Don Valentine von Sequoia Capital könnte den Begriff geprägt haben. Während Marc Andreessen von A16z es populär machte, „in einem guten Markt mit einem Produkt zu sein, das diesen Markt befriedigen kann“. Laut Andreessen ist dies der Fall, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung seinen Platz auf dem Markt hat und somit dem Unternehmen, das dieses Produkt oder diese Dienstleistung anbietet, Zugkraft verleiht.
Wer hat den Begriff Product-Market-Fit geprägt?
Andy Rachleff, Mitbegründer der Firma Benchmark Capital, sowie Mitbegründer und CEO von Wealthfront in einem Interview mit Mike Maple erklärt die Herkunft des Begriffs. Wie Andy Rachleff erklärte:
Ich habe es von Sequoia Capital gelernt. Don Valentine hat es wirklich erfunden.
Don pflegte zu sagen: „Ich möchte in Unternehmen investieren, die alles vermasseln können und trotzdem erfolgreich sind, weil der Kunde ihnen das Produkt aus der Hand zieht.“
Ich paraphrasiere. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das genau richtig verstanden habe. Er habe das so empfunden, weil das Startup alles vermasseln werde. Ich möchte ein Unternehmen, das eine solche Nachfrage auf dem Markt hat, dass es buchstäblich alles vermasseln und trotzdem erfolgreich sein kann.
Don Valentine war ein amerikanischer Risikokapitalgeber, Gründer von Sequoia Capital, der das Silicon Valley geprägt und mitgeprägt hat bauen Unternehmen wie Oracle, LSI Logic und Cisco Systems auf.
Wer hat den Begriff „Product-Market Fit“ populär gemacht?
In einem Artikel mit dem Titel "Das Einzige was zählt“ Andreessen hat den Begriff populär gemacht:
Bei jedem Start reicht das Team von hervorragend bis hin zu bemerkenswert fehlerhaft; das Produkt wird von einem Meisterwerk der Ingenieurskunst bis hin zu kaum funktionsfähig reichen; und der Markt wird von boomend bis komatös reichen.
Mit anderen Worten, Andreessen berücksichtigt drei wesentliche Faktoren für den Erfolg eines jeden Startups:
Die Mannschaft.
Das Produkt.
Und der Markt.
Er argumentiert, wenn Sie Unternehmer und VCs der drei Elemente gefragt hätten, was am wichtigsten ist, hätten sie das Team ausgewählt.
Wenn Sie andererseits Ingenieure nach dem wichtigsten Element fragen würden, würden sie argumentieren, dass das Produkt am wichtigsten ist (Andreessen erwähnt Apple und Google als Beispiel dafür).
Er geht jedoch einen dritten Weg. Nicht das Team oder das Produkt zählt, sondern der Markt!
In einem großartigen Markt – einem Markt mit vielen echten potenziellen Kunden – zieht der Markt Produkte aus dem Startup heraus.
Von hier aus führt er das Konzept des MVP oder Minimum Viable Product ein.
Er definierte es wie folgt:
Der Markt muss erfüllt werden, und der Markt wird erfüllt, durch das erste brauchbare Produkt, das auf den Markt kommt …
…Das Produkt muss nicht großartig sein; es muss nur grundsätzlich funktionieren. Und dem Markt ist es egal, wie gut das Team ist, solange das Team dieses brauchbare Produkt produzieren kann.
Von hier aus ist es wichtig, zwei Konzepte zu verstehen, die Startups und Unternehmern im Allgemeinen helfen, erfolgreiche Produkte auf den Markt zu bringen:
Die Entstehungsgeschichte begann jedoch Ende der 1990er Jahre.
Steve Blank, ein Serienunternehmer im Ruhestand, hatte die Zeit, darüber nachzudenken, was er verpasst hatte Geschäft Frameworks im Laufe der Jahre, als er mehrere High-Tech-Unternehmen gründete.
Er hatte bemerkt, dass das einzige verfügbare Werkzeug damals der war Geschäft planen. Allerdings nicht nur die Geschäft Plan war ein statisches Dokument, das den ersten Kontakt mit der realen Welt nicht überlebte.
Dieses Dokument enthielt auch viele unprüfbare und ungeprüfte Annahmen.
