Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein Entscheidungsinstrument, das auf situativer Führung basiert.
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell basiert auf empirischen Beweisen, die darauf hindeuten, dass das Ausmaß der untergeordneten Beteiligung an der Entscheidungsfindung die Effektivität der Organisation beeinflusst.
Um durch die Vroom-Yetton-Entscheidung voranzukommen Modellmüssen Entscheidungsträger (Führungskräfte) einen Entscheidungsbaum verwenden, der sieben Fragen mit Ja- oder Nein-Antworten enthält. Abhängig von den gegebenen Antworten gelangen sie schließlich zu einem von fünf Entscheidungsstilen.
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein Entscheidungsprozess, der auf situativer Führung basiert. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).
Inhaltsverzeichnis
Verständnis des Vroom-Yetton-Entscheidungsmodells
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell wurde von Victor Vroom mit nachfolgendem Input von Phillip Yetton im Jahr 1973 und Arthur Jago im Jahr 1988 erstellt.
Vroom, a Wirtschaftsschule Professor an der Yale School of Management, entwickelte die Modell basierend auf der Leidenschaft, herauszufinden, warum Untergebene einer bestimmten Vorgehensweise folgen und bestimmte Ergebnisse in Organisationen anderen vorziehen. Dazu die Modell basiert auf einer organisations- und arbeitspsychologischen Theorie der situativen Führung.
Vroom und Yetton argumentierten, dass die Beteiligung von Untergebenen an der Entscheidungsfindung eines der hartnäckigsten und umstrittensten Themen in der Unternehmensführung sei.
Als Antwort auf dieses Problem wurde die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell wurde erstellt. Das Modell definiert Umstände, unter denen die untergeordnete Beteiligung an der Entscheidungsfindung die Effektivität der Organisation entweder fördert oder behindert.
Basierend auf empirischen Erkenntnissen, die Modell befürwortet eine Reihe von Richtlinien, die das Ausmaß der untergeordneten Beteiligung an der Entscheidungsfindung regeln. Das Modell schlägt vor, dass eine gute Entscheidungsfindung auf dem Kontext basiert und dass nicht alle Entscheidungen gleich sind. Dies erfordert, dass die Führungskraft ihr Verhalten basierend auf dem Grad der untergeordneten Beteiligung anpasst.
Die drei Faktoren des Vroom-Yetton-Modells
Zuerst wird der Modell fordert Entscheidungsträger auf, drei spezifische Faktoren zu berücksichtigen, die sich auf die zu treffende Entscheidung beziehen. Die Person, die sich die Zeit nimmt, diese Faktoren im Detail zu bewerten, wird mit einem klaren Aktionsplan belohnt.
Schauen wir uns nun jeden Faktor an:
Entscheidungsqualität
Wie wichtig ist es, die richtige Entscheidung zu treffen? Während das Unternehmen immer danach streben sollte, die richtige Wahl zu treffen, sind einige Entscheidungen wichtiger als andere. Der Einsatz riesiger Ressourcenmengen für jede Entscheidung ist einfach nicht machbar, also muss das Unternehmen seine Schlachten sozusagen auswählen und auswählen.
Untergeordnetes Engagement
Einige Entscheidungen wirken sich in irgendeiner Weise auf Untergebene aus, während andere Entscheidungen sehr wenig mit ihnen zu tun haben. Führungskräfte müssen die Auswirkungen einer Entscheidung auf Untergebene und die Organisation als Ganzes bewerten. Um die Akzeptanz zu erhöhen, sollten Untergebene immer in Entscheidungen einbezogen werden, die sie betreffen.
Zeitbeschränkungen
Bei der Entscheidungsfindung sollte zunächst ein genauer Zeitplan erstellt werden, um festzustellen, ob Zeit bleibt, andere einzubeziehen oder mögliche Lösungen vorher im Detail zu recherchieren.
Bewertung der organisatorischen Effektivität der Entscheidungsfindung
Um den Einfluss der oben genannten drei Faktoren auf die jeweilige Entscheidung zu bestimmen, sollten sich Entscheidungsträger die folgenden Fragen in der angegebenen Reihenfolge stellen:
Qualitätsanforderung (QR) – Ist die Art der Lösung kritisch? Muss eine Lösung aus technischen, rationalen oder qualitativen Gründen gewählt werden?
