Bevor wir uns mit ihnen befassen, lassen Sie uns einige wichtige Punkte klären.
Unternehmen werden nichtlinear komplex
Wenn ein Unternehmen auf die Größe von skaliert Amazon, Kultur wird extrem wichtig, da sie als Klebstoff fungiert, um eine große Anzahl von Menschen auf einer Linie zu halten. Entsprechend Amazon Finanzen hatte das Unternehmen 647,500 Voll- und Teilzeitbeschäftigte ab Dezember 31, 2018.
Um Ihnen einen kleinen Kontext zu geben, das ist die Größe von Städten wie Boston, Las Vegas oder Detroit. Und das sind nur die Vollzeit- oder Teilzeitbeschäftigten des Unternehmens. Zählen wir die induzierte Beschäftigung hinzu, die durch geschaffen wird Amazon (Lieferanten, Unternehmen und darauf aufbauende Dienstleistungen) könnten wir durchaus über die paar Millionen Menschen hinausgehen.
Bei dieser Größe wird es exponentiell komplexer, die Mitarbeiter für einen gemeinsamen Zweck oder eine Reihe gemeinsamer Ziele zu halten, die zu den Unternehmenszielen passen.
Sicherlich ist ein Unternehmen mit hunderttausend Mitarbeitern nicht tausendmal komplexer als ein Unternehmen mit tausend Mitarbeitern. Wenn wir stattdessen über Menschen und ihre Beziehungen sprechen, werden die Dinge nichtlinear komplexer.
Ein Unternehmen mit hunderttausend Mitarbeitern ist also um ein Vielfaches tausendmal komplexer als ein Unternehmen mit tausend Mitarbeitern.
Aus diesem Grund könnte Kultur aus einigen Gründen kritisch werden.
Kultur als Überlebensmechanismus
Es ist schwierig, einen kausalen Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg einer Organisation nachzuweisen. Und wir neigen dazu, auf Organisationen zu verweisen, die sich als erfolgreich erwiesen haben. Ich wette, wenn wir Unternehmen auswählen würden, die während der Dotcom-Blase bankrott gingen, schienen viele von ihnen denselben Prinzipien zu folgen.
Kurz gesagt, wo es schwierig ist, genau zu bestimmen, warum Kultur wichtig ist, bringt Kultur einige versteckte Vorteile für die Unternehmen, die dank bestimmter Prinzipien überlebt haben. Aber das Überleben könnte auf verborgene Aspekte zurückzuführen sein, die bewusst schwer zu verstehen sind.
Kultur mit einem via negativa-Ansatz
Anstatt Kultur als etwas zu betrachten, das Sie erfolgreich macht. Wir können es über negativa betrachten. Kurz gesagt, was einige erfolgreiche Unternehmen tun, um Misserfolge bei der Skalierung zu vermeiden.
As Amazon skaliert zum Tech-Giganten, wie wir heute wissen, hat es einige schlechte historische Zeiten durchgemacht. Aus der Dotcom-Blase, als das Unternehmen mehr als 90 % seines Wertes seit seinem Höhepunkt verlor, aber überlebte.
Bevor wir zu den Grundsätzen kommen, Amazon Heute möchte ich auf die historisch schwerste Zeit für Amazon springen. Der Grund ist Amazon war nicht immer ein schlankes Unternehmen, das einem nachhaltigen Geschäftskonzept folgte.
Doch es lernte auf die harte Tour ein neues Modell, das es ihm ermöglichen würde, die schwerste Zeit zu überstehen und der Technologieriese zu werden, den wir heute kennen.
Amazon während der Dotcom-Blase
Wie Sie oben feststellen können, Amazon hat es geschafft, die Dotcom-Blase zu überleben. Während seine Einnahmen von 1997 bis 2001 infolge der aggressiven Expansion wuchsen, stiegen die Verluste des Unternehmens.
Damals Amazonas Die Mitarbeiterzahl wuchs von 158 auf 614. Das war eine Zeit, in der Management, Führung und Kultur begannen, eine entscheidende Rolle zu spielen Amazonas Erfolg.
