sie viele Kunden sehr effizient durch Mundpropaganda, Empfehlungsnetzwerke und organische Suche Marketing, usw., bieten Sie dann Premium-Preise an Wert zusätzliche Dienste oder eine verbesserte Version Ihres Dienstes für Ihren Kundenstamm.
Er nannte Beispiele für diesen Erfolg Geschäftsmodell bei Skype, Flickr und einigen anderen.
Laut Fred Wilson ist der Kernvorteil eines „Freemium-Geschäfts Modell“ ist die schnelle Kundenakquise. Aber er machte deutlich, dass es so reibungslos wie möglich sein muss: Ein Kunde ist nur einen Klick entfernt, und wenn Sie ihn konvertieren können, ohne ihn zu einer Preis-Leistungs-Entscheidung zu zwingen, können Sie ziemlich schnell und effizient einen Kundenstamm aufbauen. Wichtig ist, dass Sie im Erstakquisitionsprozess so wenig wie möglich benötigen. Es ist keine gute Idee, nach einer Kreditkarte zu fragen, obwohl Sie nichts damit belasten. Auch Zwangsregistrierung ist eine schlechte Idee. Sie werden einige dieser Dinge tun wollen, sobald Sie den Kunden gewonnen haben, aber nicht bei der ersten Interaktion.
Oberstes Ziel war es, „eliminieren Sie alle Hindernisse für die anfängliche Kundenakquise.” Er hatte noch keinen Namen für diese Art von Einnahmen Modell.
Am Ende seines Artikels hatte Fred Wilson klar im Kopf, was das Freemium ist Geschäftsmodell sah aus wie. Allerdings hatte er keinen Namen dafür.
Deshalb lud er die Leute ein, zu kommentieren und einen richtigen Namen dafür zu finden Geschäftsmodell. Ein Kommentator, Jarid Lukin, schlug den Namen Freemium vor Modell.
Somit sind Service und Produkt völlig kostenlos und reibungslos, wo die meisten Benutzer nicht bezahlen und eine kleine Basis von Benutzern für ein Produkt mit Premium-Funktionen bezahlt.
Im Laufe der Jahre betonte Fred Wilson immer wieder die Bedeutung der Freiheit. Heute das Freemium Geschäftsmodell hat auch die Glücksspielindustrie übernommen. Aber es ist auch das am meisten diskutierte geworden Geschäftsmodell in der Softwarebranche.
Ein kostenloses Produkt zu bauen und es jedem zur Verfügung zu stellen und dann zu erwarten, dass es Geld verdient, ist nicht das Richtige und Dritten .
Stattdessen kann das „Gratis“ innerhalb des Freemiums, richtig eingesetzt, ein Hebel für schnellen Erfolg sein.
Wie Fred Wilson im Oktober 2008 betonte: „Freemium ist noch lange nicht tot, in der Tat kann es das sein Geschäftsmodell de rigueur."
Was hat er gemeint? Er erzählt in einem späteren Artikel:
Facebook ist ein perfektes Beispiel für die Arbeit der Freiökonomie. Eine Frau, die für ein großes Medienunternehmen arbeitet, war kürzlich in meinem Büro. Sie zitierte ihren CEO mit den Worten: „Warum berechnet Facebook nicht einfach eine monatliche Gebühr? Abonnement Gebühr, würden sie Geld Hand über Faust verdienen?“. Nun, ich glaube, wenn Facebook das tun würde, wären sie anfällig für andere Netzwerke, die einen kostenlosen Dienst anbieten. Und sicherlich wird nicht jeder dieser über 200-mm-Benutzer monatlich husten Abonnement. Aber indem sie einen reibungslosen Service anbieten, haben sie ein starkes und wachsendes Netzwerk aufgebaut, das sie jetzt auf verschiedene Weise monetarisieren und das sie auf zusätzliche Weise noch weiter monetarisieren werden. Und sie sind super schwer zu konkurrieren, weil sie kostenlos sind.