Verpflichtungserfordernis (CR) – Wie wichtig ist das Engagement der Untergebenen für die Entscheidung?
Führerinformationen (LI) – Gibt es genügend Informationen, damit eine Führungskraft selbst eine gute Entscheidung treffen kann?
Problemstruktur (ST) – Ist das Problem strukturiert? Gibt es alternative Handlungsmöglichkeiten? Können diese Alternativen genau bewertet werden? Ist das Problem definiert, klar oder zeitlich begrenzt?
Engagement-Wahrscheinlichkeit (CP) – Ist die nachgeordnete Akzeptanz integraler Bestandteil der Umsetzung der Lösung? Mit anderen Worten, würden sie sich auf eine einseitige Entscheidung festlegen?
Zielkongruenz (GC) – Sind Mitarbeiter in die Lösung investiert? Stimmen ihre Ziele mit den Zielen der Organisation überein?
Untergeordneter Konflikt (CO) – Gibt es wahrscheinlich Konflikte zwischen Untergebenen über bevorzugte Vorgehensweisen?
Untergeordnete Informationen (SI) – Verfügen diese Untergebenen schließlich über die erforderlichen Informationen, um eine fundierte und qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen?
Mit einfachen Ja- oder Nein-Antworten landet der Entscheider anhand eines Entscheidungsbaums auf einer von fünf verschiedenen Entscheidungsoptionen über drei verschiedene Führungsstile hinweg.
Die fünf Entscheidungsstile des Vroom-Yetton-Modells
Sobald eine Entscheidungsoption identifiziert wurde, wird die Vroom-Yetton Modell erklärt, wie jeder Führungsstil den Entscheidungsprozess beeinflusst. Im Folgenden werden wir einen Blick darauf werfen, wie sich dieser Prozess in der Praxis abspielt.
Autokratisch
Der autokratische Anführer trifft eine Entscheidung und teilt dies seinen Untergebenen im Nachhinein mit. Sie verwenden die vorliegenden Informationen, um über eine Vorgehensweise zu entscheiden, die sie für die geeignetste halten.
Die beiden autokratischen Optionen sind:
Autokratischer Typ 1 (KI) – ein völlig autokratischer Prozess, bei dem die Führungskraft ihre eigene Entscheidung auf der Grundlage leicht verfügbarer Informationen trifft.
Autokratischer Typ 2 (AII) – wo der Leiter Informationen von Untergebenen sammelt und dann alleine eine Entscheidung trifft. Untergebene können nachträglich benachrichtigt werden oder nicht.
Beratend
Stellen Sie sich beratende Führung als eine abgespeckte Version autokratischer Führung vor. Führungskräfte werden letztendlich Entscheidungen selbst treffen, sich jedoch zuerst mit Untergebenen beraten, um deren Beiträge und Meinungen zu hören.
Im Vroom-Yeton Modell, gibt es auch zwei Beratungsoptionen:
Beratungstyp 1 (CI) – wo sich der Leiter individuell mit den Untergebenen berät, um Informationen zu sammeln und Eingaben zu erleichtern. Beachten Sie jedoch, dass die Eingabe nicht erforderlich ist, um die endgültige Entscheidung zu treffen. Einzelne Mitarbeiter stimmen sich nicht ab.
Beratungstyp 2 (CII) – In diesem Fall können sich Einzelpersonen beraten und mögliche Alternativen austauschen. Aber noch einmal, der Leiter ist nicht verpflichtet, kollektiven Input in die endgültige Entscheidung einzubeziehen.
Kollaborativ
Wie der Name schon sagt, arbeitet die Führungskraft mit den Untergebenen zusammen, um eine Gruppe auszuwählen. Dies ist ein zeitintensiverer Entscheidungsansatz und sollte für wichtige Entscheidungen verwendet werden, die nicht sofort getroffen werden müssen.
