Um ein bisschen Kontext zu geben: Das Business Model Innovation Lab ist ein Spin-off der Universität St. Gallen, aus deren Forschung das Buch „Geschäftsmodellnavigator," ergab sich. Der Business Model Navigator ist eines meiner Lieblingsbücher, wenn es ums Verstehen geht Geschäftsmodellinnovation.
Was hat Sie dazu gebracht, Geschäftsmodellinnovation zu studieren und zu erforschen?
Felix Hofmann: Ich habe mich vor etwa 10 Jahren engagiert, als ich mein erstes Unternehmen gegründet habe, ein Startup im Bildungsbereich. Es war wie ein Lehrbuch Plattform und wir haben ein Geschäft entwickelt Modell. Das Unternehmen hieß PaperC GmbH. Grundsätzlich zahlen Sie nur für das, was Sie gesehen haben. Die Idee war also, ein Freemium zu schaffen Geschäftsmodell für digitale Lehrbücher, und das war zu der Zeit, als ich in Berlin studierte und meine Diplomarbeit schrieb. So bin ich von der praktischen Seite ins Spiel gekommen und dann haben wir das natürlich geändert Geschäftsmodell mehrmals. Wir drehten uns um und das habe ich gelernt Geschäftsmodellinnovation ist nicht nur eine Idee zu entwickeln und dann umzusetzen, sondern es wird viel getestet und iteriert.
Dann, viereinhalb Jahre später, ging ich zurück an die Universität. Ich verließ das Unternehmen, ich verließ das Startup, und dann traf ich Professor Oliver Gassmann und Professor Karolin Frankenberger, die beiden Professoren, die das Buch geschrieben haben, „Geschäftsmodellnavigator,“, wo sie im Grunde alles Mögliche beschrieben Muster von Geschäftsmodellen dass Sie jemals denken können, wenn Sie ein Geschäftsmodell entwickeln. Ich fand das sehr interessant, faszinierend, diesen Gesamtüberblick zu haben, weil man oft nur an einen denkt Geschäftsmodell aber Sie denken nicht über alle Optionen nach. Ich denke, das war die Motivation für mich, bei ihnen mitzumachen Modell.
Stattdessen muss man wirklich viele Dinge ändern, man muss mit vielen Dingen experimentieren, bis alle Teile zusammenpassen. Und es ist interessant, weil Sie damit angefangen haben Freemium-Modell zurück in 2008.
Haben Sie bei Ihrer ersten Gründung das Freemium-Modell als wirksames Modell empfunden?
Felix Hofmann: Generell finde ich die Freemium-Modell ist ein guter Modell, auch für Verlage und für Bücher. Es kann funktionieren. Was wir im Grunde falsch gemacht haben, war, dass wir irgendwelche falschen Anreize hatten, wie das, was später als „Vanity Metrics“ berühmt wurde. Wir hatten einige Investoren, die nur auf Benutzer, aktive Benutzer und nicht so sehr auf die Konversionsraten schauten, also war unsere Motivation im Grunde nur, mehr und mehr Benutzer zu gewinnen. Also haben wir den kostenlosen Teil vergrößert, aber später sagten die Investoren: „Okay, jetzt wollen wir die Einnahmen sehen.“ Und dann mussten wir sie schnell in zahlende Nutzer umwandeln.
Es war also eher die falsche Sorte KPIs Anreize, denke ich. Nicht so sehr die Geschäftsmodell selbst, das hat nicht funktioniert. Und ein weiterer Fehler, den wir tatsächlich gemacht haben, aber man weiß vorher nie, ist, dass wir so etwas wie ein Freemium-Papiernutzungsgeschäft hatten Modell. Da das Unternehmen PaperC hieß, wurde es wirklich auf Seitenbasis bezahlt, und das war ein bisschen umständlich. Wenn Sie wirklich etwas kaufen wollten, müssen Sie Credits hochladen. Es war nicht sehr bequem, und später wollten wir das verschieben Geschäftsmodell zu einem Freemium Modell, aber eher wie ein Spotify, wie ein Premium-Abonnement oder eine kostenlose Version.