Agile Methodik und MVPs
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Das Minimum lebensfähig PRODUKTE ist diese Version eine neue PRODUKTE Dies ermöglicht es einem Team, mit dem geringsten Aufwand die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln.
Und er fuhr fort:
Bei MVP geht es trotz des Namens nicht darum, minimale Produkte zu schaffen. Wenn Ihr Ziel einfach darin besteht, ein klares Jucken zu kratzen oder etwas für einen schnellen Flip zu bauen, brauchen Sie das MVP wirklich nicht. Tatsächlich ist MVP ziemlich nervig, weil es zusätzlichen Overhead mit sich bringt. Wir müssen es schaffen, etwas von unserem ersten zu lernen PRODUKTE Wiederholung. In vielen Fällen erfordert dies viel Energie, die in Gespräche mit Kunden oder Metriken und Analysen investiert wird.
Ash Maurya beschrieb es auch als:
Das kleinste Ding, das Sie bauen können, um Kunden zu erreichen Wert (und fängt als Bonus etwas davon ein Wert zurück).
Wie Eric Ries betonte, ist ein minimal realisierbares Produkt die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Erstellen, Messen und Lernen die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln. das ist die Grundlage der Lean-Startup Methodik.
Kontinuierliche Innovation
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Eine der Vorurteile, auf die viele Unternehmer stoßen, ist diese vorzeitige Liebe zur Lösung. Wie die ersten Prinzipien in der Wissenschaft muss man eine Idee fast dekonstruieren. Wir müssen mit den Grundlagen beginnen. In diesem Fall, wenn wir unsere betrachten Geschäft, müssen wir in Kunden und Probleme herunterbrechen.
Wenn Sie nicht die richtigen Kunden haben, die versuchen, Probleme zu sortieren und zu lösen, spielt es keine Rolle, welche Lösung Sie entwickeln, denn wir wissen, dass Kunden sie nicht verwenden werden, wenn Sie kein Problem lösen es.
Dies ist ein häufiger Fehler, der insbesondere in der Startup-Welt passiert, wo es leicht wird, sich auf die Bereitstellung technischer Lösungen zu konzentrieren, anstatt sich auf das Problem zu konzentrieren, das möglicherweise gelöst wird.
Deshalb müssen Sie zuerst sicherstellen, dass Sie das Problem verstehen.
Welches Problem lösen Sie? Für wen? Welche Alternativen sind die Menschen, für die Sie das Problem lösen werden? Warum und was können Sie viel besser als bestehende Alternativen?
Das sind die richtigen Fragen. Dennoch konzentrieren sich viele immer noch darauf, wie man ein Feature erstellt, PRODUKTEund Service, ohne zu validieren oder zu verstehen, welches Problem überhaupt gelöst wird.
Wie Ash Maurya weiter betonte, als ich ihn interviewte FourWeekMBA:
Sie werden kein Geld zahlen. Auch wenn du sie erreichen kannst.Selbst wenn Sie ein Patent oder einen unlauteren Vorteil haben, spielt es am Ende des Tages keine Rolle, weil es Ihren Kunden egal ist.So schlüsseln wir es also logisch auf, aber die Voreingenommenheit dieses Innovators ist eines dieser hinterhältigen Dinge.
Wachstumshacken
Growth Hacking ist ein Prozess des schnellen Experimentierens, gepaart mit dem Verständnis des gesamten Trichters, wo Marketing, Produkt, Datenanalyse und Engineering arbeiten zusammen, um schnell zu erreichen Wachstumdem „Vermischten Geschmack“. Seine Growth Hacking Der Prozess durchläuft vier Hauptphasen der Analyse, Ideenfindung, Priorisierung und Prüfung.
Wie die Geschichte geht, 2007 Brian Chesky und Joe Gebbia sich die Miete für ihre Wohnung in San Francisco nicht leisten konnten, weshalb sie beschlossen, ihr Loft in eine Unterkunft umzuwandeln.
