Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
„In der heutigen schnelllebigen, hart umkämpften Welt der kommerziellen Entwicklung neuer Produkte sind Schnelligkeit und Flexibilität unerlässlich. Unternehmen erkennen zunehmend, dass der alte, sequentielle Ansatz zur Entwicklung neuer Produkte einfach nicht ausreicht. Stattdessen verwenden Unternehmen in Japan und den Vereinigten Staaten eine ganzheitliche Methode – wie beim Rugby wird der Ball innerhalb der Mannschaft gepasst, während sie sich als Einheit über das Feld bewegt.“
Und sie artikulierten weiter:
„Dieser neue Schwerpunkt auf Geschwindigkeit und Flexibilität erfordert einen anderen Ansatz für das Management neuer Produktentwicklungen.“
Dieser Ansatz wurde anhand der Studie der damals erfolgreichen Technologieunternehmen wie Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox und Hewlett-Packard hervorgehoben.
Und es bestand aus dem sogenannten Scrum Downfield, das durch sechs Entwicklungsprozesse hervorgehoben werden konnte:
Eingebaute Instabilität.
Selbstorganisierende Projektteams.
Überlappende Entwicklungsphasen.
„Mehrfachlernen.“
Subtile Kontrolle.
Organisatorischer Lerntransfer.
Vertraue dem Prozess
Während Agilität eine Reihe von Prinzipien ist, die die Aktivitäten in der Softwareentwicklung vorantreiben.
Scrum ist eine Methode, die diese Prinzipien anwendet, um die Softwareentwicklung schneller und produktiver zu machen.
Scrum ist jedoch auch in der Startup-Welt zu einer Methodik für das Projektmanagement geworden.
Als Jared Dunn (die Figur in der Silicon Valley-Serie) in der Weste eines Geschäftsentwicklers den Gründer von Pied Piper, Richard Hendricks, davon überzeugt, die Scrum-Methodik anzuwenden, ist Richard ein Skeptiker.
Warum sollte eine Gruppe intelligenter Software-Ingenieure in ein Management fallen? Strategie?
Nun, es stellte sich heraus, dass er falsch lag.
Tatsächlich ist Scrum ein Prozess, der dazu gedacht ist, die Softwareentwicklung leichter, schneller und besser an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen.
Mittlerweile wird die Methode auch von Startups für das Projektmanagement eingesetzt.
In Wirklichkeit war Scrum jedoch eine Methodik, die aus dem Agilen Manifest hervorgegangen ist, einer Reihe von Prinzipien, die 2001 von Softwareentwicklungsexperten erstellt wurden.
Schwere vs. leichte Softwareentwicklung
Das agile Manifest begann als eine Bewegung, die die Annahme des sog schwergewichtige Methoden für die Softwareentwicklung, die auf anspruchsvolleren und regulierten Ansätzen basierten.
Tatsächlich hat sich Scrum als leichtgewichtige Softwareentwicklungsmethode entwickelt.
Der Hauptunterschied zwischen Schwergewicht und Leichtgewicht ist grundlegend.
Tatsächlich bestanden schwergewichtige Softwareentwicklungsmethoden, die vor einigen Jahrzehnten vorherrschend waren, aus vielen Regeln und Protokollen, die befolgt werden mussten.
Stattdessen basiert eine leichtgewichtige Methodik auf einigen wenigen grundlegenden Leitprinzipien. Und alles begann mit dem agilen Manifest.
Agiles Manifest: Die Leitprinzipien der Scrum-Methodik
Im Jahr 2001 traf sich eine Gruppe von siebzehn Softwareentwicklern, um diese leichtgewichtigen Entwicklungsmethoden zu diskutieren, mit dem Ziel, die alte Annahme einer schwergewichtigen Softwareentwicklung in Frage zu stellen.
Sie schmiedeten „The Agile Alliance“ als eine Gruppe unabhängiger Denker über Softwareentwicklung, die sich darauf einigten Manifest für agile Softwareentwicklung.
Gemeinsam veröffentlichten sie die Manifest für agile Softwareentwicklung. Es umfasst zwölf Leitprinzipien, aus denen viele Anwendungen (einschließlich Scrum) entstanden sind.
Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden von Anfang an zufrieden zu stellen kontinuierliche lieferung von wertvoller Software.
Begrüßen Sie sich ändernde Anforderungen, auch spät in der Entwicklung. Agile Prozesse nutzen Veränderungen für den Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Liefern Sie häufig funktionierende Software, von einem paar Wochen bis ein paar Monate, wobei der kürzere Zeitrahmen bevorzugt wird.
Geschäftsleute und Entwickler müssen Arbeit täglich zusammen während des gesamten Projekts.
