Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, das Unternehmensleitern hilft, mit organisatorischen Veränderungen umzugehen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Das 8-Schritte-Veränderungsmodell von Kotter verstehen
Das Modell wurde von Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, einem bemerkenswerten Vordenker für organisatorische Veränderungen, entwickelt.
Kotter erkannte, dass Veränderungen für einige Unternehmen schwierig waren, insbesondere für diejenigen, die schon seit einiger Zeit im Geschäft waren. Aber er wusste auch, dass Veränderungen ein wichtiger Faktor dafür sind, dass ein Unternehmen überlebensfähig bleibt, egal wie erfolgreich es in der Vergangenheit war.
Große Veränderungen in einer Organisation sind normalerweise das Ergebnis einer mutigen und mutigen Führung, die wir im nächsten Abschnitt besprechen werden.
Die acht Schritte des Veränderungsmodells von Kotter
Kotter hat seine geschaffen Modell nachdem sie miterlebt haben, wie Führungskräfte ihre Organisationen in Zeiten der Transformation geführt haben.
Dies sind die acht Schritte, die einem Unternehmen helfen, diese Transformation zu meistern:
1 – Dringlichkeit schaffen
Die wichtigsten Änderungen treten aufgrund von Dringlichkeit auf. Die Dringlichkeit kann beispielsweise aus einer Reihe negativer Bewertungen oder dem Auftauchen eines mächtigen Konkurrenten resultieren. Unabhängig vom Szenario ist es wichtig, Veränderungen als Lösung für ein Problem darzustellen.
Um sich zum Handeln gezwungen zu fühlen, muss das Management im Voraus mit überzeugenden Beweisen oder der Unterstützung wichtiger Interessengruppen über ein Problem informiert werden.
2 – Bilden Sie eine mächtige Koalition
Dies kann erreicht werden, indem die wichtigsten Spielmacher in einer Organisation identifiziert werden. Wer sind die Personen, die die Macht bei der Entscheidungsfindung haben?
Bei der Suche nach einer Koalition sollten die Vertreter einflussreiche Personen mit einem breiten Spektrum an Erfahrungen oder Fähigkeiten suchen.
3 – Entwickeln Sie eine Vision und Strategie
Wichtige Entscheidungsträger werden sich nur dann hinter eine Veränderungsinitiative stellen, wenn sie die Gründe dafür verstehen. deshalb, die Seh- denn Veränderungen müssen klar, prägnant und gut präsentiert sein.
Es sollte auch:
Spiegeln Sie die Kernwerte des Unternehmens wider oder identifizieren Sie neue Kernwerte.
Beschreiben Sie eine logische und machbare Änderung und Dritten .
4 – Kommunikation der Vision
Präsentatoren sollten keine Angst haben, das zu verkaufen Seh- an Entscheidungsträger, wenn dies erforderlich ist. Sie müssen ihre präsentieren Seh- mit Zuversicht und Überzeugung. Mit anderen Worten, sie müssen wirklich glauben, dass ihre und Dritten wird erfolgreich sein.
Beziehen Sie sich gegebenenfalls auf die und Dritten zur Änderung bestehender Unternehmenswerte. Sprechen Sie alle Bedenken des Publikums öffentlich ruhig und einfühlsam an.
5 – Entfernen Sie die Hindernisse
Einzelpersonen sind oft die größten Hindernisse für Veränderungen. Identifizieren Sie diejenigen, die am resistentesten gegen Veränderungen sind, und arbeiten Sie gemeinsam daran, alle Bedenken auszuräumen. Belohnen oder erkennen Sie dann diejenigen an, die von Anfang an offen für Veränderungen waren.
6 – Schaffen Sie kurzfristige Erfolge
Zu Beginn des Veränderungsprozesses sind kurzfristige Erfolge entscheidend, um Dynamik und Vertrauen aufzubauen. Dies gilt insbesondere für große Änderungen mit langen Fristen, da die Aussicht auf den Job, der vor ihnen liegt, die Menschen entmutigen kann.
Auch hier sind Anreize für diejenigen nützlich, die sich treffen und weiterhin kurzfristige Erfolge erzielen.
7 – Gewinne konsolidieren
Konsolidierung bedeutet, durch Erweiterung und Wiederholung auf Quick Wins aufzubauen. Jeder Gewinn sollte analysiert werden, um Bereiche für mögliche Verbesserungen zu ermitteln.