Doch anstatt sich auf Craiglist zu verlassen, bauten sie ihre Website auf, die sie Airbed & Breakfast nannten, und nutzten Craigslist, um Benutzer zurück auf ihre Website zu leiten.
Ich wünschte, ich könnte Ihnen sagen, dass aus dieser Idee ein milliardenschweres Unternehmen wurde, das unter dem Namen bekannt ist Airbnb.
Airbnb ist nicht mit einem einzigen Zaubertrick von einem Tag auf den anderen zu einem Milliardengeschäft herangewachsen. Stattdessen mussten sie mehrere Experimente durchführen, bevor sie sahen, wie ihre Einträge wuchsen.
Noch wichtiger war, dass sie einen Prozess der kontinuierlichen Iteration beherrschen mussten, der sich über alle Produktfunktionen erstreckte Marketing Kanäle, die schließlich eine beeindruckende anspornten Wachstum Spur für das Unternehmen.
Sean Ellis, einer der Väter dieser Disziplin, nannte diesen Prozess des kontinuierlichen Experimentierens exponentiell Wachstum: Growth Hacking .
Lassen Sie mich weiter definieren, was nicht Growth Hacking ist, damit wir nicht in die Falle einiger Mythen tappen, die diese Disziplin umgeben; Schätzen Sie sein volles Potenzial.
Growth Hacking folgt einigen Schlüsselprämissen. Von der Festlegung einer Nordstartmetrik über den Aufbau eines multidisziplinären Teams bis hin zur Beschleunigung von Experimenten durch Daten.
Es gibt jedoch einen wichtigen Punkt Growth Hacking Das machte es für Technologieunternehmen so wichtig. Diese Disziplin geht von der Prämisse aus, die Mauern dazwischen niederzureißen Marketing, Produktentwicklung/Engineering und Verteilung.
Damit hat das Produkt selbst eingebaut Verteilung Mechanismen, um seine virale zu verbessern Wachstum und bauen, was wir gerne nennen Netzwerkeffekte im Produkt!
Blitzskalierung
Blitzscaling ist ein Geschäftskonzept und ein Buch, das von Reid Hoffman (LinkedIn-Mitbegründer) und Chris Yeh geschrieben wurde. Im Kern geht es beim Konzept von Blitzscaling darum, mit einer Rate zu wachsen, die so viel schneller ist als die Ihrer Konkurrenten, sodass Sie sich unwohl fühlen. Kurz gesagt, Blitzscaling gibt angesichts der Unsicherheit der Geschwindigkeit Vorrang vor der Effizienz.
Angesichts der Ungewissheit gibt Blitzscaling der Geschwindigkeit Vorrang vor der Effizienz.
Der Name Blitzscaling kommt von einer Assoziation des Zweiten Weltkriegs mit dem Begriff „Blitzkrieg“ oder Blitzkrieg, bei dem der Angreifer alles riskiert, um den Kampf entweder zu gewinnen oder zu verlieren.
Blitzscaling zu verstehen, könnte bedeuten, dass Sie über ein Framework verfügen, das Ihrer kleinen Organisation helfen kann, sich zu vergrößern, oder Ihrem großen Unternehmen, auch von einer neuen und neu belebten Beschleunigung zu profitieren, die für das Überleben in einem sich schneller verändernden Markt von entscheidender Bedeutung ist.
Die Entstehungsgeschichte begann jedoch Ende der 1990er Jahre.
Steve Blank, eine pensionierte Serie Unternehmer hatte die Zeit, darüber nachzudenken, was er versäumt hatte Geschäft Frameworks im Laufe der Jahre, als er mehrere High-Tech-Unternehmen gründete.
Er hatte bemerkt, dass das einzige verfügbare Werkzeug damals der war Geschäft planen. Allerdings nicht nur die Geschäft Plan war ein statisches Dokument, das den ersten Kontakt mit der realen Welt nicht überlebte.
Dieses Dokument enthielt auch viele unprüfbare und ungeprüfte Annahmen.