Aber damals hatten wir schon Hunderte von Verträgen mit der alten Geschäftsmodell, also war es nicht einfach, das zu ändern. Das war für mich eine Erkenntnis. Wir haben auf das falsche Pferd gesetzt und das im Grunde behoben Geschäftsmodell zu früh. Wir hätten damals viel flexibler sein müssen. Das war wirklich 2008, 2009, und das war, bevor das Buch „The Lean Startup“ veröffentlicht wurde, und dann wurden die meisten Leute natürlich viel klüger darin Geschäftsmodelle entwickeln. Aber das war ein bisschen zu früh.
Gennaro Cuofano: Und das Freemium Modell, glaube ich, ist umstritten, weil wir sicher wissen, dass das Freemium Modell kann das skalieren Marketing eines Unternehmens, weil Sie schnell viele Benutzer gewinnen können. Da ich in der Geschäftsentwicklung tätig bin, weiß ich jedoch, dass nicht alle Leads und alle Benutzer jemals tatsächlich in bezahlte Kunden umgewandelt werden. Viele Startups, die ein Freemium-Modell betreiben, laufen auch immer noch mit Nettoverlusten. Diese beiden Dinge müssen nicht miteinander verbunden sein. Doch das Freemium-Modell ist ein schwierigeres Modell, als viele glauben.
Glauben Sie, können wir ein Geschäftsmodell als tragfähig bezeichnen, wenn uns die Gewinnformel fehlt?
Felix Hofmann: Ja. Ich denke, das ist eine ziemlich alte Diskussion, also hatten viele große Startups riesige Bewertungen, bevor sie profitabel wurden, und hatten manchmal nicht einmal Einnahmen. Aber natürlich ist es sehr schwierig, denn wenn Sie die Conversions nicht sehen, ist es wirklich schwer vorstellbar, ob die Leute konvertieren würden und wie viele konvertieren würden, um zu berechnen oder zu extrapolieren, wenn dies ein wird profitables Geschäftsmodell früher oder später. Es ist immer noch ein hohes Risiko zu der Zeit. Einerseits haben Sie möglicherweise Millionen oder Milliarden von Benutzern. Aber auf der anderen Seite haben Sie nur eine Art Vermutung darüber, ob sich ein Prozent in zahlende Kunden umwandeln lässt. Und es kann völlig anders sein, als wenn drei oder fünf Prozent Ihrer Benutzer zu zahlenden Kunden werden.
Sie können viele Szenarien erstellen, und es ist immer noch sehr, sehr ungewiss, ob Ihre Geschäftsmodell rentabel wird. Das müssen Sie unbedingt in die Kalkulation Ihrer Bewertung einfließen lassen.
Daher gibt es derzeit keine Garantie.
Gennaro Cuofano: ich habe mir das angeschaut Lockeres Geschäftsmodell und es war interessant für mich, dass von über einer halben Million kostenloser Benutzer die Kunden, die 40 etwa 2019 % des Umsatzes des Unternehmens ausmachten, tatsächlich 575 Kunden waren. Das waren mehr oder weniger Unternehmenskunden das Slack über einen Direktvertrieb umstellen musste. Daher war es für mich interessant, wie Sie das Freemium auf der einen Seite natürlich verwenden können, um Ihre zu verbessern Marke, besonders damit die Leute dich kennen, damit du zu einer Art Standard werden kannst. Aber auf der anderen Seite brauchen Sie immer noch eine Art Vertriebsteam, um tatsächlich zu verstehen, was die „guten Seiten“ dieser Benutzer vom kommerziellen Standpunkt aus sind. Also ich denke, das ist ein sehr wichtiger Aspekt.
Und um auf eine sehr grundlegende Definition zurückzukommen, die wichtig ist, weil alle darüber sprechen Geschäftsmodellierung, aber dann scheint es, dass jemand etwas meint, jemand anderes etwas anderes meint.
Was ist für Sie eine gute Definition von Geschäftsmodell?
Felix Hofmann: Viele verwenden immer noch nur ein Erlösmodell und nennen dies ein Geschäftsmodell. Ich sehe das immer noch im Grunde jeden Tag. Wenn man sich Folien und Präsentationen von Startups ansieht, sieht man: „Das ist unser Auswärtsversprechen, das ist der Kunde, das ist das Problem, bla, bla, bla…“ „Und das ist das Geschäftsmodell“, und dann sind sie eigentlich nur noch da darüber reden, wie sie Geld verdienen wollen.