In der Tat, wenn wir aufschlüsseln oder eine Theorie darüber haben, was ein Unternehmen skalieren lässt, gibt es den Kern, der durch a repräsentiert wird Must-Have-Produkt oder eine Dienstleistung die von der Kundenerfahrung besessen ist.
Um weiter an Fahrt zu gewinnen, braucht das Unternehmen eine starke Geschäftsmodell. Und mit zunehmender Skalierung könnte die Kultur extrem wichtig werden. Somit könnte es etwa so aussehen:
Deshalb, wie Amazon skaliert und als es begann, seine Produkte aggressiv zu erweitern, muss es auch ein Geschäftsmodell finden, das zum Markt passt.
Durch 2001, Amazon hatte das!
Das Unternehmen hatte sein Angebot nicht nur von Büchern auf viele andere Kategorien ausgeweitet.
Aber es hatte sich auch geöffnet Plattform an Drittanbieter, die zu weiterem Wachstum beitrugen Amazon Kundenstamm, indem Sie dem folgen Schwungradmodell von Amazon:
Damals, Amazon auch strategisch für Drittanbieter geöffnet, um seine zu verbessern Marke. Mit anderen Worten, wo heute Amazon kann Drittanbieter hosten, bei denen es sich möglicherweise hauptsächlich um kleine Unternehmen handelt.
Verstehen des Amazon-Geschäftsmodell-Market-Fit
Zurück in den 2000s, Amazon geöffnet für Marken wie Toysrus.com, Inc., Target Corporation, Circuit City Stores, Inc., die Borders Group, Waterstones, Expedia, Inc., Hotwire, National Leisure Group, Inc., Virgin Wines und andere was sich noch verstärkte Amazon's Marke.
Wenn Sie etwas von Target kaufen könnten Amazon, Sie würden ihm vertrauen Marke noch einfacher.
Die Dienste des Drittanbieters und Dritten drehte sich um drei Kerne:
Merchant@amazon.com-Programm: hier könnten Drittanbieter ihre Produkte weiter anbieten Amazon, entweder in seinen Online-Shops oder in einem Co-Branding-Shop auf der Amazon Website oder beides. Und sie könnten auch diese gründlichen Produkte erfüllen Amazon durch Zahlung einer festen Gebühr an das Unternehmen. Unternehmen wie Target und Toysrus waren daran beteiligt.
Händlerprogramm: mit der der Drittanbieter eine eigene URL hatte und Amazon bieten die Möglichkeit, Fulfillment-bezogene Dienstleistungen im Namen des Drittanbieters zu erbringen.
Syndiziertes Stores-Programm: die die E-Commerce-Websites von Drittanbietern darstellten und Produkte anboten, die auf verfügbar waren Amazon, welches Produkt wurde von erfüllt Amazon und das Unternehmen zahlte eine Provision an den syndizierten Laden.
In dieser Zeit, als Amazon begann, seine Mitarbeiterbasis zu vergrößern, und stärkte das Managementteam erheblich.
Im Jahresbrief von 2001 hob Jeff Bezos hervor:
Wenn wir gezwungen sind, zwischen der Optimierung des Erscheinungsbildes unserer Rechnungslegung nach GAAP und der Maximierung des Barwerts zukünftiger Cashflows zu wählen, nehmen wir die Cashflows.
Und er fuhr fort:
Warum sich auf Cashflows konzentrieren? Da eine Aktie ein Anteil an den zukünftigen Cashflows eines Unternehmens ist, scheinen Cashflows mehr als jede andere einzelne Variable den Aktienkurs eines Unternehmens langfristig am besten zu erklären.
Daher, obwohl Amazon hat die Dotcom-Blase überlebt, die Geschäftsmodell Anfang des Jahres 2000, ganz am Ende der Dotcom-Blase, wurde ein Entwurf entworfen, der es dem Unternehmen ermöglichen würde, die erste Phase des Scale-up zu überstehen.