Es gibt eine einzige Option für die Zusammenarbeit:
Gruppenbasierter Typ 2 (GII) – wo der Leiter in der Gruppe nach einem Konsens durch Brainstorming sucht und die endgültige Entscheidung gemeinsam getroffen wird. Während der Leiter für die Leitung der Diskussion verantwortlich ist, darf er unter keinen Umständen versuchen, den Untergebenen seine eigene Agenda aufzuzwingen.
Die zentralen Thesen:
Übersicht über das Vroom-Yetton-Entscheidungsmodell:
Das Vroom-Yetton-Modell bietet einen strukturierten Ansatz zur Entscheidungsfindung, der auf dem Grad der Beteiligung der Untergebenen basiert.
Das Modell zielt darauf ab, festzustellen, wann die Einbeziehung von Untergebenen in die Entscheidungsfindung die Wirksamkeit der Organisation fördert oder beeinträchtigt.
Drei Faktoren des Modells:
Entscheidungsqualität: Wie kritisch ist die Auswirkung der Entscheidung auf die Organisation?
Engagement der Untergebenen: Wie stark wird sich die Entscheidung auf die Untergebenen auswirken?
Zeitliche Einschränkungen: Gibt es Zeit, andere einzubeziehen oder nach Lösungen zu suchen?
Faktoren, die die Entscheidungsfindung beeinflussen:
Qualitätsanforderung (QR): Wie kritisch ist eine technisch fundierte Entscheidung?
Commitment Requirement (CR): Wie wichtig ist das Commitment der Untergebenen?
Informationen des Leiters (LI): Liegen genügend Informationen für die Entscheidung des Leiters vor?
Problemstruktur (ST): Ist das Problem definiert und strukturiert?
Commitment Probability (CP): Ist eine Akzeptanz durch Untergebene notwendig?
Zielkongruenz (GC): Stimmen die Ziele der Untergebenen mit den Zielen der Organisation überein?
Untergebenenkonflikt (CO): Wird es Konflikte zwischen Untergebenen geben?
Untergebene Informationen (SI): Verfügen Untergebene über relevante Informationen?
Fünf Entscheidungsstile:
Autokratischer Typ 1 (KI): Der Anführer entscheidet auf der Grundlage verfügbarer Informationen.
Autokratischer Typ 2 (AII): Anführer sammelt Input, entscheidet aber allein.
Beratender Typ 1 (CI): Der Vorgesetzte berät sich individuell mit seinen Untergebenen.
Beratender Typ 2 (CII): Untergebene beraten sich gegenseitig; Der Anführer entscheidet.
Gruppenbasierter Typ 2 (GII): Leiter und Gruppe entscheiden gemeinsam.
Führungsstile erklärt:
Autokratisch: Der Anführer trifft Entscheidungen, ohne Input einzuholen.
Beratend: Der Vorgesetzte berät sich mit seinen Untergebenen, bevor er Entscheidungen trifft.
Kollaborativ: Der Leiter bezieht eine Gruppe in die Entscheidungsfindung ein.
Autokratische Entscheidungsstile:
KI: Der Leiter entscheidet allein auf der Grundlage leicht verfügbarer Informationen.
AII: Der Leiter sammelt Informationen und entscheidet dann, ohne seine Untergebenen einzubeziehen.
Beratende Entscheidungsstile:
CI: Der Vorgesetzte berät sich mit den einzelnen Untergebenen, um Input zu erhalten.
CII: Untergebene beraten sich untereinander; Der Anführer entscheidet.
Kollaborativer Entscheidungsstil:
GII: Der Leiter arbeitet mit der Gruppe zusammen, um eine Konsensentscheidung zu treffen.
Simons Befriedigung und Dritten ist eine Entscheidungsfindungstechnik, bei der der Einzelne verschiedene Lösungen in Betracht zieht, bis er eine akzeptable Option findet. Satisficing ist ein Kunstwort, das ausreichend und befriedigend kombiniert und vom Psychologen Herbert A. Simon entwickelt wurde. Er argumentierte, dass viele Menschen Entscheidungen mit einer zufriedenstellenden (und nicht optimalen) Lösung treffen. Befriedigende Entscheidungen werden bevorzugt, weil sie ein akzeptables Ergebnis erzielen und die ressourcenintensive Suche nach etwas Optimalerem vermeiden.