Bauen Projekte rund um motivierte Menschen. Geben Sie ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie brauchen, und vertrauen Sie darauf, dass sie ihre Arbeit erledigen.
Die effizienteste und effektivste Methode zur Übermittlung von Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams ist persönliches Gespräch.
Arbeitssoftware ist das primäre Maß für den Fortschritt.
Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Sponsoren, Entwickler und Benutzer sollten in der Lage sein, auf unbestimmte Zeit ein konstantes Tempo aufrechtzuerhalten.
Kontinuierliche Aufmerksamkeit zu technische Exzellenz und gut Design erhöht die Agilität.
Einfachheit – die Kunst der Maximierung der Menge der nicht erledigten Arbeit-ist bedeutsam.
Daraus entstehen die besten Architekturen, Anforderungen und Designs selbstorganisierte Teams.
In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team wie effektiver zu werden, stimmt dann sein Verhalten entsprechend ab und passt es an.
Einige dieser Prinzipien mögen heute selbstverständlich sein, waren es aber im Jahr 2001 überhaupt nicht.
Dieses Manifest ist auch zum Gründungsdokument der Scrum-Methodik geworden.
Welche Vorteile bietet Scrum?
Die Vorteile des Einsatzes von Scrum können mit dem Vorteil einer agilen Entwicklungsmethodik verknüpft werden.
Organisationen, die agiles Scrum eingeführt haben, sollten Folgendes erleben:
Zufriedenere Kunden, da das Softwareentwicklungsunternehmen besser auf Entwicklungsanfragen reagiert
Höhere Renditen ergeben sich aus der Fähigkeit des Softwareentwicklers, sich auf Funktionen mit hoher Wirkung zu konzentrieren
Bessere Arbeitsorganisation basierend auf der Fähigkeit des Teams zusammenzuarbeiten
Verkürzte Time-to-Market aufgrund der effizienteren Organisation
Die Hauptmerkmale der Scrum-Methodik
Bevor wir mit den Kernelementen der Scrum-Methodik fortfahren, lassen Sie uns die sechs Hauptaspekte davon angehen, basierend auf dem HBR-Artikel von 1986, „The New New Product Development Game“.
Eingebaute Instabilität
Hier gibt das Top-Management, das mit der Entwicklung eines Produkts beauftragt ist, dem Team die Freiheit, sich zu entwickeln, während es Spannungen und Zwänge herstellt, um die Kreativität für das Projekt zu steigern.
Selbstorganisierende Projektteams
Ein weiteres entscheidendes Element der Scrum-Methodik ist die flache Struktur der Entwicklungsteams.
Dies beruht auf Autonomie, Selbsttranszendenz und gegenseitiger Befruchtung.
Entwicklungsteams beginnen mit den ersten Prinzipien und entwickeln ihr eigenes Konzept ohne Einflussnahme durch andere Teile der Organisation.
Überlappende Entwicklungsphasen
Während sich das Team in dieser Phase aufteilt, um verschiedene Aufgaben innerhalb eines Projekts zu bewältigen, kommen alle zusammen, um die wichtigsten Hindernisse im Prozess zu überwinden.
Selbst wenn sich also Engpässe bilden, treibt das Team die Dinge gemeinsam voran, um eine schnelle Iteration zu erreichen, selbst wenn diese Teammitglieder an parallelen Aufgaben arbeiten.
Multi-Learning
Multilearning besteht aus der Fähigkeit von Teammitgliedern, auf mehreren Ebenen (Einzelperson, Gruppe und Unternehmen) und über mehrere Funktionen hinweg zu arbeiten.
Dadurch entwickeln sie umfassendere Fähigkeiten, um Projekte anzugehen und Hindernisse zu überwinden.
Subtile Kontrolle
Wo das Team Freiheit im Entwicklungsprozess hat, ist diese Freiheit nicht uneingeschränkt.
Das Management setzt immer noch Kontrollpunkte als Grenzen im Prozess, um Chaos zu verhindern.
Lerntransfer
Für den gesamten Prozess und die Methodik ist es entscheidend, das Lernen innerhalb des Teams effektiv zu übertragen.
Die Scrum-Elemente
Das Scrum-Methodik besteht aus drei Hauptkomponenten und einem Regelwerk.
Element
Beschreibung
Scrum-Team
Das Scrum-Team besteht aus drei Hauptrollen: Product Owner, ScrumMaster und Entwicklungsteam. Im Team gibt es keine hierarchischen Strukturen.
Scrum-Events
Zu den Scrum-Events, auch Zeremonien genannt, gehören Sprint, Sprint-Planung, Daily Stand-up, Sprint-Review und Retrospektive.