Auch die anschließende Zielsetzung sollte ein Gleichgewicht finden. Jedes Ziel muss etwas ehrgeiziger sein als das letzte, ohne die Mitarbeiter zu entrechten.
8 – Lass es kleben
Einen Change Stick zu machen bedeutet, dass er Teil der Unternehmenskultur wird. Dieser Prozess kann Jahre dauern und ist in der Regel mit Fehlern oder Mitarbeiterfluktuationen verbunden.
Um sicherzustellen, dass das Management nicht zum Status quo zurückkehren kann, sollten Change-Erfolgsgeschichten regelmäßig hervorgehoben werden. Die Beiträge der Mitarbeiter sollten auch weiterhin gefeiert und gegebenenfalls belohnt werden.
Es ist auch wichtig, dass ein Unternehmen weiß, wofür es steht, bevor es Mitarbeiter einstellt. Auf diese Weise können HR-Manager vom ersten Tag an neue Mitarbeiter mit grundlegenden Werten vertraut machen.
Beispiele für Kotters 8-Stufen-Änderungsmodell
Wir werden diesen Artikel nun mit einigen Beispielen aus der Praxis von Unternehmen abschließen, die die Kotter 8-Schritte erfolgreich umgesetzt haben Modell.
Coty Inc.
Coty Inc. ist ein amerikanisches multinationales Schönheitsunternehmen, das 1904 gegründet wurde.
Nach einer Zeit der schnellen Expansion und in Vorbereitung auf einen Börsengang erkannte Coty, dass es die Effizienz seiner Lieferkette verbessern musste.
Mehrere „tief hängende“ Initiativen hatten zu geringfügigen Verbesserungen geführt, aber die vom Supply Chain Leadership Team des Unternehmens erzielten Fortschritte waren stagniert.
Um ein Exzellenzniveau in der Lieferkette zu erreichen, hat Coty mit Kotter International zusammengearbeitet, um eine Veränderungsinitiative mit den folgenden Säulen zu entwickeln:
Organisationsweite Teilnahme.
Mobilisierung aller Ebenen und Funktionen des Unternehmens, um die Rolle des Change Agents zu übernehmen. Dies beinhaltete das Stellen von Fragen und das Ergreifen von Maßnahmen auf Anweisungen der Führung.
Suche nach unkonventionellen Wegen, um neue Einnahmequellen zu identifizieren, die Produktivität zu steigern, die Qualität zu verbessern, die Nachhaltigkeit voranzutreiben und die Kosten zu kontrollieren.
Die Ergebnisse der Initiative waren beeindruckend: Mitarbeiter durften Risiken eingehen und zu Treibern des Wandels werden.
NetApp ist ein in Kalifornien ansässiges Unternehmen für Speicher- und Datenmanagement für Unternehmen, das Kotter's implementiert hat Modell nachdem er eine Verschiebung im Kaufverhalten der Kunden festgestellt hatte.
Im Wesentlichen kauften Kunden von Drittanbietern, die Speicherlösungen im Paket mit anderer Hardware und Software anboten.
Sie kauften Datenmanagementlösungen nicht wie früher direkt von Anbietern wie NetApp.
Unfähig, seine teuren Direktverkäufe zu nutzen und Dritten , das Unternehmen drohte übernommen zu werden, da es profitabel war und der Aktienkurs einbrach.
Um diesen Weg umzukehren, arbeiteten hochrangige Führungskräfte bei NetApp mit Kotter zusammen, um ihnen dabei zu helfen, drei strategische Ziele zu erreichen:
Marktanteil steigern.
Steigern Sie die organisatorische Effizienz und
Implementieren Sie globale Partnerschaften.
Um Veränderungen im gesamten Unternehmen voranzutreiben, wurde eine Dringlichkeitsstufe geschaffen, bei der die Mitarbeiter aufgefordert wurden, sich an a zu beteiligen Seh- wo NetApp führend im aufstrebenden Cloud-Computing-Markt war.
Mit diesem Seh- Als Nordstern des Unternehmens haben 63 % aller Mitarbeiter weltweit ihre Dienste auf koordinierte und kreative Weise freiwillig zur Verfügung gestellt.
Letztendlich konnte NetApp drei Marktanteile erobern, indem es die Denkweise annahm, dass die Essenz des Wandels dringend ist.
Fortune-500-Halbleiterhersteller
Ein ungenannter Fortune-500-Halbleiterhersteller arbeitete ebenfalls mit Kotter zusammen, nachdem er festgestellt hatte, dass sein Ansatz zu Innovation stagnierte und Ineffizienzen ließen erhebliche Geldsummen auf dem Tisch liegen.