Kurz gesagt, obwohl Amazon Während der Dotcom-Zeit so sehr auf Cashflows Wert gelegt, verbrannte das Unternehmen eine beträchtliche Menge an Bargeld. Und Amazon selbst sah das Web noch als eine Verteilung Plattform, anstatt a Geschäftsmodell Möglichmacher.
Deswegen, Amazons Überleben in dieser Zeit war dennoch auf ein bisschen Mangel zurückzuführen. Jeff Bezos führte jedoch Amazon durch diese Zeit mit Weitblick und extremer Leidenschaft, und er hat das Unternehmen immer wieder zu neuen Höhen geführt Geschäftsmodell.
Amazon.bomb entwickelt sich zu einer Plattform
Um eine Vorstellung davon zu bekommen, wie düster das Szenario war. Wie der Guardian im Juni 2000 in einem Artikel mit dem Titel „Amazon.bomb:"
Analyst Ravi Suria hervorgehoben Amazon's „schwache Bilanz, schlechtes Betriebskapitalmanagement und massiver negativer operativer Cashflow – die finanziellen Merkmale, die unzählige Einzelhändler im Laufe der Geschichte in die Katastrophe getrieben haben“. Es war ein Tag, an dem AmazonDie Aktien von verloren 20 % ihres Wertes und 51 Millionen von ihnen wechselten den Besitzer. Ein Unternehmen im Wert von etwa 40 Mrd. USD (25 Mrd. GBP) hatte kurz vor Weihnachten den Tag im Wert von 12 Mrd. USD (7.5 Mrd. GBP) beendet, und die Dinge verbesserten sich während des gestrigen Handels nicht.
Auf diese Kommentare antwortete Jeff Bezos damals:
Vor drei Jahren kostete unsere Aktie 1.50 Dollar, heute sind es 30 Dollar. Es gab viele, viele Tage, an denen unsere Aktie an einem Tag um 20 % gestiegen ist“ – das lacht wieder – „und wenn Aktien an einem Tag um 20 % steigen können, können sie an einem Tag um 20 % fallen. Alle Internet-Aktien sind volatil, einschließlich Amazon.com … uns geht noch lange nicht das Geld aus, und wir machen uns darüber überhaupt keine Sorgen.
Und er hatte recht. Obwohl das Unternehmen 2001 ein paar hundert Millionen in bar verbrannt hatte.
Es war ihm gelungen, im Jahr 2000, kurz vor dem Platzen der Dotcom-Blase, einen langfristigen Kredit von über sechshundert Millionen aufzunehmen. So ist garantiert, dass genug Geld vorhanden ist, um diese schlechte Zeit zu überstehen.
In der Tat, ab 2001, Amazon hatte immer noch über fünfhundert Millionen Bargeld auf seinem Bankkonto.
Um zu verstehen, wie schlecht Amazon Ansehen mag damals gewesen sein (damit waren natürlich nicht alle einverstanden), an Artikel datiert 26. April 2001, von Doug Casey, Autor von „Crisis Investing“, hervorgehoben:
Das habe ich mehrmals gesagt Amazon ist ein Kinderspiel für den Konkurs, sicherlich Chapter 11 (eine Reorganisation) und vielleicht sogar Chapter 7 (eine Liquidation), obwohl ich letzteres für etwas weit hergeholt halte.
Die Lektionen, die Amazon während der Dotcom-Blase gelernt hat, um ein Geschäftsmodell zu finden, das zum Markt passt
Was können wir aus dieser Geschichte lernen?
Ein bisschen Glück ist in schweren Zeiten entscheidend.
Amazon gelang es, genug Bargeld zu sichern, um lange genug zu überleben Geschäftsmodell um voll funktionsfähig und skalierbar zu sein.
Das Unternehmen drängte weiter Wachstum, und es änderte seine Geschäftsmodell wie es durch die Krise ging. Zusamenfassend, Amazon im Jahr 2000 schließlich seinen E-Commerce ausgebaut und daraus mehr als ein Plattform Geschäft, das die Grundlage für sein würde Amazon Erfolg in den kommenden Jahrzehnten.
