Die Kundenbesessenheit geht über quantitative und qualitative Kundendaten hinaus und bewegt sich um das Kundenfeedback herum, um wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen. Diese Einsichten beginnen mit dem wandernden Prozess des Unternehmers, angetrieben von Ahnung, Bauchgefühl, Intuition, Neugier und einer Baumeister-Mentalität. Die Produktfindung bewegt sich in einer Schleife aus Bauen, Überarbeiten, Experimentieren und Iterieren.
Jeff Bezos' Definition von Kundenbesessenheit
Im Vorgriff auf die kartellrechtliche Anhörung am 29. Juli, Jeff Bezos markiert:
Meiner Ansicht nach ist eine obsessive Kundenorientierung bei weitem der beste Weg, um die Vitalität vom ersten Tag an zu erreichen und zu erhalten. Wieso den? Denn Kunden sind immer schön, wunderbar unzufrieden, auch wenn sie glücklich und zufrieden berichten Geschäft ist toll. Auch wenn sie es noch nicht wissen, wollen Kunden etwas Besseres, und der ständige Wunsch, Kunden zu begeistern, treibt uns an, ständig für sie zu erfinden. Infolgedessen sind wir durch unsere obsessive Konzentration auf Kunden intern bestrebt, unsere Dienstleistungen zu verbessern, Vorteile und Funktionen hinzuzufügen, neue Produkte zu erfinden, Preise zu senken und Lieferzeiten zu verkürzen –Bevor wir müssen. Kein Kunde hat Amazon jemals gebeten, das Prime-Mitgliedschaftsprogramm zu erstellen, aber es stellt sich heraus, dass er es wollte. Und ich könnte Ihnen viele solcher Beispiele nennen. Nicht jeder Geschäft verfolgt diesen kundenorientierten Ansatz, aber das tun wir, und das ist unsere größte Stärke.
Um zu verstehen, was das bedeutet, hat Jeff Bezos in einem Brief an die Aktionäre für 2016 ein wichtiges Thema angesprochen. Etwas, über das er in den letzten zwei Jahrzehnten ziemlich gründlich nachgedacht hatte: Tag 1:
Jeff, wie sieht Tag 2 aus?“
Das ist eine Frage, die ich gerade bei unserem letzten All-Hands-Meeting bekommen habe. Seit ein paar Jahrzehnten erinnere ich die Leute daran, dass heute Tag 1 ist. Ich arbeite in einem Amazon Gebäude namens Day 1, und als ich Gebäude verlegte, nahm ich den Namen mit. Ich verbringe Zeit damit, über dieses Thema nachzudenken.
„Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Bedeutungslosigkeit. Gefolgt von einem quälenden, schmerzhaften Verfall. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist es immer Tag 1.“
Natürlich würde ein solcher Niedergang in extremer Zeitlupe ablaufen. Ein etabliertes Unternehmen könnte Tag 2 jahrzehntelang ernten, aber das Endergebnis würde noch kommen.
Mich interessiert die Frage, wie wehrt man Tag 2 ab? Welche Techniken und Taktiken gibt es? Wie bewahren Sie die Vitalität von Tag 1, sogar innerhalb einer großen Organisation?
Eine solche Frage kann nicht einfach beantwortet werden. Es wird viele Elemente, mehrere Pfade und viele Fallen geben. Ich kenne nicht die ganze Antwort, aber vielleicht weiß ich Teile davon. Hier ist ein Starterpaket mit den wichtigsten Dingen für die Verteidigung am ersten Tag: Kundenbesessenheit, eine skeptische Sicht auf Proxys, die eifrige Übernahme externer Trends und schnelle Entscheidungsfindung.
Kundenbesessenheit als Wettbewerbsgraben
Wie Jeff Bezos auch im Aktionärsbrief von 2016 betonte:
Es gibt viele Möglichkeiten, a zu zentrieren Geschäft. Sie können wettbewerbsorientiert sein, Sie können produktorientiert sein, Sie können technologieorientiert sein, Sie können es sein GeschäftModell konzentriert, und es gibt noch mehr. Aber meiner Meinung nach ist eine obsessive Kundenorientierung bei weitem der beste Schutz für die Vitalität des ersten Tages.
Das Amazon Flywheel oder Amazon Virtuous Cycle ist ein und Dritten die das Kundenerlebnis nutzt, um den Verkehr auf die zu lenken Plattform und Drittanbieter. Das verbessert die Warenauswahl und Amazon verbessert seine Kostenstruktur weiter, sodass die Preise gesenkt werden können, was das Schwungrad in Schwung bringt.
Wir sind alle kundenorientiert
Wir alle sprechen über Kunden und glauben, dass wir als Geschäftsleute kundenzentriert sind.