Es wurde auch festgestellt, dass Ingenieure in ein vorhersehbares Muster der Produktentwicklung geraten waren, ihnen die Leidenschaft fehlte, die für eine derart halsabschneiderische Industrie erforderlich ist, und ihre individuellen Rollen im Kontext einer breiteren Wertschöpfungskette nicht berücksichtigten.
Um die Produktentwicklung zu beschleunigen, eine verbesserte Wertrealisierung voranzutreiben und die Denkweise der Mitarbeiter zu ändern, hat der Halbleiterhersteller die folgenden Veränderungsinitiativen entwickelt:
Verbessern Sie die Zusammenarbeit über den gesamten Entwicklungszyklus hinweg, um Effizienzen zu identifizieren, die die Zykluszeit um Monate oder sogar Jahre verkürzen könnten.
Beheben Sie chronische Qualitätsprobleme und steigern Sie gleichzeitig die Erträge um 10-20 %.
Führen Sie eine neue Arbeitsweise ein, die skaliert werden kann, um die betriebliche Effizienz im gesamten Unternehmen zu steigern, und
Liefern Sie nachweisbare, eindeutige Ergebnisse innerhalb weniger Wochen, um eine fortgesetzte Investition in die Veränderungsinitiative zu rechtfertigen.
In weniger als einem Monat gab es eine nachweisbare Verschiebung der Entwicklungszykluszeit, wobei kleinere Teams von 10 bis 20 Personen nach fünf Monaten den Wert des Unternehmens exponentiell steigerten.
Kotters Modell half dem Hersteller, anders über das gesamte System nachzudenken und die Macht der Menschen darin zu überdenken.
In den frühen Phasen der Entwicklung wurden verschiedene Perspektiven einbezogen, wodurch die Teams besser für die Lösung von Zykluszeitproblemen und anhaltenden Ertragsproblemen gerüstet waren.
Diese Maßnahmen wurden durch einen deutlichen Wandel in der Einstellung der Mitarbeiter untermauert. Anstatt sich für Rädchen in einer riesigen, unverständlichen Maschinerie zu halten, begannen Einzelpersonen, sich ihre Innovationen zu eigen zu machen und ihren Beitrag zum System als Ganzes zu verstehen.
Die zentralen Thesen
Kotters 8-Stufen-Wechsel Modell hilft Entscheidungsträgern, sich an transformative Veränderungen anzupassen.
Kotters 8-Stufen-Wechsel Modell wurde von der führenden Unternehmensberatung Dr. John Kotter entwickelt. Durch die Beobachtung von Organisationen, die sich im Wandel befinden, stellte er fest, dass die Führung letztendlich die Wahrscheinlichkeit von Veränderungen bestimmt.
Kotters 8-Stufen-Wechsel Modell befürwortet Dringlichkeit, Stakeholder-Engagement und eine klare Seh- als wichtige vorläufige treibende Zutaten für Veränderungen. Der Wandel muss dann der Führung überzeugend kommuniziert werden, damit ein Plan umgesetzt werden kann, der kurz- und langfristige Erfolge belohnt.
In einer funktionalen organisatorische Struktur, Gruppen und Teams sind nach Funktion organisiert. Daher folgt diese Organisation einer Top-Down-Struktur, bei der die meisten Entscheidungen vom Top-Management nach unten fließen. Somit folgt der Boden der Organisation meistens dem und Dritten detailliert von der Spitze der Organisation.
In einer Wohnung organisatorische Struktur, gibt es wenig bis kein mittleres Management zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Daher reduziert es den Abstand zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, um einen effektiven Kommunikationsfluss innerhalb der Organisation zu ermöglichen, wodurch es schneller und schlanker wird.