Scrum-Artefakte
Scrum-Artefakte sind konkrete Ergebnisse oder Dokumente, die dem Scrum-Team Transparenz und Informationen bieten. Dazu gehören Product Backlog, Sprint Backlog und Inkrement.
Scrum-Regeln
Scrum-Teams definieren ihre eigenen Regeln basierend auf den Werten und Erwartungen der Organisation und legen dabei Wert auf Zusammenarbeit, Flexibilität und kontinuierliche Verbesserung.
Offizieller Scrum-Leitfaden
Der offizielle Scrum-Leitfaden bietet umfassende Informationen zu Scrum-Prinzipien, Rollen, Ereignissen, Artefakten und Regeln.
Das Scrum-Team
Innerhalb des Teams gibt es drei Hauptrollen. Es ist wichtig anzumerken, dass es in der Scrum-Methodik keine Hierarchie gibt.
Aber jedes der Teammitglieder wird für einen bestimmten Teil des Projekts verantwortlich sein.
Der Product Owner: Diese Person ist in erster Linie für die Verwaltung der abgeschlossenen Arbeitsschritte verantwortlich.
Der ScrumMaster: Diese Person tut alles, um dem Team zu helfen, auf höchstem Niveau zu arbeiten.
Das Entwicklungsteam: Es gibt keine Titel im Entwicklungsteam. Das Hauptziel besteht darin, das Produkt in Elemente zu zerlegen, die schrittweise implementiert werden können.
Scrum Events (sog. Zeremonien)
Der Sprint: 2-4 Wochen Zeitraum, in dem ein bestimmter Teil der Arbeit abgeschlossen ist
Sprint-Planung: das sind Besprechungen, um zu beurteilen, welcher Teil des Produkts fertiggestellt werden kann
Der tägliche Stand-Up: es ist ein kurzes Treffen von nicht mehr als 15 Minuten, um den Fortschritt des Projekts zu bewerten
Der Sprint-Review: eine Demonstration, um die während des Sprints abgeschlossene Arbeit zu präsentieren
Die Retrospektive: abschließendes Teammeeting, um zu beurteilen, was funktioniert hat und was nicht, um den Prozess zu verbessern
Scrum-Artefakte
Produktrückstand: skizziert alle Anforderungen an ein System, Projekt oder Produkt. Es kann eine Aufgabenliste sein, die aus Arbeitselementen besteht
Sprint-Rückstand: Liste der während des Sprints zu erledigenden Punkte
Inkrement: ist die Liste der Elemente, die nach der letzten Softwareversion fertiggestellt wurden
Scrum-Regeln
Das Team wird diese Regeln gemäß den Werten und Erwartungen der Organisation definieren. Es gibt also kein einfaches Regelwerk, dem man folgen muss.
Sytemimplementierung: Toyota wendete Scrum-Prinzipien in seinen Herstellungsprozessen an, indem es Produktionsteams in kleine, funktionsübergreifende Einheiten organisierte, die als „Scrum-Teams“ bekannt sind. Diese Teams waren für bestimmte Aspekte der Produktion verantwortlich, beispielsweise für die Montage oder die Qualitätskontrolle.
Schlüsselpraktiken: Es wurden tägliche Stand-Ups durchgeführt, um Fortschritte und mögliche Hindernisse zu besprechen, während Sprint-Planungssitzungen dabei halfen, kurzfristige Ziele und Prioritäten festzulegen. Toyota legte außerdem Wert auf kontinuierliche Verbesserung. Regelmäßige Retrospektiven ermöglichen es den Teams, über ihre Leistung nachzudenken und Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren.
Die Ergebnisse: Durch die Einführung von Scrum verbesserte Toyota die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Produktionsteams, verkürzte die Durchlaufzeiten, minimierte den Abfall und steigerte die Gesamteffizienz seiner Fertigungsabläufe.
Spotify:
Sytemimplementierung: Spotify hat ein skaliertes Scrum-Framework namens „Spotify Model“ eingeführt, um seine Softwareentwicklungsprojekte zu verwalten. Das Unternehmen organisierte Entwicklungsteams in autonomen Teams, von denen jedes für ein bestimmtes Feature oder einen bestimmten Produktbereich verantwortlich war.
Schlüsselpraktiken: Es wurden Sprint-Planungssitzungen abgehalten, um Ziele zu definieren und den Teams Arbeit zuzuweisen, während tägliche Stand-ups die Kommunikation und Koordination innerhalb der Teams erleichterten. Spotify nutzte außerdem Sprint Reviews, um Feedback von Stakeholdern einzuholen und die Produktentwicklung entsprechend anzupassen.