Die Muster, die er bemerkte, würden alle in einem Manifest zusammengefasst werden und die Grundlage für die Lean-Startup Bewegung.
Es handelt sich um eine Methodik, die als „Lean Start-up“ bezeichnet wird und das Experimentieren gegenüber ausgefeilter Planung, Kundenfeedback gegenüber Intuition und Iteration bevorzugt Design über traditionelle „big Design voraus“ Entwicklung.
Kurz gesagt, dieLean-StartupDie Methodik zielt darauf ab, einen wiederholbaren Prozess für die Produktentwicklung zu schaffen, um die Zeit zu minimieren, die benötigt wird, um ein Produkt zu bauen, das der Markt wünscht.
Dieser Prozess besteht aus drei Phasen:
Bauen.
Messen.
Lernen.
Sobald Sie das Erstellen > Messen > Lernen durchlaufen haben, muss dies immer wieder wiederholt werden, wodurch ein positiver Kreislauf oder eine Rückkopplungsschleife entsteht.
Steve Blank hebt auch einige Kernprinzipien hervor, die den Kern des Lean-Startup Methodik:
Businesspläne überleben selten den ersten Kundenkontakt.
Fünfjahrespläne sind wertlos und Zeitverschwendung.
Start-ups sind keine kleineren Versionen großer Unternehmen.
Bei der Lean-Startup-Bewegung geht es um agile Entwicklung.
Daher besteht der Hauptzweck darin, ein Minimum Viable Product (MVP) zu entwickeln, das Unternehmen hilft, die Markteinführungszeit zu verkürzen.
Das Minimum Viable Product ist die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln.
Und er fuhr fort:
Bei MVP geht es trotz des Namens nicht darum, minimale Produkte zu schaffen. Wenn Ihr Ziel einfach darin besteht, ein klares Jucken zu kratzen oder etwas für einen schnellen Flip zu bauen, brauchen Sie das MVP wirklich nicht. Tatsächlich ist MVP ziemlich nervig, weil es zusätzlichen Overhead mit sich bringt. Wir müssen es schaffen, aus unserer ersten Produktiteration etwas zu lernen. In vielen Fällen erfordert dies viel Energie, die in Gespräche mit Kunden oder Metriken und Analysen investiert wird.
Ash Maurya beschrieb es auch als:
Das kleinste Ding, das Sie bauen können, um Kunden zu erreichen Wert (und fängt als Bonus etwas davon ein Wert zurück).
Gleichzeitig hoben andere Unternehmer wie Rand Fishkin auch die Nachteile des MVP-Ansatzes hervor, wenn Sie ein etabliertes Unternehmen haben Marke.
Mein Vorschlag ist, dass wir die Realität akzeptieren, dass MVPs unter manchen Umständen ideal, aber unter anderen schädlich sind, und dass Unternehmen jeder Größe ihren Markt, ihre Konkurrenz und ihre Reichweite berücksichtigen sollten, bevor sie entscheiden, was für die Einführung „machbar“ ist. Ich glaube, dass es oft die richtige Wahl ist, sich für Ihre erste öffentliche Veröffentlichung auf das EVP, das „außergewöhnlich brauchbare Produkt“, zu konzentrieren.
Meiner Ansicht nach sollte ein richtig gemachtes MVP bereits die von Fishkin EVP beschriebenen Merkmale aufweisen. Allerdings spricht Rand Fishkin einen wichtigen Punkt an. Ein Unternehmen mit einer etablierten Marke sollte vorsichtig sein, wie es sein MVP veröffentlicht.
Ein klassisches Beispiel dafür, was ein katastrophaler MVP tun kann, ist Microsoft's Einführung von Bing, das versprach, die Suchmaschinenindustrie zu übernehmen und zu ersetzen Google als Suchmonopolist und Meme unserer Generation (Microsoft wollte das Meme „bing it“ etablieren), scheiterte aber kläglich:
Während Bing heute eine anständige Präsenz für Microsoft in der Suchbranche darstellt (Bing macht Microsoft ein paar Milliarden Dollar) hat es sich nie wirklich von diesem MVP-Start erholt.
Ab 2019, wenn Sie nach dem fragen SEO Industrie (die Praktiker, die ihre Inhalte über die Suche positionieren) kräuseln viele immer noch die Lippen, wenn sie „Bing“ hören.