Jeff Bezos konzentrierte sich auch in einer Zeit, die sehr ablenkend war, stark auf den Betrieb.
Wenn neue Technologien massenhaft eingeführt werden, müssen Unternehmen sie als neuen Spielplatz betrachten, auf dem die Regeln des Planspiels neu geschrieben werden können.
Während der gesamten Dotcom-Ära Amazon das Spielbuch geändert. Es ging von einer Geldverbrennungsmaschine zu einer schlanken Organisation über. Obwohl wir die geben Lean-Startup-Prinzipien wie sie heute gegeben sind, waren sie damals nicht so.
Nicht zufällig habe ich Glück als ersten Faktor erwähnt, aber schnelles Lernen und entsprechendes Ändern des Spielbuchs sind ebenfalls entscheidend Amazon Überleben.
Schauen wir uns nun die Amazon-Leitprinzipien an.
Wo steht Amazon heute?
Amazon ist in vielen Branchen expandiert.
Amazon betreibt eine Plattform Geschäftsmodell als Kernmodell mit mehreren Geschäftsbereichen innerhalb. Einige Einheiten, wie Prime und das Werbegeschäft, sind stark an die E-Commerce-Plattform gebunden. Zum Beispiel hilft Prime Amazon dabei, Stammkunden zu belohnen und so seine zu verbessern Plattform Geschäft. Andere Einheiten wie AWS trugen dazu bei, die technische Infrastruktur von Amazon zu verbessern
Während die meisten Menschen Amazon immer noch als E-Commerce-Unternehmen betrachten, erstreckt sich die Reichweite von Amazon in Wirklichkeit über mehrere Branchen, und es ist nicht nur eine bloße Präsenz, sondern vielmehr eine Marktbeherrschung.
Amazon ist führend im E-Commerce-Bereich, der sein Kernbereich war, um in vielen anderen Bereichen zu expandieren. Von Cloud, wo das Unternehmen ein wichtiger Akteur im Wettbewerb mit Google und Microsoft ist.
Zur Unterhaltung mit seinen Amazon Prime, das mit Global Playern wie Netflix konkurriert.
Oder vielleicht die Werbeseite des Geschäfts, die Amazon zu einem legitimen und am schnellsten wachsenden Akteur im digitalen Werbebereich macht, der mit den Werbemaschinen von Google und Facebook konkurriert.
Und seine Seite der Sprachtechnologie, Alexa, macht Amazon am besten positioniert, um die Vorteile der nächsten Welle von Sprachassistenten zu nutzen.
Kurz gesagt, in welche Richtung auch immer Sie schauen, Amazon ist mit seinen Tentakeln da und dringt abrupt in die Märkte ein, um sie in kurzer Zeit zu dominieren.
Rückgrat haben; Nicht einverstanden sein und sich verpflichten
Ergebnisse liefern
Kundenbesessenheit
Die Kundenbesessenheit geht über quantitative und qualitative Kundendaten hinaus und bewegt sich um das Kundenfeedback herum, um wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen. Diese Einsichten beginnen mit dem wandernden Prozess des Unternehmers, angetrieben von Ahnung, Bauchgefühl, Intuition, Neugier und einer Baumeister-Mentalität. Die Produktfindung bewegt sich in einer Schleife aus Bauen, Überarbeiten, Experimentieren und Iterieren.
Führungskräfte beginnen beim Kunden und arbeiten rückwärts. Sie arbeiten intensiv daran, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und zu erhalten. Obwohl Führungskräfte auf Wettbewerber achten, sind sie von Kunden besessen.
Dieser Mentalitätswandel ist entscheidend. Es ist wichtig, den Spielplatz zu verstehen und wer spielt. Aber der Fokus und die Besessenheit sollten sich nie von den Kunden entfernen. Und Kundenbesessenheit besteht nicht nur darin, das zu tun, was Kunden wollen.