Die Ergebnisse: Durch den Einsatz von Scrum beschleunigte Spotify seine Produktentwicklungszyklen, verbesserte die Zusammenarbeit zwischen Teams, erhöhte die Flexibilität bei der Reaktion auf Marktveränderungen und stellte den Benutzern neue Funktionen schneller zur Verfügung.
Amazon:
Sytemimplementierung: Amazon hat Scrum-Praktiken in seine Softwareentwicklungsprozesse integriert, um die Agilität und Reaktionsfähigkeit zu erhöhen. Das Unternehmen organisierte Entwicklungsteams in kleine, selbstorganisierende Einheiten und verfolgte iterative Entwicklungsansätze.
Schlüsselpraktiken: Amazon nutzte Product Backlogs, um Arbeitselemente zu priorisieren und zu verwalten, während Sprints dazu dienten, sich auf die Bereitstellung von Mehrwert für Kunden zu konzentrieren. Regelmäßige Sprint-Reviews ermöglichten es den Stakeholdern, Feedback zu Produktverbesserungen zu geben und zukünftige Entwicklungsbemühungen zu steuern.
Die Ergebnisse: Durch die Einführung von Scrum hat Amazon die Markteinführungszeit für neue Produkte und Funktionen verkürzt, die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Entwicklungsteams verbessert und durch die kontinuierliche Bereitstellung von Mehrwert eine höhere Kundenzufriedenheit erreicht.
Microsoft:
Sytemimplementierung: Microsoft hat Scrum in verschiedenen Abteilungen implementiert, einschließlich Softwareentwicklung, Marketing, und Verkauf. Das Unternehmen organisierte funktionsübergreifende Teams und führte Scrum-Zeremonien wie Sprint-Planung, tägliche Stand-ups und Sprint-Bewertungen ein.
Schlüsselpraktiken: Microsoft legte Wert auf iterative Entwicklung und regelmäßige Feedbackschleifen, um Produktfunktionen zu iterieren und die Kundenbindung zu verbessern. Das Unternehmen konzentrierte sich auch auf kontinuierliche Verbesserung, wobei Sprint-Retrospektiven es den Teams ermöglichten, über ihre Leistung nachzudenken und Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren.
Die Ergebnisse: Durch den Einsatz von Scrum hat Microsoft die Zusammenarbeit und Ausrichtung zwischen den Abteilungen verbessert, die Produktentwicklungszyklen beschleunigt und Lösungen bereitgestellt, die den Kundenbedürfnissen und Marktanforderungen besser gerecht wurden.
Netflix:
Sytemimplementierung: Netflix wendete Scrum-Prinzipien an, um seine Content-Produktion zu verwalten und Plattform Entwicklungsinitiativen. Das Unternehmen organisierte funktionsübergreifende Teams in autonomen Einheiten und verfolgte iterative Entwicklungsansätze, um den Abonnenten einen Mehrwert zu bieten.
Schlüsselpraktiken: Netflix nutzte Sprint-Planungssitzungen, um Inhaltsprioritäten zu definieren und Ressourcen zuzuweisen, während tägliche Stand-ups die Kommunikation und Koordination zwischen den Produktionsteams erleichterten. Sprint Reviews ermöglichten es den Stakeholdern, Feedback zu Inhaltsveröffentlichungen zu geben und zukünftige Produktionsbemühungen zu steuern.
Die Ergebnisse: Durch die Einführung von Scrum optimierte Netflix seine Content-Delivery-Pipeline, beschleunigte die Markteinführung neuer Veröffentlichungen und verbesserte das Benutzererlebnis auf seiner Streaming-Plattform, was zu einer höheren Abonnentenzufriedenheit und -bindung führte.
General Electric (GE):
Sytemimplementierung: GE hat Scrum in seinen Engineering- und Produktentwicklungsabteilungen eingeführt, um die Geschwindigkeit zu steigern Innovation und die Projektergebnisse verbessern. Das Unternehmen organisierte funktionsübergreifende Teams und führte Scrum-Zeremonien wie Sprint-Planung, tägliche Stand-ups und Sprint-Bewertungen ein.
Schlüsselpraktiken: GE legt Wert auf Zusammenarbeit und Transparenz. Regelmäßige Sprint-Reviews ermöglichen es den Stakeholdern, Feedback zu Produkterweiterungen zu geben und künftige Entwicklungsbemühungen zu leiten. Das Unternehmen konzentrierte sich auch auf kontinuierliche Verbesserung, wobei Sprint-Retrospektiven es den Teams ermöglichten, über ihre Leistung nachzudenken und Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren.