In der Tat, während SEOs für Google Segen und Fluch zugleich sind, hat diese Community dazu beigetragen, dass Google im Laufe der Jahre immer besser wurde.
Zum Beispiel hat sich die Suchmaschine dank der sogenannten Black SEO-Praktiken (Versuche, – erfolgreich – die Algorithmen von Google zu manipulieren) schneller entwickelt, indem sie Algorithmus-Updates veröffentlichte, die es ihr ermöglichten, im Laufe der Jahre immer besser zu werden.
Produkt-Market-Fit-Mythen
In einem Blogbeitrag mit dem Titel Die Rache des DickenBen Horowitz weist auf die vier Mythen über Product-Market-Fit hin.
Vielleicht möchten Sie sie kennen, da sie die Bestrebungen zur Anpassung aller Produkte / Märkte beeinträchtigen könnten.
Mythos #1:Product Market Fit ist immer ein diskretes Big-Bang-Ereignis
Einige Unternehmen erreichen den Primärprodukt-Market-Fit in einem Urknall. Die meisten tun es nicht, sondern erreichen es durch teilweise Anfälle, ein paar Fehlalarme und eine große Portion Ausdauer.
Mythos #2:Es ist offensichtlich, wenn Sie den Produktmarkt fit haben
Ben Horowitz verwendet unter anderem dieses Beispiel:
Apples erster iPod wurde im November 2001 ausgeliefert. Es dauerte fast zwei Jahre (91 Wochen, um genau zu sein), bis die erste Million Einheiten verkauft wurden. Im Gegensatz dazu wurde Apples iPhone 3GS im Juni 2009 ausgeliefert und 1 Million Einheiten in 3 Tagen ausgeliefert. An welchem Punkt ist es für das ursprüngliche iPod-Team offensichtlich, dass es den Product-Market-Fit erreicht hat?
Kurz gesagt, die Feststellung, wann Sie einen Product-Market-Fit erreicht haben, mag im Nachhinein offensichtlich erscheinen, aber nicht so, wenn dies der Fall ist!
Mythos #3:Sobald Sie den Product-Market-Fit erreicht haben, können Sie ihn nicht mehr verlieren
Als Product-Market-Fit geht es um den Markt. Wenn sich der Markt dramatisch verändert, verlieren Sie möglicherweise auch die Anpassung an den Produktmarkt. Wenn das passiert, müssen Sie es wieder aufbauen, um drin zu bleiben Geschäft.
Mythos #4:Sobald Sie den Produktmarkt fit haben, müssen Sie sich nicht mehr mit der Konkurrenz ins Schwitzen bringen
Ein Markt, der große Chancen bietet, hat auch massive Konkurrenz. Wenn ja, wird der Kampf erbittert sein, und wenn der Kampf erbittert ist, woher weißt du, wann der richtige Zeitpunkt ist, um zu kämpfen? Auch hier gibt es kein Patentrezept, sondern die schnelle Anpassungsfähigkeit wird zum entscheidenden Vorteil.
Schlüsselprobleme mit dem Product-Market-Fit
Obwohl das Konzept des Product-Market-Fit extrem leistungsfähig ist, weist es auch einige Mängel auf. Was ein Produkt in den meisten Fällen überhaupt erst scheitern lässt, ist die Marktvalidierung bzw. ob Kunden bereit sind, Geld für ein Produkt zu nutzen oder auszugeben. Daher wird es sehr wichtig, ein kommerziell brauchbares Produkt zu bauen.
Problem/Solution Fit steht an erster Stelle
MVP lässt Sie in die Falle tappen, ein Produkt aufzubauen, noch bevor Sie das Problem verstanden haben Zielmarkt Gesichter. Dies könnte die Fähigkeit eines Unternehmens verzögern, ein Produkt zu entwickeln, das den Markt zufriedenstellt.
Sie erhöhen Ihre Erfolgschancen erheblich, indem Sie die erforderliche Zeit damit verbringen, zuerst das MVP zu definieren, es dann anhand eines Angebots zu validieren, bevor Sie es erstellen. Betrachten Sie es als Demo-Sell-Build im Vergleich zum traditionelleren Build-Demo-Sell-Ansatz.