Unternehmer loben sich dafür, dass sie mit Kunden sprechen, sie verstehen und bedienen. Manager loben sich dafür, dass sie alle Daten haben, um Kunden zu verstehen.
Anstelle von Kundenbesessenheit ist dies eine Besessenheit von Kunden.
Kundenbesessenheit bedeutet in der Tat viel mehr als nur das Zuhören, Bereitstellen oder Analysieren von Daten über Kunden.
Kunden wissen es besser
Der Aufbau einer tragfähiges Geschäftsmodell Beginnen Sie damit, ein Problem zu identifizieren, mit Menschen zu sprechen, die dieses Problem erlebt haben, und zu bewerten, ob Sie etwas Wertvolleres als bestehende Alternativen aufbauen können.
Das ist die Grundlinie. Es steckt jedoch noch viel mehr dahinter.
Wissen die Kunden alles?
Wenn Sie ein Geschäft aufbauen, indem Sie nur zuhören oder verfolgen, was Kunden sagen oder glauben, dass sie es wollen, können Sie leicht entgleisen. Bietet 10-100x mehr Wert als die bestehende Lösung auf dem Markt vermuten lässt Seh-, Instinkt und viel Trial and Error.
Dies basiert auf der Kundenbesessenheit, also lassen Sie es uns aufschlüsseln.
Das Endergebnis ist der Nebeneffekt, wie gut Sie die Probleme Ihrer Kunden verstehen, besser als sie
Kundenbesessenheit beginnt mit der Tatsache, dass Sie als Unternehmen wertvolle Erkenntnisse gewinnen können, indem Sie testen, was Kunden wollen. Wenn Sie neue Produkte auf den Markt bringen, geben Ihnen die Fehlschläge bei diesen Markteinführungen auch wertvolles Feedback, um Annahmen zu widerlegen und die Lücke zwischen dem, was Kunden sagen, dass sie wollen, und dem, was sie wirklich wollen, zu schließen.
Kundenbesessenheit: Beginnt damit, den Kundenwünschen zuzuhören und darüber hinaus
Wie Jeff Bezos im Aktionärsbrief 2018 von Amazon betonte:
Vieles von dem, was wir bei AWS bauen, basiert auf Hören zu Kunden. Es ist wichtig, Kunden zu fragen, was sie wollen, ihren Antworten aufmerksam zuzuhören und einen Plan auszuarbeiten, um sie sorgfältig und schnell bereitzustellen (Geschwindigkeit zählt im Geschäft!). Kein Unternehmen könnte ohne diese Art von Kundenbesessenheit gedeihen. Aber es ist auch nicht genug. Das Die größten Nadelbewegungen werden Dinge sein, nach denen Kunden nicht fragen können. Wir müssen für sie erfinden. Wir müssen unsere eigene innere Vorstellung davon anzapfen, was möglich ist.
Daher beginnt die Kundenbesessenheit mit einer Superkraft: dem Wandern.
Amazon in der Frühphase Wachstum wurde in erster Linie von dem angetrieben, was Jeff Bezos als „Kultur der Baumeister“ definierte, die aus Menschen besteht, die neugierig und Entdecker sind und den Mut haben, etwas zu erfinden.
Die Schleife der Herstellung wertvoller Produkte durchläuft eine Schleife von „erfinden, starten, neu erfinden, neu starten, neu beginnen, spülen, wiederholen, immer und immer wieder."
Wie Jeff Bezos bereits 2018 betonte, ist Wandern nicht effizient, ganz im Gegenteil. Es ist auch kein Zufall, da es angetrieben und geleitet wird von „Gefühl, Bauchgefühl, Intuition, Neugier und angetrieben von der tiefen Überzeugung, dass der Preis für die Kunden groß genug ist, dass es sich lohnt, ein wenig chaotisch und tangential zu sein, um unseren Weg dorthin zu finden."
Kurz gesagt, das Wandern wirkt als Gegengewicht und erschließt nicht-lineare, bahnbrechende Entdeckungen.
Jeff Bezos nennt als Beispiel AWS, für das „Niemand hat nach AWS gefragt. Niemand. Es stellte sich heraus, dass die Welt tatsächlich bereit und hungrig nach einem Angebot wie AWS war, es aber nicht wusste. Wir hatten eine Ahnung, folgten unserer Neugier, gingen die notwendigen finanziellen Risiken ein und begannen zu bauen – und dabei unzählige Male zu überarbeiten, zu experimentieren und zu iterieren."
Amazon hat ein diversifiziertes Geschäft Modell. Im Jahr 2021 erzielte Amazon einen Umsatz von über 469 Milliarden US-Dollar und einen Nettogewinn von über 33 Milliarden US-Dollar. Online-Shops trugen zu über 47 % der Amazon-Umsätze bei, Drittanbieter-Verkäuferdienste, Amazon AWS, Abonnementdienste, Werbeeinnahmen und physische Geschäfte.