Das RAPID-Framework ist ein Tool, mit dem Unternehmen wichtige Entscheidungen treffen können. Das RAPID-Framework wurde vom globalen Beratungsunternehmen Bain & Company entwickelt, das feststellte, dass „hochwertige Entscheidungsfindung und starke Leistung Hand in Hand gehen“.
Das Foursquare-Protokoll ist ein ethisches Entscheidungsmodell. Das Foursquare-Protokoll hilft Unternehmen, auf herausfordernde Situationen zu reagieren, indem es Entscheidungen gemäß einem Ethikkodex trifft. Es kann auch verwendet werden, um Einzelpersonen dabei zu helfen, Entscheidungen im Kontext ihrer eigenen moralischen Prinzipien zu treffen. Es besteht aus vier Schritten: Sammeln Sie die Fakten, verstehen Sie frühere Entscheidungen, bewerten Sie den Grad der Ähnlichkeit mit vergangenen Ereignissen und bewerten Sie sich selbst.
Das DACI Decision-Making Framework wurde in den 1980er Jahren vom Softwareunternehmen Intuit entwickelt. Das DACI Decision-Making Framework weist die Verantwortlichkeiten des Einzelnen bei der Entscheidungsfindung zu und zeigt sie dann an. DACI steht für Fahrer, Genehmiger, Mitwirkender und Informierter.
Der Lightning Decision Jam (LDJ) ist ein Mittel, um schnelle Entscheidungen zu treffen, die eine schnelle Richtung vorgeben. Der Lightning Decision Jam wurde entwickelt von Design Agentur AJ&Smart als Antwort auf die Ineffizienz von Geschäftstreffen. Ausleihen von Ideen aus den Grundprinzipien von Design Sprints haben AJ&Smart den Lightning Decision Jam entwickelt.
Die Multikriterien Analyse bietet einen systematischen Ansatz für die Einstufung von Anpassungsoptionen anhand mehrerer Entscheidungskriterien. Diese Kriterien werden gewichtet, um ihre Bedeutung im Verhältnis zu anderen Kriterien widerzuspiegeln. Ein Multikriterium Analyse (MCA) ist ein Entscheidungsrahmen, der geeignet ist, Probleme mit vielen alternativen Vorgehensweisen zu lösen.
Das Cynefin-Framework gibt der Entscheidungsfindung und Problemlösung einen Kontext, indem es Kontext bereitstellt und eine angemessene Reaktion anleitet. Die fünf Domänen des Cynefin-Frameworks umfassen offensichtliche, komplizierte, komplexe, chaotische Domänen und Unordnung, wenn eine Domäne überhaupt nicht bestimmt wurde.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk, das zur Bewertung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens verwendet wird. Es kann Ihnen helfen, die problematischen Bereiche Ihres Unternehmens zu identifizieren, damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Der SWOT Analyse wird häufig als strategisches Planungsinstrument in Unternehmen verwendet. Es eignet sich jedoch auch gut für den persönlichen Gebrauch, um ein bestimmtes Ziel oder Problem anzugehen. Ein persönlicher SWOT Analyse hilft Einzelpersonen, ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu erkennen.
Die Pareto-Analyse ist eine Statistik Analyse Wird bei der Entscheidungsfindung in Unternehmen verwendet, um eine bestimmte Anzahl von Inputfaktoren zu identifizieren, die den größten Einfluss auf das Einkommen haben. Es basiert auf dem gleichnamigen Pareto-Prinzip, das besagt, dass 80 % der Wirkung von etwas nur 20 % der Fahrer zuzuschreiben sind.
Ein Ausfallmodus und Auswirkungen Analyse (FMEA) ist ein strukturierter Ansatz zur Identifizierung Design Fehler in einem Produkt oder Prozess. Entwickelt in den 1950er Jahren, die Ausfallart und Auswirkungen Analyse ist eine der frühesten Methoden ihrer Art. Es versetzt Unternehmen in die Lage, eine Reihe potenzieller Fehler während des Prozesses zu antizipieren Design Stufe.