Wenn also die Unternehmerwelt so viel Stress mit der Lösung hat, indem sie versucht hat, ein MVP zu bauen, hat das die Fähigkeit verzögert, ein Produkt zu liefern, das der Markt will.
Wenn Sie sich stattdessen zuerst auf das Problem konzentrieren, können Sie das Problem verstehen, und wie Ash Maurya es sagte, Sie werden den Markt „aEin Angebot, das Ihre Kunden nicht ablehnen können."
Der Demo > Verkauf > Build-Prozess ist heutzutage bei vielen Plattformen (Kickstarter ist eine davon) üblich geworden, die es ermöglichen, eine Idee zu validieren und zu verkaufen, noch bevor das Produkt fertig ist.
Die zentralen Thesen
Der Product-Market-Fit kann als die Fähigkeit eines Produkts definiert werden, den Markt zu befriedigen. Der Markt selbst kann segmentiert werden, um von einem Nischenmarkt auszugehen; Während dieses Prozesses ist es wichtig, eine Methode namens zu verwenden Marktsegmentierung.
Zur gleichen Zeit, bevor Sie ein Produkt durch die bauen Lean-Startup Methodik ist es wesentlich, das Problem selbst zu definieren. Dies kann über den Problem-Market-Fit erfolgen Modell die einen Demo-Verkauf-Build-Prozess durchläuft.
So maximieren Sie die Erfolgschancen Ihres MVP. Sobald das MVP fertig ist, möchten Sie es weiter verbessern, um immer mehr Marktanteile zu gewinnen oder den Markt zu erweitern, der das Produkt wünscht. An diesem Punkt haben Sie den Product-Market-Fit erreicht.
Der Product-Market-Fit hält jedoch nicht ewig. Wenn sich die Marktbedingungen ändern, verlieren Sie möglicherweise Ihren Product-Market-Fit. Daher müssen Sie den Prozess starten, um Ihre Produktmarkttauglichkeit wiederzuerlangen.
Der ganze Sinn des in diesem Leitfaden hervorgehobenen Prozesses besteht darin, Ideen zu entwickeln, die Sie validieren und verkaufen können, noch bevor Sie ein Produkt entwickeln.
Heute geht das über Crowdfunding-Plattformen oder durch das Aufsetzen von Angeboten und erst wenn genügend Leute mitmachen, fängt man an, ein Produkt zu bauen.
In dieser Zeit, in der die Digitalisierung es Unternehmern ermöglicht, schnell und kostengünstig Feedback von einer großen Gruppe von Menschen einzuholen. Es ist möglich, etwas zu verkaufen, noch bevor Sie es gebaut haben!
Product-Market-Fit vs. Problem-Solution-Fit
Ein paar Schlüsselprobleme mit Product-Market-Fit sind.
In die Voreingenommenheit des Innovators geraten
Wie in meiner hervorgehoben Interview mit Ash Maurya, ist das oft, besonders in der Tech-Welt, dass Gründer die technische Lösung lieben und daher versuchen, ein Problem dafür zu finden.
Dies ist eine der größten Fallstricke, denn anstatt mit einem kommerziellen Anwendungsfall zu beginnen und ein Produkt rückwärts zu arbeiten, fallen diese Gründer in die Voreingenommenheit des Innovators.
Sie neigen dazu, die Bedeutung der Technologie (kurzfristig) gegenüber dem potenziellen Problem, das sie lösen könnte, zu überschätzen.
Während die Technologie mit zunehmender Einführung langfristig kritisch werden könnte, ist es zunächst entscheidend, den kommerziellen Anwendungsfall dieser Technologie zu erweitern.
Ein Beispiel dieser Tage ist, wie sich Zuckerberg in seine verliebte Seh- des Metaversums, ohne einen richtigen kommerziellen Anwendungsfall Milliarden darauf zu werfen.
Das große Risiko besteht laut Zuckerberg darin, dass die Metaverse Seh-, ist in erster Linie eine Spielekonsole, und das war's.
Damit eine Technologie in großem Maßstab realisierbar wird, muss sie Wurzeln in immer breiteren kommerziellen Anwendungen haben.
Schwer zu messen
Ein weiterer großer Nachteil des Product-Market-Fit ist, dass er sehr schwer zu messen ist, weil er als Konzept etwas schwammig ist.