Es geht darum, neue Wege zu finden, ihnen zu dienen, von denen sie noch nicht einmal wissen, dass sie existieren. Dies ist wichtig, da viele Unternehmen sie als „den Kundenbedürfnissen folgend“ loben, wenn sie Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die sich auf die Unterm Strich.
Aber nach dem Unterm Strich allein ist short-sited. Als führendes Unternehmen in der Branche müssen Sie, so klein es auch sein mag, eine Vorstellung davon haben, wie die Dinge sein sollen. Treiben Sie also Ihre Kunden durch und in Richtung dieser Vision!
Inhaberverhältnis
Führer sind Eigentümer. Sie denken langfristig und opfern keinen langfristigen Wert für kurzfristige Ergebnisse. Sie handeln im Namen des gesamten Unternehmens, über das eigene Team hinaus. Sie sagen nie "das ist nicht mein Job."
Langfristiges Denken hat sich etabliert Amazon lange nachgedacht. Wie wir jedoch gesehen haben, hat das Spielbuch was gebracht Amazon ein Technologieriese zu werden, wurde im Jahr 2000 implementiert, als Amazon hatte kurzfristig Probleme.
Da das Unternehmen immer noch ein paar Millionen Dollar auf der Bank hatte, wusste es auch, dass es die Rate der Geldverbrennung verlangsamen musste. Aus diesem Grund wurde die Betriebseffizienz zu einem wesentlichen Element von Amazon's Wachstum.
Kurzfristiges Geld aus der Betriebseffizienz würde helfen Amazon kurzfristig finanzieren Wachstum, das war der Kern von Amazon Geldautomat. Zusamenfassend, Amazon gelernt, dass langfristige Visionen zusammen mit kurzfristigen Cashflows einen großen Unterschied machen.
Erfinden und vereinfachen
Führungskräfte erwarten und fordern Innovation und Erfindung von ihren Teams und finden immer Wege zur Vereinfachung. Sie sind äußerlich bewusst, suchen von überall nach neuen Ideen und lassen sich nicht durch „nicht hier erfunden“ einschränken. Wenn wir neue Dinge tun, akzeptieren wir, dass wir über lange Zeiträume hinweg missverstanden werden können.
Erfindungsgabe und Experimente waren auch der Kern der Unternehmenskultur. Im Laufe der Jahre hat Amazon viele (im Nachhinein betrachtet) törichte Investitionen getätigt, die damals zwar brillant aussahen (man nehme den Fall von Pets.com).
Dabei brachte es aber auch ein paar große Gewinner hervor.
Sind richtig, viel
Führungskräfte haben viel Recht. Sie haben ein starkes Urteilsvermögen und gute Instinkte. Sie suchen nach verschiedenen Perspektiven und arbeiten daran, ihre Überzeugungen zu entkräften.
Überzeugungen können uns helfen, komplexe Szenarien zu durchleben. Aber in bestimmten Fällen können sie die stündliche Wachstumsfähigkeit einschränken. Daher ist es wichtig, diese Überzeugungen revidieren zu können, wenn sie sich als falsch herausstellen.
Lerne und sei neugierig
Führungskräfte sind nie mit dem Lernen fertig und versuchen immer, sich selbst zu verbessern. Sie sind neugierig auf neue Möglichkeiten und handeln, um sie zu erkunden.
Experimente und Exploration sind entscheidend für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Auch hier spielt es keine Rolle, ob Sie ein kleines Startup oder ein Technologieriese sind, Sie müssen Wetten abschließen.
Stellen Sie die Besten ein und entwickeln Sie sie
Führungskräfte legen mit jeder Einstellung und Beförderung die Leistungsgrenze höher. Sie erkennen außergewöhnliche Talente und bewegen sie bereitwillig im gesamten Unternehmen. Führungskräfte entwickeln Führungskräfte und nehmen ihre Rolle beim Coaching anderer ernst. Wir arbeiten im Auftrag unserer Mitarbeiter daran, Entwicklungsmechanismen wie Career Choice zu erfinden.
Aussichten für Amazon Führung hebt das Coaching und die Entwicklung anderer Personen innerhalb der Organisation hervor.