Die Muster, die er bemerkte, würden alle in einem Manifest zusammengefasst werden und die Grundlage für die Lean-Startup Bewegung.
Es handelt sich um eine Methodik, die als „Lean Start-up“ bezeichnet wird und das Experimentieren gegenüber ausgefeilter Planung, Kundenfeedback gegenüber Intuition und Iteration bevorzugt Design über traditionelle „big Design voraus“ Entwicklung.
Kurz gesagt, die Lean-Startup Methodik zielt darauf ab, einen wiederholbaren Prozess für zu schaffen PRODUKTE Entwicklung, um die Zeit zu minimieren, die zum Erstellen benötigt wird a PRODUKTE die der Markt will.
Dieser Prozess besteht aus drei Phasen:
Bauen.
Messen.
Lernen.
Sobald Sie das Erstellen > Messen > Lernen durchlaufen haben, muss dies immer wieder wiederholt werden, wodurch ein positiver Kreislauf oder eine Rückkopplungsschleife entsteht.
Steve Blank hebt auch einige Kernprinzipien hervor, die den Kern des Lean-Startup Methodik:
Businesspläne überleben selten den ersten Kundenkontakt.
Fünfjahrespläne sind wertlos und Zeitverschwendung.
Start-ups sind keine kleineren Versionen großer Unternehmen.
Bei der Lean-Startup-Bewegung geht es um agile Entwicklung.
Der Hauptzweck besteht also darin, ein Minimum Viable zu finden PRODUKTE (MVP), das Unternehmen hilft, die Time-to-Market zu verkürzen.
Ein Tech Geschäftsmodell besteht aus vier Hauptkomponenten: WertModell (Wertversprechen, Mission, Seh-), technologisch Modell (F&E-Leitung), VerteilungModell (Verkauf u Marketingorganisatorische Struktur) und finanziell Modell (Umsatzmodellierung, Kostenstruktur, Rentabilität und Cash-Generierung/Management). Diese Elemente, die zusammenkommen, können als Grundlage für den Aufbau eines soliden Technologieunternehmens dienen Modell.
Ein Blockchain-Geschäftsmodell gem FourWeekMBA Framework besteht aus vier Hauptkomponenten: Wertemodell (Kernphilosophie, Kernwerte und Leistungsversprechen für die wichtigsten Interessengruppen), Blockchain-Modell (Protokollregeln, Netzwerkform und Anwendungsschicht/Ökosystem), Verteilungsmodell (die Schlüsselkanäle, die das Protokoll verstärken und seine Gemeinschaften) und das Wirtschaftsmodell (die Dynamik/Anreize, durch die Protokollakteure Geld verdienen). Diese Elemente, die zusammenkommen, können als Grundlage für den Aufbau von und dienen analysieren ein solides Blockchain-Geschäftsmodell.
In einem asymmetrischen Geschäftsmodell monetarisiert das Unternehmen den Benutzer nicht direkt, sondern nutzt die von den Benutzern bereitgestellten Daten in Verbindung mit der Technologie, sodass ein wichtiger Kunde zahlt, um das Kernvermögen zu erhalten. Zum Beispiel verdient Google Geld, indem es die Daten der Nutzer nutzt, kombiniert mit seinen Algorithmen, die an Werbetreibende für Sichtbarkeit verkauft werden.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Also ein richtiger Business-Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilungund finanziell Modell überlappt. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kerngeschäft Modell. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Ein Übergang Geschäftsmodell wird von Unternehmen verwendet, um in einen Markt (normalerweise eine Nische) einzusteigen, um erste Zugkraft zu gewinnen und zu beweisen, dass die Idee solide ist. Der Übergang Geschäftsmodell hilft dem Unternehmen, das benötigte Kapital zu sichern, während es einen Realitätscheck durchführt. Es hilft langfristig mitzugestalten Seh- und ein skalierbares Geschäft Modell.