Aber die Definition von a Geschäftsmodell ist wie die, die wir in der entworfen haben Geschäftsmodell-Navigation, mit einer ganzen Reihe von Abmessungen. Wir haben die Definition von vier Hauptdimensionen, ausgehend von den vier W-Fragen: das Wer, das Was, das Wie und das Warum.
Also sagen wir, wer ist der Kunde? Wir müssen zuerst den Kunden verstehen, wir müssen in der Lage sein, den Kunden zu beschreiben, denn auch a Geschäftsmodellinnovation kann ein Neukunde oder zumindest ein Neukundenproblem sein, auf das wir abzielen. Das ist also ein Element des Geschäftsmodells.
Dann das Was, im Grunde die Produkte und Dienstleistungen, die wir anbieten, aber auch die Vorteile, die Sie schaffen, die Probleme, die wir lösen. Also das Was beschreiben.
Und natürlich muss das Was und das Wer zusammenpassen. Also muss ich das Problem lösen, das ein Kunde hat.
Die dritte Dimension ist die Wie-Dimension. Also im Grunde, was die wichtigsten Partner sind, die wichtigsten Aktivitäten und die wichtigsten Ressourcen in der Geschäftsmodell.
Und dann ist die Warum-Dimension, die wir sagen, nicht nur der Umsatz, sondern auch der Zweck. Und dann natürlich die Gewinnformel. Warum also verdienen wir mehr Geld, als wir Kosten haben? Und ein großer Teil davon ist das Erlösmodell. Aber das Erlösmodell ist nur ein Element des Warum.
Und all diese vier Fragen zusammen beschreiben für uns die Geschäftsmodell.
Gennaro Cuofano: Das ist so wichtig, weil die Leute oft an ein Geschäftsmodell denken, als an ein Erlösmodell. Vielmehr ist es etwas viel ganzheitlicheres und es muss alle anderen Teile berücksichtigen, die wir zusammenfügen müssen, um eine zu haben tragfähiges Geschäftsmodell.
Was ist der Unterschied zwischen einem Geschäftsmodellmuster und dem Geschäftsmodell?
Felix Hofmann: Das Framework des Business Model Navigator besteht im Grunde nur aus den Fragen, der „leeren Leinwand“. Aber dann kannst du das natürlich mit Leben füllen, du kannst das mit Ideen füllen und du beschreibst ein Bestehendes Geschäftsmodell oder Sie können a beschreiben Seh- für ein zukünftiges Geschäftsmodell. Aber dann hast du einen konkreten Fall, und der Geschäftsmodell Muster ist grundsätzlich auf einer anderen Ebene. Also sagen wir, es ist eine wiederkehrende Logik, die Sie in sehr unterschiedlichen sehen Geschäftsmodelle und in sehr unterschiedlichen Produkten und Branchen, aber es ist immer die gleiche Logik, warum es funktioniert.
Und es wird am besten mit einem Beispiel erklärt, also benutzen wir Rasiermesser und Klinge Geschäftsmodell Muster als Beispiel. So bekamen Rasiermesser und Klinge ihren Namen von Gillette. Denn Gillette verkauft Rasierer und Rasierklingen seit mehr als 100 Jahren mit der gleichen Logik, verkauft billige Rasierer und dann sehr teure Rasierklingen. Und im Grunde hat man natürlich den Lock-In, zuerst mit dem Rasiermesser, also werden viele Muster verwendet und so weiter. Es gibt also nur die offiziellen Gillette Rasierklingen, die mit dem Rasierer funktionieren. Und dann haben Sie die hohen Margen auf den Klingen.
Mit dieser Art von Logik kann man das Geschäftsmodell von Gillette beschreiben, aber es ist auch sehr ähnlich, wenn man zum Beispiel über Drucker und Druckerpatronen von HP spricht, die seit den 1980er Jahren entwickelt wurden, wo man immer die gleichen hat Patronen für die Drucker oder andere Produkte wie Nespresso-Kaffeekapseln oder einige medizinische Geräte, wie in der Diabetesversorgung. Es sind also sehr unterschiedliche Branchen, es ist eine medizinische Industrie, es ist Kaffee, es sind Gillette-Rasierer. Sehr unterschiedliche Branchen, aber immer die gleiche Logik. Es ist eine wiederkehrende Logik, und so haben wir uns identifiziert Über 55 Geschäftsmodellmuster die diese Logiken grundsätzlich beschreiben und die nicht nur für eine Produktkategorie oder eine Branche angewendet wurden, sondern auf andere Branchen übertragbar sind.