Bestehen Sie auf den höchsten Standards
Führungskräfte haben unerbittlich hohe Standards – viele Leute mögen denken, dass diese Standards unangemessen hoch sind. Führungskräfte legen die Messlatte ständig höher und treiben ihre Teams an, qualitativ hochwertige Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu liefern. Führungskräfte stellen sicher, dass Fehler nicht auf der ganzen Linie weitergegeben werden und dass Probleme behoben werden, damit sie behoben bleiben.
Die Messlatte zu verbessern und immer höhere Standards zu setzen, ist kein einfaches Spiel. Aber wichtig, um an der Spitze zu bleiben.
Groß denken
Klein denken ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Führungskräfte schaffen und kommunizieren eine mutige Richtung, die zu Ergebnissen inspiriert. Sie denken anders und suchen nach Möglichkeiten, Kunden zu bedienen.
Die Kommunikation der Vision ist nicht nur intern von entscheidender Bedeutung, um Mitarbeiter und wichtige Stakeholder aufeinander abzustimmen. Aber auch, um Ihren Kunden zu zeigen, wohin Sie wollen.
Stellen Sie sich den Fall vor, dass ich ein E-Learning aufbaue Plattform und als einer meiner ersten Kunden können Sie meine Vision sehen, dass es das Beste wird Plattform Auf der Erde wirst du bleiben, um mir zu helfen, meine Vision zu formen.
Voreingenommenheit zum Handeln
Geschwindigkeit ist wichtig im Geschäft. Viele Entscheidungen und Handlungen sind reversibel und erfordern keine umfassenden Studien. Wir legen Wert auf kalkuliertes Eingehen von Risiken.
Dies ist ein äußerst wichtiger Punkt: Geschwindigkeit und Reversibilität.
Da wir immer mehr Wert darauf legen, eine datengesteuerte Entscheidung zu treffen, landen wir in einem Analyseparalyse-Szenario. Auf der anderen Seite, wenn wir Geschwindigkeit priorisieren, töten wir am Ende unser Unternehmen für einen Überschuss davon.
Mit weniger mehr erreichen. Einschränkungen führen zu Einfallsreichtum, Selbstgenügsamkeit und Erfindungsgabe. Es gibt keine zusätzlichen Punkte für wachsende Mitarbeiterzahl, Budgetgröße oder Fixkosten.
Wie wir gesehen haben Amazon wurde in den 2000er Jahren vollständig auf dieses Spielbuch umgestellt, als es harte Zeiten durch die Dotcom-Blase erlebte.
Verdiene Vertrauen
Führungskräfte hören aufmerksam zu, sprechen offen und behandeln andere respektvoll. Sie sind stimmlich selbstkritisch, auch wenn dies umständlich oder peinlich ist. Führungskräfte glauben nicht, dass der Körpergeruch ihres oder ihres Teams nach Parfüm riecht. Sie messen sich und ihre Teams mit den Besten.
Tauchen Sie tief ein
Führungskräfte arbeiten auf allen Ebenen, bleiben mit den Details in Verbindung, prüfen regelmäßig und sind skeptisch, wenn sich Metriken und Anekdoten unterscheiden. Keine Aufgabe ist unter ihnen.
Rückgrat haben; Nicht einverstanden sein und sich verpflichten
Führungskräfte sind verpflichtet, Entscheidungen respektvoll anzufechten, wenn sie nicht einverstanden sind, auch wenn dies unangenehm oder anstrengend ist. Führungskräfte sind überzeugt und hartnäckig. Sie gehen keine Kompromisse für den sozialen Zusammenhalt ein. Sobald eine Entscheidung getroffen ist, verpflichten sie sich vollständig.
Ergebnisse liefern
Führungskräfte konzentrieren sich auf die wichtigsten Inputs für ihr Unternehmen und liefern sie mit der richtigen Qualität und zeitnah. Trotz Rückschlägen nehmen sie die Gelegenheit wahr und lassen sich nie nieder.
