Die OODA-Schleife wurde vom Kampfpiloten der US-Luftwaffe, Colonel John Boyd, populär gemacht, um die Manöverkriegsführung während des Koreakrieges zu beschreiben. Die OODA-Schleife ist ein vierstufiger Ansatz zur Entscheidungsfindung, bei dem Strategien schnell angepasst werden müssen. Diese vier Schritte umfassen Beobachten, Orientieren, Entscheiden und Handeln.
Die OODA-Schleife verstehen
Boyd bemerkte, dass USAF-Piloten, die F-86-Kampfflugzeuge flogen, die koreanische Mig-15 konstant um den Faktor 10 zu 1 absenken konnten, obwohl die Mig-15 ein technisch überlegenes Flugzeug mit besserer Beschleunigung und höheren Steigraten war .
Der F-86 hatte jedoch zwei deutliche Vorteile. Dank eines hydraulischen Steuersystems konnte er in schneller Folge von einem Manöver zum nächsten wechseln. Die Kabinenhaube der F-86 war auch breiter, was es den Piloten ermöglichte, im Kampf besser zu beobachten und schneller zu reagieren. Letztendlich war die F-86 der wendigere der beiden Jets.
Im Kontext der OODA-Schleife wird Agilität als eine Reihe von Entscheidungszyklen dargestellt. Unternehmen können diese Zyklen nutzen, um spezifische Probleme schnell zu lösen und so wettbewerbsfähig zu bleiben.
Im nächsten Abschnitt werden wir uns den Zyklus genauer ansehen.
Entscheidungszyklen der OODA-Schleife
In seiner einfachsten Form hat die OODA-Schleife vier Stufen.
Stufe 1 – Beobachten
Was sind die internen und externen Treiber des Wandels? Wo sind die Wendepunkte in Trends?
Entscheidungsträger müssen Veränderungen auf Mikro- oder Makroebene beobachten, um festzustellen, ob eine Reaktion erforderlich ist. Zu den Treibern können immer höhere Internetgeschwindigkeiten oder die kontinuierliche Ersetzung von Arbeitsplätzen durch Technologie und Automatisierung gehören.
Stufe 2 – Orientieren
Stimmt das Geschäft mit den gemachten Beobachtungen überein? Die Szenarioplanung ist nützlich, um sicherzustellen, dass strategische Pläne die Erwartungen erfüllen oder Erwartungen in Frage stellen.
Dies ist der wichtigste Schritt, da er bestimmt, wie sich ein Unternehmen positioniert, um seine Beobachtungen zu nutzen. Es ist auch der Schritt, der am anfälligsten für Voreingenommenheit ist, der fünf Haupteinflüsse hat:
Grundsätzlich muss jede im Orientierungsprozess getroffene Entscheidung auf Beweisen beruhen. Unternehmen müssen auch die Perspektive eines Konkurrenten verstehen, indem sie die fünf oben genannten Einflüsse nutzen. Dies kann bis zu einem gewissen Grad vorhersagen, wie sich ein Wettbewerber verhalten wird.
Stufe 3 – Entscheiden
Was ist die angemessenste Vorgehensweise?
Hier ist manchmal Nichtstun die beste Wahl. Tatsächlich sollten Unternehmen es vermeiden, nur um ihrer selbst willen zu handeln.
Da die OODA-Schleife eine schnelle Entscheidungsfindung in fließenden Umgebungen befürwortet, wechseln Unternehmen oft zwischen Phase 1 und Phase 3, wenn mehr Informationen verfügbar werden.
Stufe 4 – Akt
Ist eine Entscheidung getroffen, gilt es schnell zu handeln und diese umzusetzen. Die Ergebnisse der Entscheidungsumsetzung werden dann in die Beobachtungsphase zurückgeführt und ihre Wirkung neu bewertet.
Beachten Sie auch, dass die OODA-Schleife kein zyklischer Prozess ist, sondern eine Reihe iterativer Anpassungen.
Unternehmen sollten auch bedenken, dass dies eine schnelle Entscheidungsfindung begünstigt, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei einigen Entscheidungen, bei denen die Kosten des Scheiterns hoch sind, ist ein überlegterer Ansatz erforderlich.
Beispielsweise kann eine relativ geringfügige Änderung der Kundenrückerstattungsrichtlinie schnell vorgenommen und bei Bedarf angepasst werden. Eine signifikante Produktaktualisierung ist jedoch mit höheren Fehlerkosten verbunden und würde daher wahrscheinlich die Wettbewerbsfähigkeit verringern, wenn sie nicht ordnungsgemäß implementiert wird.
Beispiele für OODA-Schleifen
Was sind also einige Beispiele für OODA-Schleifen außerhalb des militärischen Kontexts? Werfen wir einen Blick auf einige Szenarien, die im Alltag verwendet werden, um bessere Entscheidungen zu treffen.
Berufliche Entwicklung
Stellen Sie sich vor, Sie fühlen sich in Ihrer aktuellen Karriere festgefahren und möchten Ihre Fähigkeiten verbessern und dabei Ihre Karriereaussichten verbessern.