Das Minimum Viable Audience (MVA) stellt die kleinstmögliche Zielgruppe dar, die Ihr Unternehmen aufrechterhalten kann, wenn Sie es von einer Mikronische (der kleinsten Teilmenge eines Marktes) aus starten. Der Hauptaspekt des MVA besteht darin, in bestehende Märkte hineinzuzoomen, um die Menschen zu finden, deren Bedürfnisse von bestehenden Akteuren nicht erfüllt werden.
Unternehmensskalierung ist der Transformationsprozess eines Unternehmens, da das Produkt von immer breiteren Marktsegmenten validiert wird. Bei der Unternehmensskalierung geht es darum, Traktion für ein Produkt zu schaffen, das in ein kleines Marktsegment passt. Wenn das Produkt validiert ist, wird es entscheidend, ein rentables Geschäft aufzubauen Modell. Und da das Produkt in immer breiteren Marktsegmenten angeboten wird, ist es wichtig, Produkt und Geschäft aufeinander abzustimmen Modell, und organisatorisch Design, um eine immer breitere Skala zu ermöglichen.
Die Markterweiterung besteht darin, einem breiteren Teil eines bestehenden Marktes ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten oder diesen Markt vielleicht zu erweitern. Oder doch kann es bei Markterweiterungen darum gehen, einen ganz neuen Markt zu schaffen. Dadurch wächst ein Unternehmen bei jedem Schritt mit dem abgedeckten Markt.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
In den FourWeekMBA Revenue Streams Matrix, Einnahmeströme werden nach der Art der Interaktionen klassifiziert, die das Unternehmen mit seinen wichtigsten Kunden hat. Die erste Dimension ist die „Häufigkeit“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden. Als zweite Dimension gibt es die „Ownership“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden.
Einnahmen Modell Muster sind eine Möglichkeit für Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zu monetarisieren. Eine Einnahme Modell Muster ist ein entscheidender Baustein von a Geschäftsmodell weil es darüber informiert, wie das Unternehmen kurzfristige Finanzmittel generieren wird, um wieder in das Geschäft zu investieren. Daher beeinflusst die Art und Weise, wie ein Unternehmen Geld verdient, auch sein Gesamtgeschäft Modell.
Ein Preis und Dritten or Modell hilft Unternehmen, die Preisformel zu finden, die zu ihren Geschäftsmodellen passt. So werden die Kundenbedürfnisse mit dem Produkttyp in Einklang gebracht und gleichzeitig versucht, die Rentabilität für das Unternehmen zu ermöglichen. Eine gute Preisgestaltung und Dritten bringt den Kunden mit der langfristigen finanziellen Nachhaltigkeit des Unternehmens in Einklang, um ein solides Geschäft aufzubauen Modell.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit dem anfänglichen Design und fortschreitend zum Testen und schließlich zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer umfassenderen organisatorischen Mission zu verknüpfen oder und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert damit sein gesamtes Geschäftsmodell. Geschäft Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäftsmodell Innovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Ein Design-Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen durch schnelles Design und Prototyping beantwortet werden, wobei der Endbenutzer im Mittelpunkt steht. Ein Design-Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definierte Design Thinking als „einen menschenzentrierten Ansatz für Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, darunter Design Thinking, Lean Start-up und A/B-Tests, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist ein agiles Softwareentwicklungsmodell, das den Arbeitsablauf danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute wird das Modell häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovationstrichter bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); bahnbrechende Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); nachhaltige Innovation (sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und disruptive Innovation (Bereich ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Der Innovationskreislauf ist eine Methodik/ein Framework, das von den Bell Labs abgeleitet wurde, die im gesamten 20. Jahrhundert Innovationen in großem Maßstab hervorgebracht haben. Sie lernten, wie man ein hybrides Innovationsmanagementmodell nutzt, das auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt normalerweise einer schlanken Methodik, bei der kontinuierliche Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, die Regel ist. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Das Wasserfallmodell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Das Wasserfallmodell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