Kurz gesagt, in der Theorie scheint es einfach zu sein zu sagen, dass Sie den Produktmarkt fit gemacht haben, wenn Sie mit Supergeschwindigkeit wachsen.
Woher wissen Sie, ob Sie dort ankommen? Und wenn Sie sich in die richtige Richtung bewegen? Wie wir sehen werden, könnte ein Problem-Solution-Fit-Framework dafür viel effektiver sein.
Suchen Sie nach einem zu großen Marktsegment
Ein weiterer Fallstrick des Product-Market-Fit besteht darin, dass Startups in den frühen Tagen nach zu breiten Marktchancen suchen.
Während wir alle gerne die Geschichte von Amazon als dem Alles-Laden hören. Oder Google, das zum dominierenden Suchanbieter wurde.
Und Facebook, als es sich der Welt öffnete. Es ist wichtig, daran zu erinnern, dass Amazon ein Online-Buchladen war, bevor es zum Alles-Laden wurde.
Dass Facebook ein soziales Netzwerk für einige ausgewählte Colleges in den USA war.
Und dass Google ein Forschungsprojekt in Stanford war! Wir werden sehen, wie wir dies beheben können, indem wir eine Blue Sea Strategy anwenden!
Wie beheben wir diese großen Nachteile?
Verliebe dich zuerst in das Problem
Um diese oben genannten Kernprobleme zu vermeiden, brauchen wir einen Realitätscheck, eine Besessenheit von dem vorliegenden Problem.
Es gibt jedoch einen Trick, um ein Problem zu verstehen, müssen Sie den Wirkungsbereich Ihres Produkts (wesentlich) einschränken.
Wieso den? Denn je mehr Sie versuchen, große Probleme anzugehen, desto mehrdeutiger wird es und desto schwieriger wird es, eine angemessene Lösung dafür zu finden.
Natürlich können Sie als Unternehmer jedes Problem angehen, das Sie wollen.
Aber um ein brauchbares Produkt zu bauen und Skalierungsoptionen zu schaffen, hilft die Eingrenzung der Dinge viel, um weniger laute Feedback-Schleifen zu schaffen!
Blue Sea-Strategie: Beginnen Sie mit einer Mikronische, um Ihr Minimum Viable Audience zu entwickeln
Um dies zu erreichen, möchten Sie von a ausgehen Blaues Meer.
Dies ist ein so enger Raum auf einem bestehenden Marktplatz, dass:
Es ist zu klein für einen dominanten Spieler.
Dennoch interessant genug für Sie, um eine tragfähige zu bauen Geschäft.
Und wo es einfach ist, Feedback-Schleifen einzurichten, die wertvoll sind, um das Produkt schnell zu iterieren.
Daher besteht der erste Schritt darin, Ihre Mikronische zu entwickeln und zu verfolgen und Ihre zu finden Minimal lebensfähiges Publikum:
Das Minimum Viable Audience (MVA) stellt das kleinstmögliche Publikum dar, das Ihr Unternehmen unterstützen kann Geschäft wie Sie es von einer Mikronische (der kleinsten Teilmenge eines Marktes) aus starten. Der Hauptaspekt des MVA besteht darin, in bestehende Märkte hineinzuzoomen, um die Menschen zu finden, deren Bedürfnisse von bestehenden Akteuren nicht erfüllt werden.
„Es beginnt mit einer authentischen Identifikation mit einem Problem.
Ich denke, wenn diese Gründungsinspiration da ist, wenn Sie versuchen, eine zu starten Geschäft um zu beginnen a Geschäft, es ist so hart; es gibt so viele herausforderungen auf dem weg zum aufbau eines erfolgreichen unternehmens.
Wenn Sie es aus den falschen Gründen tun, werden Sie nachlassen, Sie werden einfach nicht durchhalten.
Aber wenn du von dem, was du tust, hochmotiviert bist, dann machst du weiter und überwindest Hindernis für Hindernis, und das ist für mich eine der wichtigsten Startvoraussetzungen.
Es ist Gründerproblem-fit!“
Bist du also verliebt in das Problem, das du als Gründer zu lösen versuchst? Das folgende Diagramm kann helfen, dies einzuschätzen.