Und deshalb sagen wir, okay, wenn es übertragbar ist, dann nennen wir es a Geschäftsmodell Muster, und Sie können es als Blaupause, als Rezept für Ihr eigenes Geschäftsmodell verwenden.
Gennaro Cuofano: Es gibt auch ein Argument, von dem ich glaube, dass es in dem Buch enthalten ist, in der Geschäftsmodell Navigator, das ist oft, a Geschäftsmodellinnovation Es geht darum, diese Muster tatsächlich zu vermischen.
Es ist also nicht notwendig, eine ganz neue Idee zu entwickeln, sondern diese Muster einfach zu kombinieren, sodass Sie eine Art neues Rezept für Ihr Geschäftsmodell erstellen.
Geht es bei der Geschäftsmodellinnovation darum, diese Muster und Blaupausen zu vermischen?
Felix Hofmann: Das ist ein weiteres Element davon. Also ja, ein Geschäftsmodell selbst ist typischerweise eine Kombination aus mehreren dieser Muster. Wir haben viele Fallstudien gemacht. Einige sind auch auf Slide Share öffentlich. Wenn wir analysieren Geschäftsmodelle, sagen wir zum Beispiel für Tesla oder für Uber, oder die anderen großen, berühmten Beispiele für Geschäftsmodellinnovation. Wenn man sie anschaut, findet man mindestens drei, vier, fünf, sechs Geschäftsmodell Muster, die sie sehr geschickt kombiniert haben.
Und natürlich ist es ein langer Prozess, manchmal dauert es mehrere Jahre, aber es ist typischerweise diese gute Mischung aus Geschäftsmodell Muster, die sie wirklich stark machen.
Gennaro Cuofano: Es gibt noch ein anderes Thema, das Sie kürzlich in Ihrem Blog behandelt haben Geschäftsmodell Skalierbarkeit.
Wie funktioniert die Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen?
Felix Hofmann: Skalierbarkeit des Geschäftsmodells kommt von der sehr alten Frage auch. Jedes Risikokapital fragt im Grunde: „Okay, wie skalierbar ist Ihr Geschäftsmodell?“ Richtig, wenn sie also eine, zwei, drei Millionen investieren, wollen sie natürlich eine hohe Rendite haben, also wollen sie einen Börsengang mit hohem Ausstieg sehen. Und dafür a Geschäftsmodell muss skalieren.
Das heißt, es kann sehr unterschiedlich sein. Es bedeutet also, dass es geografisch in verschiedene Länder skaliert werden kann, mehr Benutzer hat und dies ein sehr profitabler Weg ist. Und wir haben uns mit dem Konzept der Skalierbarkeit beschäftigt, weil wir festgestellt haben, dass manchmal nicht klar ist, was eigentlich bedeutet. Zunächst einmal haben wir irgendwie herausgefunden, dass es im Grunde mindestens zwei Dimensionen sind, und es ist gut, an diese zwei Dimensionen zu denken.
Das eine ist die externe Skalierbarkeit. Das heißt, ich kann meine skalieren Geschäftsmodell für normale Benutzer? Gibt es weltweit Einschränkungen, zum Beispiel in Bezug auf die Regulierung? Und dann ist da noch die andere Dimension, die interne Skalierbarkeit, das heißt: Wie effizient kann ich meinen Kundenstamm vergrößern? Muss ich viel investieren? Wie viel Kapital gebunden ist oder ist es eher ein sehr leichtes Geschäftsmodell, sagen wir, Software, wo ich im Grunde nur Anfangsinvestitionen habe und dann keine weiteren Investitionen, um im Grunde zu wachsen.