Die Ergebnisse: Durch den Einsatz von Scrum verbesserte GE die Projekttransparenz, verstärkte die Zusammenarbeit zwischen den Entwicklungsteams und lieferte Lösungen, die den Kundenanforderungen und Marktanforderungen besser entsprachen, was zu einer höheren Kundenzufriedenheit und Geschäftsleistung führte.
IBM:
Sytemimplementierung: IBM hat Scrum zur Verwaltung seiner Softwareentwicklungsprojekte und Beratungsaufträge eingeführt. Das Unternehmen organisierte funktionsübergreifende Teams und führte Scrum-Zeremonien wie Sprint-Planung, tägliche Stand-ups und Sprint-Reviews durch.
Schlüsselpraktiken: IBM konzentrierte sich auf iterative Entwicklung und regelmäßige Feedbackschleifen, um Softwarefunktionen zu iterieren und die Kundenbindung zu verbessern. Das Unternehmen legte außerdem Wert auf Zusammenarbeit und Transparenz, wobei Sprint Reviews es Stakeholdern ermöglichte, Feedback zu Produkterweiterungen zu geben und zukünftige Entwicklungsbemühungen zu steuern.
Die Ergebnisse: Durch die Einführung von Scrum steigerte IBM die Zusammenarbeit zwischen Projektteams, beschleunigte die Markteinführung von Softwarelösungen und lieferte Produkte, die die Erwartungen der Kunden besser erfüllten, was zu einer höheren Kundenzufriedenheit und besseren Geschäftsergebnissen führte.
Airbnb:
Sytemimplementierung: Airbnb nutzte Scrum, um seine Website- und mobilen App-Entwicklungsinitiativen zu verwalten. Das Unternehmen organisierte funktionsübergreifende Teams in autonomen Gruppen und übernahm iterative Entwicklungsansätze, um den Benutzern einen Mehrwert zu bieten.
Schlüsselpraktiken: Airbnb nutzte Sprint-Planungssitzungen, um kurzfristige Ziele festzulegen und Entwicklungsaufgaben zu priorisieren, während tägliche Stand-ups die Kommunikation und Koordination innerhalb der Entwicklungsteams erleichterten. Das Unternehmen nutzte Sprint Reviews auch, um Feedback von Benutzern und Stakeholdern einzuholen und so zukünftige Entwicklungsbemühungen zu steuern.
Die Ergebnisse: Durch die Einführung von Scrum hat Airbnb beschleunigte Produktentwicklungszyklen, eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen Teams und eine verbesserte Reaktionsfähigkeit auf Benutzerfeedback erreicht. Dies führte zur Bereitstellung von Funktionen und Verbesserungen, die das Benutzererlebnis bereicherten und zu einem höheren Engagement und einer höheren Zufriedenheit in der globalen Airbnb-Community von Gastgebern und Gästen führten.
Die zentralen Thesen
Die Scrum-Methodik basiert auf dem Agilen Manifest aus dem Jahr 2001.
Ihre Geschichte reicht jedoch bis ins Jahr 1986 zurück, als Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka in einem HBR-Artikel mit dem Titel „The New New Product Development“ die Kernprozesse innerhalb der Scrum-Methodik hervorhoben.
Es ist ein Projektmanagementprozess, dessen primäres Ziel es ist, die komplexe Produktentwicklung effektiver zu gestalten.
Diese Methodik, die hauptsächlich für die Softwareentwicklung verwendet wurde, kann auf Startup-Projektmanagementprozesse angewendet werden.
Der wichtige Aspekt von Scrum ist, dass es keine hierarchischen Strukturen oder Rollen gibt.
Schlüssel-Höhepunkte:
Scrum-Methodik: Scrum wurde von Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelt und ist eine Projektmanagementmethode, die sich auf eine effektive Teamzusammenarbeit konzentriert, zunächst für Softwareentwicklungsprojekte.
Agile Prinzipien: Scrum basiert auf dem Agile Manifest, das Kundenzufriedenheit, Flexibilität, häufige Softwarebereitstellung, Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleuten und Entwicklern sowie kontinuierliche Verbesserung betont.
Samen von Scrum: Entstanden aus dem Artikel „The New Product Development Game“ von Takeuchi und Nonaka, legt Scrum Wert auf Geschwindigkeit, Flexibilität, selbstorganisierende Teams, überlappende Entwicklungsphasen, Multilearning, subtile Kontrolle und organisatorischen Lerntransfer.
Scrum-Komponenten: Scrum besteht aus drei Hauptkomponenten: dem Scrum-Team (Product Owner, ScrumMaster, Entwicklungsteam), Scrum-Events (Sprint, Sprint-Planung, Daily Stand-up, Sprint-Review, Retrospektive) und Scrum-Artefakten (Product Backlog, Sprint Backlog, Inkrement). ).