Beobachten – Welche spezifischen Fähigkeiten müssen Sie lernen, um Ihre Ziele zu erreichen? Die Beobachtung kann als Instrument verwendet werden, um sicherzustellen, dass Sie über die neuesten Trends und Entwicklungen in Ihrer Branche auf dem Laufenden bleiben. Daher ist es wichtig, die Beobachtungsphase als Chance zu sehen, Ihre aktuellen Fähigkeiten zu stärken. Ist es noch relevant und wertvoll?
Orient – Die wichtigste Phase jeder OODA-Schleife ist die Orientierungsphase. In diesem Fall müssen Sie absolut ehrlich zu sich selbst sein und Fehler oder Widersprüche in Ihrem Denken erkennen. Was steht zwischen Ihnen und Ihrem beruflichen Erfolg? Was hindert Sie daran, außerhalb Ihrer Komfortzone zu agieren? Basiert es auf starren Überzeugungen statt auf Logik und Rationalität? Vielleicht wurden Sie einmal in einer ähnlichen Rolle gefeuert und glauben fälschlicherweise, dass Sie für zukünftige Rollen unqualifiziert wären.
Beschließt, – Nehmen Sie in der dritten Phase das, was Sie aus den beiden vorangegangenen Phasen gelernt haben, und erstellen Sie einen konkreten Aktionsplan. Wählen Sie eine oder zwei sinnvolle Aufgaben, auf die Sie sich konzentrieren können, anstatt sich zu viele gleichzeitige Ziele zu setzen. Noch nie gab es so viele Aufstiegsmöglichkeiten wie heute, aber das kann Segen und Fluch zugleich sein, denn es führt zu einer Informationsüberlastung. Denken Sie gründlich über die beste Vorgehensweise in Bezug auf Ihre einzigartige Situation nach.
Handlung – Während Sie unbegrenzt über die beste Vorgehensweise spekulieren können, ist es nur die Handlung selbst, die bestimmen kann, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Das Handeln nach unseren Absichten bedeutet auch, dass wir unweigerlich Fehler machen, aber Fehltritte sollten als Mittel zum Lernen angesehen werden, Wachstum, und Karriereentwicklung.
Blockbuster und Netflix
In den frühen 2000er Jahren standen die DVD-Verleihdienste Blockbuster und Netflix in direkter Konkurrenz zueinander.
Beobachten – Im Jahr 2002 beobachten die Netflix-Mitbegründer Marc Randolph und Reed Hastings, dass die Geschwindigkeit von Breitband für Verbraucher rapide zunimmt. Infolgedessen beginnt das Internet, sich mit dem Leben der Verbraucher zu verflechten. Blockbuster hält natürlich an seiner Überzeugung fest, dass die Verbraucher in absehbarer Zeit DVDs in einem Geschäft ausleihen wollen.
Orient – Netflix orientiert sich dann an einer Zukunft, in der Verbraucher ihre Lieblingsfilme und Fernsehsendungen online streamen. Da der Markt (und auch die Technologie) noch nicht ganz bereit für die kommende Revolution ist, hat Netflix Zeit, Informationen zu analysieren und auszuwerten, Rohstatistiken zu nutzen, um Brancheneinblicke zu gewinnen, und potenzielle Konkurrenten, Bedrohungen, Partner und Chancen einzuschätzen.
Beschließt, – Zu diesem Zeitpunkt hatte Netflix mehrere Optionen. Das Unternehmen könnte seine gesamte DVD-Bibliothek auf Server hochladen, mit Produzenten verhandeln, um exklusive Streaming-Inhalte zu entwickeln, oder einen abgespeckten Testdienst starten. Netflix könnte auch eine Box entwickeln, die Filme herunterlädt, während die Verbraucher schlafen, damit sie am nächsten Tag bereit sind, sie anzusehen. Letztendlich wurde der Glaube der Mitbegründer an Streaming gestärkt, nachdem sie die Popularität von Video-Streaming mit niedriger Auflösung auf YouTube miterlebt hatten.
Die OODA-Schleife ist ein schneller, effektiver und proaktiver Entscheidungsprozess, der es Unternehmen ermöglicht, wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die OODA-Schleife basiert auf vier Phasen, die Entscheidungsträgern dabei helfen, die wichtigsten Treiber des Wandels zu identifizieren, unvoreingenommene Lösungen zu identifizieren und dann schnell die beste Vorgehensweise umzusetzen.
Trotz seines Namens ist der OODA-Loop-Entscheidungsprozess weniger eine Schleife als vielmehr eine Reihe iterativer und interaktiver Anpassungen. Unternehmen sollten auch darauf achten, wichtige Entscheidungen nicht zu überstürzen, wenn die Kosten eines Scheiterns hoch sind.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeiten so zu steuern, zu planen und zu koordinieren, dass Wert Die Lieferung wird für alle wichtigen Interessengruppen betont. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein gesamtes Geschäft Modell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, einschließlich Design Thinking, Lean Startup und A/B-Testing, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist eine agile Softwareentwicklung Modell die den Workflow danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute, den Modell wird häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Management Modell basierend auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung im großen Maßstab. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Technik zur Prozessverbesserung, bei der Teams Prioritäten setzen Wert Streams, um es kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher die Spotify Modell stellt eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Der Wasserfall Modell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Der Wasserfall Modell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