Und das ist die interne Dimension, also dreht sich bei der internen Dimension im Grunde viel um Digitalisierung. Also wie Digital ist mein Geschäftsmodell? Habe ich, sagen wir, physische Assets oder nur digitale Assets? Und die externe Skalierbarkeit ist wirklich eine globale Notwendigkeit für dieses Geschäftsmodell? Gibt es Vorschriften, die es einschränken?
Auch das ist dann im Grunde entweder Förderung oder Einschränkung meines Geschäftsmodells. Und in Kombination haben wir basierend auf diesen beiden Dimensionen ein Diagramm gezeichnet, das von zwei Metriken angetrieben wird, die wir die BMI-Skalierbarkeitsmetriken nennen. Und diese Metriken, die Sie natürlich in den oberen rechten Ecken sehen, sind im Grunde perfekt skalierbar Geschäftsmodelle der digitalen Plattformen, sagen wir mal Facebook, Google, und so weiter.
Und Sie sehen auch, dass bei der Bewertung der Unternehmen, die derzeit die wertvollsten Unternehmen der Welt sind, sie auch am skalierbarsten sind Geschäftsmodelle. Und auf der linken Seite im Grunde die unteren Ecken, also im Grunde die weniger skalierbaren Geschäftsmodelle sind im Grunde die Geschäftsmodelle der Vergangenheit, 100 Jahre alte oder 200 Jahre alte Geschäftsmodelle. Sagen wir der Metzger in Ihrem Dorf oder die Bäckerei; Sie sind für einen Standort festgelegt, sie sind physisch und Sie brauchen viele Leute, um sie zu vergrößern. Es ist überhaupt nicht digitalisiert, und vor Franchise-Modellen waren sie auch nicht skalierbar.
Basierend auf dieser Art von Metriken können Sie beschreiben, wo sich Ihr Geschäftsmodell befindet, und es möglicherweise skalierbarer machen. Beispielsweise ist Uber nicht so skalierbar wie Google. Sie können das daran sehen, dass Sie viele physische Vermögenswerte benötigen, um Uber zu skalieren. Auch wenn sie keine eigenen Autos haben, sind viel mehr Leute involviert. Und dann ist natürlich der große Punkt die Regulierung mit Uber, die Hindernisse aufwirft, da jede Stadt anders ist. Daher ist Uber in Bezug auf die externe Skalierbarkeit nicht so skalierbar wie beispielsweise Facebook.
Gennaro Cuofano: Und das gilt natürlich so lange, bis es keine massive Regulierung auch auf der digitalen Seite geben wird, auf der Medienseite, weil Unternehmen wie Google und Facebook im Moment offensichtlich skaliert haben, auch weil es noch nicht viel Regulierung gibt.
Gibt es Geschäftsmodelle, die Ihrer Meinung nach in Zukunft dominieren werden?
Felix Hofmann: Womit wir uns beschäftigen, insbesondere mit der Forschung, die wir in St. Gallen betreiben, da wir ein Spin-off davon sind; Wir haben immer noch unsere Verbindungen zu einigen Forschern. Wir beschäftigen uns sehr intensiv mit zirkulären Geschäftsmodellen, also im Grunde Geschäftsmodelle für die Kreislaufwirtschaft. Und wenn es um zirkuläre Geschäftsmodelle geht, geht es um Ökosysteme.
Es geht also nicht nur um Ihre Geschäftsmodelle nicht mehr. Es geht wirklich darum, ein Ökosystem von Geschäftsmodellen zu schaffen, und dann stellen sie sich natürlich die Frage: „Wer ist der Orchestrator?“ Also, wer entwirft im Grunde das gesamte Ökosystemmodell, oder gibt es im Grunde mehrere Orchestratoren, oder was ist Ihre Rolle?
Vielleicht sind Sie der Orchestrator in einem Ökosystem und vielleicht sind Sie nur ein weiterer kleiner Lieferant in einem anderen Ökosystem. Dieses Ökosystem und Dritten Ich denke, wird immer wichtiger. Und natürlich ist es Nachhaltigkeit bei zirkulären Geschäftsmodellen, sie müssen auch nachhaltig sein, sonst ist es einfach nur pur Marketing.