Scrum-Vorteile: Unternehmen, die Scrum einführen, erleben zufriedenere Kunden, höhere Erträge, eine bessere Arbeitsorganisation und kürzere Markteinführungszeiten aufgrund der effizienten Organisation und Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen.
Kernprinzipien von Scrum: Eingebaute Instabilität, selbstorganisierende Projektteams, überlappende Entwicklungsphasen, Multilearning, subtile Kontrolle und Lerntransfer sind die Grundprinzipien der Scrum-Methodik.
Scrum-Regeln: Scrum-Teams definieren ihre eigenen Regeln basierend auf den Werten und Erwartungen der Organisation und legen dabei Wert auf Zusammenarbeit, Flexibilität und kontinuierliche Verbesserung.
Scrum-Leitfaden: Der offizielle Scrum-Leitfaden bietet umfassende Informationen zu Scrum-Prinzipien, Rollen, Ereignissen, Artefakten und Regeln und ist damit eine wertvolle Ressource zum Erlernen und Implementieren von Scrum.
Anwendung in Startups: Während Scrum ursprünglich für die Softwareentwicklung entwickelt wurde, hat es in Startup-Projektmanagementprozessen Anwendung gefunden und bietet einen einfachen und flexiblen Ansatz für die Verwaltung komplexer Projekte.
Hierarchische Strukturen: Scrum fördert flache Strukturen ohne hierarchische Rollen und fördert Autonomie, Zusammenarbeit und Verantwortlichkeit innerhalb des Teams.
Verwandte Frameworks
Beschreibung
Wann bewerben?
Kanban
– Eine visuelle Managementmethode zur Workflow-Optimierung, die häufig in Verbindung mit Scrum verwendet wird. Kanban visualisiert Arbeitselemente auf einer Tafel, verfolgt ihren Fortschritt in verschiedenen Phasen und begrenzt die laufende Arbeit (Work in Progress, WIP), um den Fluss und die Produktivität zu verbessern.
– Bei der Verwaltung von Arbeitsabläufen und der Verbesserung der Teameffizienz. – Umsetzung Kanban um Arbeit zu visualisieren, Prioritäten zu verwalten und Arbeitsabläufe effektiv zu optimieren.
Lean Software-Entwicklung
– Eine Reihe von Grundsätzen und Praktiken, die aus der Lean-Produktion abgeleitet sind und deren Schwerpunkt auf der Beseitigung von Verschwendung, kontinuierlicher Verbesserung und der Bereitstellung von Mehrwert für die Kunden liegt. Lean Software-Entwicklung ergänzt Scrum durch die Bereitstellung von Prinzipien zur Optimierung von Prozessen und zur Reduzierung von Ineffizienzen.
– Wenn Sie darauf abzielen, Softwareentwicklungsprozesse zu rationalisieren und Werte effizienter zu liefern. – Adoption Lean Software-Entwicklung Prinzipien, um Verschwendung zu erkennen und zu beseitigen, den Ablauf zu verbessern und den Kundennutzen effektiv zu maximieren.
Skaliertes agiles Framework (SAFe)
– Ein Rahmen für die Skalierung agiler Praktiken in großen Organisationen, der Anleitungen zu Rollen, Zeremonien und Artefakten auf Portfolio-, Programm- und Teamebene bietet. Sicher erweitert Scrum, indem es zusätzliche Praktiken und Strukturen für die Koordination mehrerer agiler Teams und die Ausrichtung auf Geschäftsziele bietet.
– Bei der Skalierung agiler Praktiken auf Initiativen auf Unternehmensebene, an denen mehrere Teams und Stakeholder beteiligt sind. – Umsetzung Sicher um agile Release-Züge zu koordinieren, Abhängigkeiten zu verwalten und die Bereitstellung effektiv zu synchronisieren.
Extreme Programmierung (XP)
– Eine Softwareentwicklungsmethodik, die sich auf die Bereitstellung qualitativ hochwertiger Software durch kontinuierliches Feedback, häufige Veröffentlichungen und eine enge Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Kunden konzentriert. Extreme Programmierung (XP) ergänzt Scrum durch die Bereitstellung technischer Praktiken wie testgetriebene Entwicklung (TDD), Paarprogrammierung und kontinuierliche Integration.
– Bei der Betonung technischer Exzellenz, schnellem Feedback und Kundenzusammenarbeit in Softwareentwicklungsprojekten. – Einbinden Extreme Programmierung (XP) Praktiken zur effektiven Verbesserung der Softwarequalität, Reaktionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit.