Amazonas Leitbild ist es, „Verbraucher über Online- und physische Geschäfte zu bedienen und sich auf Auswahl, Preis und Bequemlichkeit zu konzentrieren“. Amazons Seh- Aussage ist, „das kundenorientierteste Unternehmen der Welt zu sein, in dem Kunden alles finden und entdecken können, was sie online kaufen möchten, und sich bemüht, seinen Kunden die niedrigstmöglichen Preise anzubieten.“
Im Amazon-Aktionärsbrief für 2018 analysierte Jeff Bezos die Amazon-Geschäftsmodell, und es konzentrierte sich auch auf einige wichtige Lektionen, die Amazon als Unternehmen im Laufe der Jahre gelernt hat. Diese Lektionen sind grundlegend für jeden Unternehmer, egal ob kleine oder große Organisation, um die Fallstricke zu verstehen, die es zu vermeiden gilt, um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen!
Amazon hat eine Geschäftsmodell mit vielen beweglichen Teilen. Mit dem E-Commerce Plattform das im Jahr 222 über 2021 Milliarden US-Dollar generierte, gefolgt von Store-Services von Drittanbietern, die über 103 Milliarden US-Dollar generierten, Amazon AWS, das über 62 Milliarden US-Dollar generierte, Amazon-Werbung, die über 31 Milliarden US-Dollar generierte, und Amazon Prime, das ebenfalls über 31 Milliarden US-Dollar generierte, und physischen Geschäften die über 17 Milliarden US-Dollar einbrachte.
Die Amazon Working Backwards-Methode ist eine Produktentwicklungsmethode, die sich dafür einsetzt, ein Produkt basierend auf den Kundenbedürfnissen zu entwickeln. Die Amazon Working Backwards-Methode gewann an Bedeutung, nachdem der bemerkenswerte Amazon-Mitarbeiter Ian McAllister den Produktentwicklungsansatz des Unternehmens auf Quora vorgestellt hatte. McAllister bemerkte, dass die Methode darauf abzielt, „vom Kunden aus rückwärts zu arbeiten, anstatt mit einer Idee für ein Produkt zu beginnen und zu versuchen, Kunden daran festzunageln“.
Das Amazon Flywheel oder Amazon Virtuous Cycle ist ein und Dritten die das Kundenerlebnis nutzt, um den Verkehr auf die zu lenken Plattform und Drittanbieter. Das verbessert die Warenauswahl und Amazon verbessert seine Kostenstruktur weiter, sodass die Preise gesenkt werden können, was das Schwungrad in Schwung bringt.
Im Brief an die Aktionäre von 2016 sprach Jeff Bezos ein Thema an, über das er sich in den letzten Jahrzehnten, als er Amazon leitete, ziemlich intensiv Gedanken gemacht hatte: Tag 1. Wie Jeff Bezos es ausdrückte: „Tag 2 ist Stillstand. Gefolgt von Bedeutungslosigkeit. Gefolgt von einem quälenden, schmerzhaften Verfall. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist es immer Tag 1.“
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Dieses Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Management Modell basierend auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung im großen Maßstab. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Störend Innovation als Begriff wurde erstmals von Clayton M. Christensen beschrieben, einem amerikanischen Akademiker und Unternehmensberater, den The Economist als „den einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit“ bezeichnete. Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am unteren Ende eines Marktes durchsetzt und schließlich etablierte Wettbewerber, Produkte, Firmen oder Allianzen verdrängt.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Also ein richtiger Business-Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilungund finanziell Modell überlappt. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kerngeschäft Modell. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Der Soziologe EM Rogers entwickelte 1962 die Diffusion of Innovation Theory mit der Prämisse, dass Tech-Produkte mit genügend Zeit von der Gesellschaft als Ganzes übernommen werden. Menschen, die diese Technologien übernehmen, werden nach ihrem psychologischen Profil in fünf Gruppen eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
Im TED-Talk mit dem Titel „Creative Problem-Solving in the Face of Extreme Limits“ definierte Navi Radjou sparsam Innovation als „die Fähigkeit, mehr wirtschaftliche und soziale zu schaffen Wert weniger Ressourcen verbrauchen. Sparsam Innovation geht es nicht darum, sich zu begnügen; es geht darum, die Dinge besser zu machen.“ Inder nennen es Jugaad, ein Hindi-Wort, das bedeutet, kostengünstige Lösungen auf der Grundlage vorhandener knapper Ressourcen zu finden, um Probleme intelligent zu lösen.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