Die zentralen Thesen
Blitzscaling ist ein Geschäftskonzept und ein Buch, das von Reid Hoffman (LinkedIn-Mitbegründer) und Chris Yeh geschrieben wurde. Im Kern geht es beim Konzept von Blitzscaling darum, mit einer Rate zu wachsen, die so viel schneller ist als die Ihrer Konkurrenten, sodass Sie sich unwohl fühlen. Kurz gesagt, Blitzscaling gibt angesichts der Unsicherheit der Geschwindigkeit Vorrang vor der Effizienz.
ich habe definiert Amazon „der kontinuierliche Blitzscaler“ In der Tat hat Amazon in den Anfängen weitergemacht Wachstum auf die Gefahr hin, Dinge zu zerstören. Während es die Dotcom-Blase überlebte (eine gute Portion Glück half auch).
Das Unternehmen hat im Laufe der Jahre ein Spielbuch gemeistert, das nicht nach konventionellen kurzfristigen Finanzkennzahlen gesucht hat. Wo viele Analysten im Laufe der Jahre Amazon mit seinen knappen und manchmal fast negativen Nettogewinnmargen nicht verstehen konnten.
Das Unternehmen verwendete stattdessen den größten Teil des erwirtschafteten Geldes, um es wieder zu investieren Wachstum und schnell in angrenzende Gebiete expandieren. Während diese Art von aggressivem Spielbuch für viele keinen Sinn ergab. Dies ist das Amazon-Playbook.
Wie die anderen Unternehmen, die zu Technologiegiganten werden sollten, musste jedes von ihnen ein Business Playbook beherrschen.
Apple beherrschte die Fähigkeit, teure und dennoch schöne (keiner dachte, dass technische Produkte schön sein müssten) technische Produkte durch seine Leistungsfähigkeit einem Massenpublikum zugänglich zu machen direkte/indirekte Verteilung Ansatz.
Google lernte, wie man seine Werbemaschine für ein Publikum, das auf Milliarden angewachsen ist, gut geeignet macht und dennoch reibungslos funktioniert (wobei natürlich massive Ressourcen zurück in sie investiert werden).
Amazon hat gelernt, in mehreren Segmenten mit hoher Geschwindigkeit weiter zu wachsen und diese dennoch schnell zu dominieren.
Amazon hat ein diversifiziertes Geschäftsmodell. Im Jahr 2022 erzielte Amazon einen Umsatz von über 514 Milliarden US-Dollar, während es einen Nettoverlust von über 2.7 Milliarden US-Dollar verzeichnete. Online-Shops trugen fast 43 % zum Umsatz von Amazon bei. Der Rest wurde von Drittanbieter-Verkäuferdiensten und physischen Geschäften generiert. Während Amazon AWS, Abonnementdienste und Werbeeinnahmen als schnell wachsende Segmente eine bedeutende Rolle bei Amazon spielen.
Das Leitbild von Amazon ist es, „Verbraucher über Online- und physische Geschäfte zu bedienen und sich auf Auswahl, Preis und Komfort zu konzentrieren“. Die Vision von Amazon lautet: „Das kundenorientierteste Unternehmen der Welt zu sein, in dem Kunden alles finden und entdecken können, was sie online kaufen möchten, und sich bemüht, seinen Kunden die niedrigstmöglichen Preise anzubieten.“
Im Amazon-Aktionärsbrief für 2018 analysierte Jeff Bezos die Amazon-Geschäftsmodell, und es konzentrierte sich auch auf einige wichtige Lektionen, die Amazon als Unternehmen im Laufe der Jahre gelernt hat. Diese Lektionen sind grundlegend für jeden Unternehmer, egal ob kleine oder große Organisation, um die Fallstricke zu verstehen, die es zu vermeiden gilt, um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen!