DevOps
– Eine Kultur, eine Reihe von Praktiken und eine Philosophie der Zusammenarbeit, die darauf abzielt, die Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen und eine schnellere und zuverlässigere Softwarebereitstellung zu ermöglichen. DevOps lässt sich in Scrum integrieren, indem es Build-, Bereitstellungs- und Überwachungsprozesse automatisiert und so kontinuierliche Bereitstellungs- und Feedbackschleifen ermöglicht.
– Wenn es darum geht, die Zusammenarbeit, Automatisierung und Effizienz bei der Softwareentwicklung und -bereitstellung zu verbessern. – Adoption DevOps Praktiken, um Entwicklungsabläufe zu rationalisieren, die Markteinführungszeit zu beschleunigen und die Produktqualität und -zuverlässigkeit effektiv zu verbessern.
Agiles Projektmanagement
– Ein Ansatz für das Projektmanagement, bei dem Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und die iterative Bereitstellung von Produkten oder Dienstleistungen im Vordergrund stehen. Agiles Projektmanagement ergänzt Scrum durch die Bereitstellung von Prinzipien und Praktiken für das Management von Projekten in agilen Umgebungen, einschließlich Risikomanagement, Stakeholder-Einbindung und iterativer Planung.
– Bei der Verwaltung von Projekten in dynamischen oder unsicheren Umgebungen mit sich ändernden Anforderungen. - Bewirbt sich Agiles Projektmanagement Praktiken zur Förderung der Zusammenarbeit, zur Priorisierung der Wertschöpfung und zur effektiven Anpassung an sich ändernde Prioritäten.
Scrum oder Scrums
– Eine Technik zur Koordinierung der Arbeit zwischen mehreren Scrum-Teams, die an demselben Projekt, Programm oder Produkt arbeiten. Scrum oder Scrums ermöglicht die Ausrichtung, Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Teams und erleichtert die Lösung von Abhängigkeiten und Hindernissen.
– Bei der Skalierung von Scrum-Praktiken auf Projekte, an denen mehrere Teams oder Stakeholder beteiligt sind. – Dirigieren Scrum oder Scrums Besprechungen, um Aktivitäten zu synchronisieren, teamübergreifende Abhängigkeiten anzugehen und die Ausrichtung effektiv zu fördern.
FORTLAUFENDE VERBESSERUNGEN
– Eine Philosophie und Praxis, die ständig nach Möglichkeiten sucht, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen im Laufe der Zeit schrittweise zu verbessern. FORTLAUFENDE VERBESSERUNGEN ist ein wesentlicher Bestandteil von Scrum und ermutigt Teams, über ihre Leistung nachzudenken, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und mit neuen Ansätzen zu experimentieren.
– Beim Streben nach Optimierung der Teamleistung, Produktqualität und Kundenzufriedenheit. – Umarmen FORTLAUFENDE VERBESSERUNGEN eine Kultur des Lernens, der Innovation und der Anpassung innerhalb von Scrum-Teams effektiv zu fördern.
Lean Startup
– Eine Methodik für die Entwicklung und Verwaltung von Startups, bei der schnelles Experimentieren, validiertes Lernen und iterative Produktentwicklung im Vordergrund stehen. Lean Startup Die Prinzipien stimmen mit Scrum überein, indem sie Kundenorientierung, hypothesengesteuerte Entwicklung und Minimum Viable Products (MVPs) fördern.
– Bei der Einführung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Unternehmungen in unsicheren oder wettbewerbsintensiven Märkten. - Bewirbt sich Lean Startup Prinzipien, um Annahmen zu validieren, Feedback zu sammeln und Produktideen effektiv zu iterieren.
Empirische Prozesskontrolle
– Ein Grundprinzip von Scrum, das auf Transparenz, Inspektion und Anpassung basiert. Empirische Prozesskontrolle ist sich bewusst, dass komplexe Systeme unvorhersehbar sind und sich weiterentwickeln und häufiges Feedback und Anpassungen erfordern, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
– Bei der Verwaltung komplexer Projekte oder Prozesse mit inhärenter Unsicherheit und Variabilität. – Umarmen Empirische Prozesskontrolle um Transparenz zu fördern, eine fundierte Entscheidungsfindung zu ermöglichen und sich effektiv an veränderte Umstände anzupassen.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a Strategie das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or Strategie. Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Das andon-System warnt Manager, Wartungspersonal oder andere Mitarbeiter vor einem Problem im Produktionsprozess. Der Alarm selbst kann manuell mit einem Knopf oder einer Zugschnur aktiviert werden, er kann aber auch automatisch durch Produktionsanlagen aktiviert werden. Die meisten Andon-Boards verwenden drei farbige Lichter, ähnlich einer Ampel: grün (keine Fehler), gelb oder gelb (Problem erkannt oder Qualitätsprüfung erforderlich) und rot (Produktion aufgrund eines nicht identifizierten Problems gestoppt).