Ein Total Addressable Market oder TAM ist der verfügbare Markt für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Das ist eine Metrik, die normalerweise von Startups genutzt wird, um das zu verstehen Geschäft Potenzial einer Branche. Typischerweise ist ein großer adressierbarer Markt für Risikokapitalgeber attraktiv, die bereit sind, Startups umfassend zu unterstützen Wachstum Potential.
Eine Mikronische ist eine Teilmenge potenzieller Kunden innerhalb einer Nische. Im Zeitalter dominierender digitaler Superplattformen kann die Identifizierung einer Mikronische den Auftakt geben und Dritten von digitalen Unternehmen, um den Wettbewerb mit großen Plattformen zu verhindern. Wenn die Mikronische zu einer Nische und dann zu einem Markt wird, wird Skalierung zu einer Option.
Einfach ausgedrückt ist die Marktvalidierung der Prozess, einem potenziellen Käufer ein Konzept zu zeigen und Feedback zu sammeln, um festzustellen, ob es sich lohnt, daran festzuhalten. Zu diesem Zweck erfordert die Marktvalidierung die Geschäft mehrere Kundeninterviews durchzuführen, bevor es einen erheblichen Zeit- oder Geldaufwand getätigt hat. Ein Übergang Geschäftsmodell ist ein Beispiel für eine Marktvalidierung, die dem Unternehmen hilft, das benötigte Kapital zu sichern und gleichzeitig die Marktrealität zu überprüfen. Es hilft langfristig mitzugestalten Seh- und skalierbar GeschäftModell.
Marktorientierung ist ein Ansatz Geschäft wo sich das Unternehmen mehr auf das Verhalten, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden in seinem Markt konzentriert. Ein Unternehmen wird zunächst einen Nischenmarkt anvisieren, um einen kommerziellen Anwendungsfall zu beweisen. Und von dort aus werden Skalierungsoptionen erstellt.
In einem technikgetriebenen Geschäft Welt können Unternehmen in Richtung Marktexpansion gehen, indem sie Optionen zur Skalierung über Nischen schaffen. So nutzen Sie den Übergang Geschäftsmodelle um weiter zu skalieren und vom nichtlinearen Wettbewerb zu profitieren, bei dem die Nischen von heute zu den Legacy-Playern von morgen werden.
Digital und Tech Geschäftsmodelle kann nach vier Transformationsstufen in digital-enabled, digital-enhanced, tech or klassifiziert werden Plattform Geschäftsmodelle u Geschäft Plattformen/Ökosysteme.
Eine Plattform Geschäftsmodell erzeugt Wert indem Interaktionen zwischen Personen, Gruppen und Benutzern durch Nutzung ermöglicht werden Netzwerkeffekte. Plattform Geschäftsmodelle bestehen in der Regel aus zwei Seiten: Angebot und Nachfrage. Der Beginn der Interaktionen zwischen diesen beiden Seiten ist eines der entscheidenden Elemente für eine Plattform Geschäftsmodell Erfolg.
Unternehmensskalierung ist der Prozess der Transformation von a Geschäft da das Produkt von immer breiteren Marktsegmenten validiert wird. Bei der Unternehmensskalierung geht es darum, Traktion für ein Produkt zu schaffen, das in ein kleines Marktsegment passt. Wenn das Produkt validiert ist, wird es entscheidend, ein rentables Geschäft aufzubauen Modell. Und da das Produkt in immer breiteren Marktsegmenten angeboten wird, ist es wichtig, Produkt und Geschäft aufeinander abzustimmen Modell, und organisatorisch Design, um eine immer breitere Skala zu ermöglichen.
Erfolgreich entwickeln Geschäftsstrategie geht es darum, die richtige Nische zu finden, wo Sie eine erste Version Ihres Produkts starten können, um eine Feedback-Schleife zu schaffen und sich schnell zu verbessern, während Sie sicherstellen, dass Ihnen nicht das Geld ausgeht. Und von dort aus Möglichkeiten schaffen, auf benachbarte Nischen zu skalieren.