Eine Blindspot-Analyse ist ein Mittel, um falsche oder veraltete Annahmen aufzudecken, die die Entscheidungsfindung in einer Organisation beeinträchtigen können. Der Begriff „blinder Fleck Analyse“ wurde erstmals vom amerikanischen Ökonomen Michael Porter geprägt. Porter argumentierte, dass veraltete Ideen oder Strategien in der Geschäftswelt das Potenzial hätten, moderne Ideen zu ersticken und sie am Erfolg zu hindern. Darüber hinaus führten sorgfältig getroffene unternehmerische Entscheidungen dazu, dass Projekte scheiterten, weil wesentliche Faktoren nicht gebührend berücksichtigt worden waren.
Ein vergleichbares Unternehmen Analyse ist ein Prozess, der die Identifizierung ähnlicher Organisationen ermöglicht, die als Vergleich verwendet werden können, um die geschäftliche und finanzielle Leistung des Zielunternehmens zu verstehen. Um Vergleichswerte zu finden, können Sie sich zwei Schlüsselprofile ansehen: das Geschäfts- und das Finanzprofil. Vom vergleichbaren Unternehmen Analyse Es ist möglich, die Wettbewerbslandschaft der Zielorganisation zu verstehen.
Ein Kosten-Nutzen Analyse ist ein Prozess, den ein Unternehmen verwenden kann, um Entscheidungen nach den Kosten zu analysieren, die mit dem Treffen dieser Entscheidung verbunden sind. Für eine Gebühr Analyse Um effektiv zu sein, ist es wichtig, das Projekt so einfach wie möglich zu formulieren, die Kosten zu ermitteln, die Vorteile der Projektimplementierung zu bestimmen und die Alternativen zu bewerten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
EIN SCHWEBEN Analyse ist eine Technik, die Unternehmen auf strategischer Planungsebene dabei hilft: sich auf das zu konzentrieren, was sie richtig machen. Bestimmen Sie, welche Fähigkeiten verbessert werden könnten. Verstehen Sie die Wünsche und Motivationen ihrer Stakeholder.
Der Kirchturm Analyse ist eine Variation des STEEP Analyse. Wo der Schritt Analyse umfasst soziokulturelle, technologische, ökonomische, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse. Der Kirchturm Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
Der STÖSSEL Analyse ist ein Framework, das Marketern helfen kann, zu beurteilen, ob makroökonomische Faktoren eine Organisation beeinflussen. Dies ist ein entscheidender Schritt, der Unternehmen hilft, potenzielle Bedrohungen und Schwachstellen zu identifizieren, die in anderen Frameworks wie SWOT verwendet werden können, oder um ein breiteres und besseres Verständnis des Gesamten zu erlangen Marketing Umwelt.
EIN SCHRITT Analyse ist ein Rahmen, der von Unternehmen verwendet wird, um ihr externes Umfeld und die Probleme, die sich auf sie auswirken können, zu verstehen. Der DESTEP Analyse ist eine Erweiterung des beliebten PEST Analyse erstellt von Professor Francis J. Aguilar von der Harvard Business School. Der DESTEP Analyse gruppiert externe Faktoren in sechs Kategorien: demografische, wirtschaftliche, soziokulturelle, technologische, ökologische und politische.
Ein Paarvergleich Analyse wird verwendet, um Optionen zu bewerten oder einzustufen, bei denen Bewertungskriterien von Natur aus subjektiv sind. Das Analyse ist besonders nützlich, wenn klare Prioritäten oder objektive Daten fehlen, auf denen Entscheidungen basieren können. Ein Paarvergleich Analyse bewertet eine Reihe von Optionen, indem er sie miteinander vergleicht.
Hickams Diktum ist das Gegenargument zu Occams Rasiermesser. Während Occams Rasiermesser eine Heuristik ist, die dazu neigt, die Entscheidungsfindung auf die einfachsten Variablen einzugrenzen, glaubt Hickams Diktum, dass eine Situation angegangen werden muss, indem mehrere Variablen betrachtet werden.