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein gesamtes Geschäft Modell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, einschließlich Design Thinking, Lean Startup und A/B-Testing, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist eine agile Softwareentwicklung Modell die den Workflow danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
Ein Gemba Walk ist ein grundlegender Bestandteil des Lean Managements. Es beschreibt die persönliche Beobachtung der Arbeit, um mehr darüber zu erfahren. Gemba ist ein japanisches Wort, das frei übersetzt „der wahre Ort“ oder im Geschäftsleben „der Ort, an dem Werte geschaffen werden“ bedeutet. Der Gemba Walk als Konzept wurde von Taiichi Ohno, dem Vater des Toyota-Produktionssystems für Lean Manufacturing, entwickelt. Ohno wollte die Führungskräfte ermutigen, ihre Büros zu verlassen und zu sehen, wo die eigentliche Arbeit passiert. Er hoffte, dass dies Beziehungen zwischen Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten aufbauen und Vertrauen schaffen würde.
GIST Planning ist ein relativ einfacher und leichtgewichtiger agiler Ansatz zur Produktplanung, der autonomes Arbeiten begünstigt. GIST Planning ist eine schlanke und agile Methodik, die vom ehemaligen Google-Produktmanager Itamar Gilad entwickelt wurde. GIST Planning versucht, diese Situation anzugehen, indem es leichtgewichtige Pläne erstellt, die auf Veränderungen reagieren und sich an diese anpassen lassen. Die GIST-Planung verbessert auch die Geschwindigkeit, Autonomie und Ausrichtung des Teams, indem der allgegenwärtige Einfluss des Managements reduziert wird. Es besteht aus vier Blöcken: Ziele, Ideen, Schrittprojekte und Aufgaben.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute, den Modell wird häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Management Modell basierend auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung im großen Maßstab. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon Strategie.
Wie Eric Ries betonte, ist ein minimal realisierbares Produkt die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Erstellen, Messen und Lernen die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln. das ist die Grundlage der Lean-Startup Methodik.
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern Strategie.
Jidoka wurde erstmals 1896 von Sakichi Toyoda verwendet, der einen Textilwebstuhl erfand, der automatisch stoppte, wenn er auf einen defekten Faden stieß. Jidoka ist ein japanischer Begriff, der in der Lean Manufacturing verwendet wird. Der Begriff beschreibt ein Szenario, in dem Maschinen ohne menschliches Eingreifen den Betrieb einstellen, wenn ein Problem oder Defekt entdeckt wird.
Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) wurde erstmals in den 1920er Jahren vom amerikanischen Physiker und Ingenieur Walter A. Shewhart vorgeschlagen. Der PDCA-Zyklus ist eine kontinuierliche Prozess- und Produktverbesserungsmethode und ein wesentlicher Bestandteil der Lean-Manufacturing-Philosophie.
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration im agilen Projektmanagement durchgeführt. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu prüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll. Dies sind die fünf Phasen einer Retrospektive Analyse für ein effektives agiles Projektmanagement: Bühne bereiten, Daten sammeln, Erkenntnisse generieren, über die nächsten Schritte entscheiden und die Retrospektive abschließen.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Die SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die) ist ein Rahmenwerk für eine schlanke Produktion, um Abfall zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern. Die SMED-Methode ist ein Rahmenwerk zur Verkürzung der Zeit, die mit dem Abschluss einer Geräteumstellung verbunden ist.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Six Sigma ist ein datengesteuerter Ansatz und eine Methode zur Beseitigung von Fehlern oder Mängeln in einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Prozess. Six Sigma wurde Anfang der 1980er Jahre von Motorola als Managementansatz entwickelt, der auf Qualitätsgrundlagen basiert. Ein Jahrzehnt später wurde es von General Electric populär, das schätzte, dass die Methode ihnen in den ersten fünf Betriebsjahren 12 Milliarden US-Dollar einsparte.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Das Toyota Production System (TPS) ist eine frühe Form der schlanken Fertigung, die vom Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Das Toyota-Produktionssystem wurde in den 1940er und 50er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt und zielt darauf ab, von Kunden bestellte Fahrzeuge so schnell und effizient wie möglich herzustellen.
Das Total Quality Management (TQM)-Framework ist eine Technik, die auf der Prämisse basiert, dass Mitarbeiter kontinuierlich an ihrer Fähigkeit arbeiten, Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wichtig ist, dass das Wort „gesamt“ bedeutet, dass alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind – unabhängig davon, ob sie in der Entwicklung, Produktion oder im Fulfillment arbeiten.
Das Wasserfallmodell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Das Wasserfallmodell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