Ein Blockchain-Geschäftsmodell gem FourWeekMBA Framework besteht aus vier Hauptkomponenten: Wertemodell (Kernphilosophie, Kernwerte und Leistungsversprechen für die wichtigsten Interessengruppen), Blockchain-Modell (Protokollregeln, Netzwerkform und Anwendungsschicht/Ökosystem), Verteilungsmodell (die Schlüsselkanäle, die das Protokoll verstärken und seine Gemeinschaften) und das Wirtschaftsmodell (die Dynamik/Anreize, durch die Protokollakteure Geld verdienen). Diese Elemente, die zusammenkommen, können als Grundlage für den Aufbau von und dienen analysieren ein solides Blockchain-Geschäftsmodell.
In einem asymmetrischen Geschäft Modell, monetarisiert das Unternehmen den Benutzer nicht direkt, sondern nutzt die von den Benutzern bereitgestellten Daten in Verbindung mit der Technologie, sodass ein wichtiger Kunde zahlt, um das Kernvermögen zu erhalten. Zum Beispiel verdient Google Geld, indem es die Daten der Nutzer nutzt, kombiniert mit seinen Algorithmen, die an Werbetreibende für Sichtbarkeit verkauft werden.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Also ein richtiger Business-Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilungund finanziell Modell überlappt. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kerngeschäft Modell. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Ein Übergang Geschäftsmodell wird von Unternehmen verwendet, um in einen Markt (normalerweise eine Nische) einzusteigen, um erste Zugkraft zu gewinnen und zu beweisen, dass die Idee solide ist. Der Übergang Geschäftsmodell hilft dem Unternehmen, das benötigte Kapital zu sichern, während es einen Realitätscheck durchführt. Es hilft langfristig mitzugestalten Seh- und ein skalierbares Geschäft Modell.
Das Minimum Viable Audience (MVA) stellt die kleinstmögliche Zielgruppe dar, die Ihr Unternehmen aufrechterhalten kann, wenn Sie es von einer Mikronische (der kleinsten Teilmenge eines Marktes) aus starten. Der Hauptaspekt des MVA besteht darin, in bestehende Märkte hineinzuzoomen, um die Menschen zu finden, deren Bedürfnisse von bestehenden Akteuren nicht erfüllt werden.
Unternehmensskalierung ist der Transformationsprozess eines Unternehmens, da das Produkt von immer breiteren Marktsegmenten validiert wird. Bei der Unternehmensskalierung geht es darum, Traktion für ein Produkt zu schaffen, das in ein kleines Marktsegment passt. Wenn das Produkt validiert ist, wird es entscheidend, ein rentables Geschäft aufzubauen Modell. Und da das Produkt in immer breiteren Marktsegmenten angeboten wird, ist es wichtig, Produkt und Geschäft aufeinander abzustimmen Modell, und organisatorisch Design, um eine immer breitere Skala zu ermöglichen.
Die Markterweiterung besteht darin, einem breiteren Teil eines bestehenden Marktes ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten oder diesen Markt vielleicht zu erweitern. Oder doch kann es bei Markterweiterungen darum gehen, einen ganz neuen Markt zu schaffen. Dadurch wächst ein Unternehmen bei jedem Schritt mit dem abgedeckten Markt.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
In den FourWeekMBA Revenue Streams Matrix, Einnahmeströme werden nach der Art der Interaktionen klassifiziert, die das Unternehmen mit seinen wichtigsten Kunden hat. Die erste Dimension ist die „Häufigkeit“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden. Als zweite Dimension gibt es die „Ownership“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden.
Einnahmen Modell Muster sind eine Möglichkeit für Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zu monetarisieren. Eine Einnahme Modell Muster ist ein entscheidender Baustein von a Geschäftsmodell weil es darüber informiert, wie das Unternehmen kurzfristige Finanzmittel generieren wird, um wieder in das Geschäft zu investieren. Daher beeinflusst die Art und Weise, wie ein Unternehmen Geld verdient, auch sein Gesamtgeschäft Modell.
Ein Preis und Dritten or Modell hilft Unternehmen, die Preisformel zu finden, die zu ihren Geschäftsmodellen passt. So werden die Kundenbedürfnisse mit dem Produkttyp in Einklang gebracht und gleichzeitig versucht, die Rentabilität für das Unternehmen zu ermöglichen. Eine gute Preisgestaltung und Dritten bringt den Kunden mit der langfristigen finanziellen Nachhaltigkeit des Unternehmens in Einklang, um ein solides Geschäft aufzubauen Modell.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