Occam's Razor besagt, dass man die Anzahl der Entitäten, die erforderlich sind, um etwas zu erklären, nicht (unvernünftigerweise) erhöhen sollte. Unter sonst gleichen Bedingungen ist die einfachste Lösung oft die beste. Das Prinzip wird dem englischen Theologen William of Ockham aus dem 14. Jahrhundert zugeschrieben.
Occams Besen wurde zuerst vom südafrikanischen Mikrobiologen Sidney Brenner vorgeschlagen, der vorschlug, dass unbequeme Fakten, die nicht in die Hypothese einer Person passen oder ihrer Agenda dienen, beiseite gefegt oder versteckt werden. Occams Besen ist ein Prinzip, das besagt, dass unbequeme Fakten verborgen oder verschleiert werden, um wichtige Schlussfolgerungen zu ziehen oder Argumente zu argumentieren.
Ergebnisverzerrung beschreibt die Tendenz, eine Entscheidung nach ihrem Ergebnis zu bewerten und nicht nach dem Prozess, durch den die Entscheidung getroffen wurde. Mit anderen Worten, die Qualität einer Entscheidung wird erst bestimmt, wenn das Ergebnis bekannt ist. Ergebnisverzerrung tritt auf, wenn eine Entscheidung auf dem Ergebnis früherer Ereignisse basiert, ohne Rücksicht darauf, wie sich diese Ereignisse entwickelt haben.
Die Theorie hinter dem Prinzipal-Agent-Problem wurde von Professor Michael Jensen von der Harvard Business School und William H. Meckling, Ökonom und Managementprofessor, entwickelt. Das Prinzipal-Agent-Problem beschreibt einen Prioritätenkonflikt zwischen einer Person oder Gruppe und dem für sie entscheidungsberechtigten Stellvertreter.
Das TDODAR-Entscheidungsmodell hilft einer Person, in Notfällen oder jedem Szenario mit einem hohen Grad an Unsicherheit gute Entscheidungen zu treffen. TDODAR ist ein Akronym für die sechs aufeinanderfolgenden Schritte, denen jeder Arzt folgen muss, und umfassen: Zeit, Diagnose, Optionen, Entscheidung, Handlung/Zuweisung, Überprüfung.
Die Mendelow-Stakeholder-Matrix ist ein Rahmenwerk, das verwendet wird, um die Einstellungen und Erwartungen von Stakeholdern und ihre potenziellen Auswirkungen auf Geschäftsentscheidungen zu analysieren.
Das Foursquare-Protokoll ist ein ethisches Entscheidungsmodell. Das Foursquare-Protokoll hilft Unternehmen, auf herausfordernde Situationen zu reagieren, indem es Entscheidungen gemäß einem Ethikkodex trifft. Es kann auch verwendet werden, um Einzelpersonen dabei zu helfen, Entscheidungen im Kontext ihrer eigenen moralischen Prinzipien zu treffen. Es besteht aus vier Schritten: Sammeln Sie die Fakten, verstehen Sie frühere Entscheidungen, bewerten Sie den Grad der Ähnlichkeit mit vergangenen Ereignissen und bewerten Sie sich selbst.
Im Allgemeinen ist die Go/No-Go-Entscheidungsfindung ein Prozess, bei dem ein Vorschlag bestanden oder nicht bestanden wird. Jeder Vorschlag wird anhand von Kriterien bewertet, die bestimmen, ob ein Projekt in die nächste Phase vordringt. Das Ergebnis der Go/No-Go-Entscheidungsfindung besteht darin, zu beurteilen, ob man mit einem Projekt fortfährt oder nicht, oder vielleicht mit Vorbehalten fortfährt.
Die OODA-Schleife wurde vom Kampfpiloten der US-Luftwaffe, Colonel John Boyd, populär gemacht, um die Manöverkriegsführung während des Koreakrieges zu beschreiben. Die OODA-Schleife ist ein vierstufiger Ansatz zur Entscheidungsfindung, bei dem Strategien schnell angepasst werden müssen. Diese vier Schritte umfassen Beobachten, Orientieren, Entscheiden und Handeln.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