Dann schauen wir uns natürlich digitale Ledger-Technologien an. Wenn sie neue Arten von Plattformen produzieren, dezentralisierte Plattformen, die anders funktionieren als die großen zentralisierten Plattformen, die wir heute sehen. Auch das ist ein sehr interessantes Feld, in das wir uns einarbeiten. Das ist also wirklich die Forschung, die im Gange ist. Wir sehen das immer mehr kommen, aber natürlich müssen sie sich als erfolgreich erweisen. Dies würde wahrscheinlich auch viele Jahre dauern.
Und wir sehen auch bei den größeren Konzernen, dass sie mehr Interesse an Kreislaufwirtschaft haben Geschäftsmodellinnovation jetzt als vielleicht vor einigen Jahren. Aber natürlich muss man zeigen, dass sie wirklich profitabel sein können, aber das war Mitte der 90er Jahre auch so, als man all die E-Commerce-Startups hat, die damals auch nicht profitabel waren. Wie die Amazonen der damaligen Zeit. Es braucht also etwas Zeit und die Leute müssen auch schlauer werden, wie man diese herstellt Geschäftsmodelle erfolgreich.
Gibt es interessante Geschäftsmodellmuster, die Ihnen bisher in der Blockchain-Welt aufgefallen sind?
Felix Hofmann: Wahrscheinlich ja, aber es ist schwierig, Muster zu identifizieren, bis Sie nur das sehen Geschäftsmodell ausgewachsen und erfolgreich. Wir hatten einen Forscher, der sich damit befasste, aber wir haben das Projekt tatsächlich wegen mangelnder kommerzieller Realisierbarkeit gestoppt.
Gennaro Cuofano: Natürlich braucht es Zeit, weil die Forschung im Vergleich zu allem anderen viel strenger ist. Und es ist sehr interessant, was Sie in Ihrer Forschung gesagt haben, natürlich müssen Sie Jahre warten, weil Sie das Rauschen und den „Marketingeffekt“ isolieren müssen.
Gibt es eine Person, Akademiker, der Sie auf der Seite der Geschäftsmodellierung empfehlen?
Natürlich sind die Professoren, die ich erwähnt habe, Prof. Oliver Gassmann, auf jeden Fall interessant zu verfolgen. Und an seinem Institut gibt es sie einige Forscher die sich mit Ökosystemen und Technologien für digitale Ledger befassen und mit denen sie zusammenarbeiten Prof. Karolin Frankenberger und Professor Michaela Tschik, Autoren des Geschäftsmodellnavigators.
Es ist also auf jeden Fall interessant, ihnen zu folgen und auch zu sehen, was sie in Bezug auf Artikel und wahrscheinlich auch einige Bücher in den nächsten Jahren veröffentlichen. Wir schreiben an einem Rundschreiben Geschäftsmodell Navigator Buch jetzt!
Gennaro Cuofano: Das wird eine tolle Lektüre!
Gibt es ein Begleitbuch, das Sie unbedingt zusammen mit dem „Business Model Navigator“ lesen sollten?
Wenn Sie alles darüber wissen Design Denken und Lean-Startup und Geschäftsmodell canvas, sowie der „Business Model Navigator“, der als zusätzliche Ressource durchaus lesenswert ist. Wenn Sie anfangen, ich denke, es gibt andere Bücher, wie „Lean Startup“ und schauen Sie sich auf jeden Fall alles von Steve Blank und dann von Eric Ries an. Und auch Ash Maurya, „Lean laufen!“
Ich denke, dass es eine große Literatur gibt. Auch „Corporate Startup“ finde ich ein sehr gutes Buch, wenn man mehr von der Unternehmensseite kommt. Es gibt also viel Literatur, die gut ist und die man empfehlen kann.
Gennaro Cuofano: Vielen Dank, Felix! Es war mir eine Freude, Sie hier zu haben.
FelixHofmann: Ja, danke, Gennaro.
Die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Interview
Geschäftsmodell Innovation impliziert eine Menge Tests und Iterationen
Hüten Sie sich davor, sich in Eitelkeitsmetriken zu verlieben
A Geschäftsmodell umfasst ein Erlösmodell, aber sie sind nicht dasselbe
Ein Ertragsmodell ist Teil der „Warum“-Dimension eines Geschäftsmodells
Der Bauplan eines Geschäftsmodell wird Muster genannt. Dies muss wiederholbar sein
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