Amazon hat eine Geschäftsmodell mit vielen beweglichen Teilen. Der E-Commerce Plattform erwirtschaftete im Jahr 220 2022 Milliarden US-Dollar, gefolgt von Dienstleistungen von Drittanbietern, die über 117 Milliarden US-Dollar erwirtschafteten; Amazon AWS, das über 80 Milliarden US-Dollar einbrachte; Amazon-Werbung, die fast 38 Milliarden US-Dollar einbrachte, und Amazon Prime, die über 35 Milliarden US-Dollar einbrachte, und physische Geschäfte, die fast 19 Milliarden US-Dollar einbrachten.
Die Amazon Working Backwards-Methode ist eine Produktentwicklungsmethode, die sich dafür einsetzt, ein Produkt basierend auf den Kundenbedürfnissen zu entwickeln. Die Amazon Working Backwards-Methode gewann an Bedeutung, nachdem der bemerkenswerte Amazon-Mitarbeiter Ian McAllister den Produktentwicklungsansatz des Unternehmens auf Quora vorgestellt hatte. McAllister bemerkte, dass die Methode darauf abzielt, „vom Kunden aus rückwärts zu arbeiten, anstatt mit einer Idee für ein Produkt zu beginnen und zu versuchen, Kunden daran festzunageln“.
Das Amazon Flywheel oder Amazon Virtuous Cycle ist ein und Dritten die das Kundenerlebnis nutzt, um den Verkehr auf die zu lenken Plattform und Drittanbieter. Das verbessert die Warenauswahl und Amazon verbessert seine Kostenstruktur weiter, sodass die Preise gesenkt werden können, was das Schwungrad in Schwung bringt.
Im Brief an die Aktionäre von 2016 sprach Jeff Bezos ein Thema an, über das er sich in den letzten Jahrzehnten, als er Amazon leitete, ziemlich intensiv Gedanken gemacht hatte: Tag 1. Wie Jeff Bezos es ausdrückte: „Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Bedeutungslosigkeit. Gefolgt von einem quälenden, schmerzhaften Verfall. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist es immer Tag 1.“
Die Grundprinzipien von Amazon, die das Unternehmen antrieben und antreiben, sind:
– Kundenbesessenheit - Eigentum – Erfinden und Vereinfachen – Recht haben, eine Menge – Lernen und neugierig sein – Stellen Sie die Besten ein und entwickeln Sie sie weiter – Bestehen Sie auf den höchsten Standards - Groß denken – Handlungsorientierung – Genügsamkeit – Vertrauen gewinnen – Tauchen Sie tief ein – Rückgrat haben; Stimme nicht zu und verpflichte dich - Ergebnisse liefern
Geschäftsmodell Innovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Das Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Störend Innovation als Begriff wurde erstmals von Clayton M. Christensen beschrieben, einem amerikanischen Akademiker und Unternehmensberater, den The Economist als „den einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit“ bezeichnete. Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am unteren Ende eines Marktes durchsetzt und schließlich etablierte Wettbewerber, Produkte, Firmen oder Allianzen verdrängt.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Daher befasst sich eine ordnungsgemäße Wettbewerbsanalyse mit Kunden, Technologie, Verteilung, und Finanzmodell überschneidet sich. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kernstück des Geschäftsmodells. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Der Soziologe EM Rogers entwickelte 1962 die Diffusion of Innovation Theory mit der Prämisse, dass Tech-Produkte mit genügend Zeit von der Gesellschaft als Ganzes übernommen werden. Menschen, die diese Technologien übernehmen, werden nach ihrem psychologischen Profil in fünf Gruppen eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
Im TED-Talk mit dem Titel „Creative Problem-Solving in the Face of Extreme Limits“ definierte Navi Radjou sparsam Innovation als „die Fähigkeit, mit weniger Ressourcen mehr wirtschaftlichen und sozialen Wert zu schaffen. Sparsam Innovation geht es nicht darum, sich zu begnügen; es geht darum, die Dinge besser zu machen.“ Inder nennen es Jugaad, ein Hindi-Wort, das bedeutet, kostengünstige Lösungen auf der Grundlage vorhandener knapper Ressourcen zu finden, um Probleme intelligent zu lösen.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definierte Design Thinking als „einen menschenzentrierten Innovationsansatz, der aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren“. Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