Projektportfoliomanagement (PPM) ist ein systematischer Ansatz zur Auswahl und Verwaltung einer Sammlung von Projekten, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das ist ein Geschäftsprozess zur Verwaltung mehrerer Projekte, die innerhalb der Organisation identifiziert, priorisiert und verwaltet werden können. PPM hilft Unternehmen, ihre Investitionen zu optimieren, indem es Ressourcen effizient über alle Initiativen verteilt.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, das Unternehmensleitern hilft, mit organisatorischen Veränderungen umzugehen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell wurde von David Nadler und Michael Tushman an der Columbia University entwickelt. Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein diagnostisches Werkzeug, das Problembereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert. Im Geschäftskontext liegt Kongruenz vor, wenn die Ziele verschiedener Personen oder Interessengruppen übereinstimmen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Mintzbergs 5 Ps der Strategie sind a und Dritten Entwicklung Modell die fünf verschiedene Perspektiven (Plan, Trick, Muster, Position, Perspektive) untersucht, um ein erfolgreiches zu entwickeln Geschäftsstrategie. Im Laufe der Jahre wurde eine sechste Perspektive namens Practice entwickelt, die geschaffen wurde, um Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien zu unterstützen.
Das COSO-Framework ist ein Mittel zum Entwerfen, Implementieren und Bewerten von Kontrollen innerhalb einer Organisation. Die fünf Komponenten des COSO-Rahmenwerks sind Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachungsaktivitäten. Als Instrument für das Betrugsrisikomanagement können Unternehmen dies tun Design, implementieren und bewerten interne Kontrollverfahren.
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT-Analyse und versucht, Kritik an der SWOT-Analyse hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen, auszuräumen.
Lewins Änderungsmanagement Modell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Airbnb folgt einem Holacracy-Modell oder einer Art Wohnung organisatorische Struktur, wo Teams für Projekte organisiert werden, um sich schnell zu bewegen und schnell zu iterieren, wodurch ein schlanker und flexibler Ansatz beibehalten wird. Airbnb wechselte auch zu einem Hybridmodell, bei dem Mitarbeiter von überall aus arbeiten und sich vierteljährlich treffen können, um vorauszuplanen und sich miteinander zu vernetzen.
eBay war bis vor kurzem eine Organisation mit mehreren Abteilungen (M-Form) mit halbautonomen Einheiten, die nach den von ihnen erbrachten Dienstleistungen gruppiert waren. Heute hat eBay einen einzigen Geschäftsbereich namens Marketplace, der eBay und seine internationalen Iterationen umfasst.
IBM hat eine organisatorische Struktur gekennzeichnet durch produktbezogene Divisionen, die es ermöglichen und Dritten innovative und wettbewerbsfähige Produkte in mehreren Märkten zu entwickeln. IBM zeichnet sich auch durch funktionsbasierte Segmente aus, die die Produktentwicklung unterstützen und unterstützen Innovation für jede produktbasierte Abteilung, die globale Märkte, integrierte Lieferkette, Forschung, Entwicklung und geistiges Eigentum umfasst.
Sony hat eine Matrix organisatorische Struktur primär nach funktionsbezogenen Gruppierungen und Produkt-/Geschäftsbereichen. Die Struktur umfasst auch geografische Abteilungen. 2021 kündigte Sony die Überarbeitung seiner an organisatorische Struktur, änderte seinen Namen von Sony Corporation in Sony Group Corporation, um sich besser als Hauptsitz der Sony-Unternehmensgruppe zu identifizieren, die das Unternehmen in Richtung Produktabteilungen verzerrt.
Facebook zeichnet sich durch eine vielschichtige Matrix aus organisatorische Struktur. Das Unternehmen nutzt eine Wohnung organisatorische Struktur in Kombination mit unternehmensfunktionsbasierten Teams und produktbasierten oder geografischen Abteilungen. Die flache Organisationsstruktur ist um die Führung von Mark Zuckerberg und die wichtigsten Führungskräfte um ihn herum organisiert. Auf der anderen Seite die funktionsbasierten Teams, die auf den wichtigsten Unternehmensfunktionen (wie HR, Produktmanagement, Investor Relations usw.) basieren.
Google (Alphabet) hat eine funktionsübergreifende (teambasierte) organisatorische Struktur bekannt als Matrixstruktur mit einem gewissen Grad an Ebenheit. Im Laufe der Jahre, als das Unternehmen skalierte und zu einem Technologiegiganten wurde, wurde seine organisatorische Struktur wandelt sich mehr in eine zentralisierte Organisation.
Tesla zeichnet sich durch ein funktionales aus organisatorische Struktur mit Aspekten einer hierarchischen Struktur. Tesla beschäftigt Funktionszentren, die alle Geschäftsaktivitäten abdecken, einschließlich Finanzen, Vertrieb, Marketing, Technik, Ingenieurwesen, Design, und die Büros des CEO und des Vorsitzenden. Die Tesla-Zentrale in Austin, Texas, entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei den internationalen Aktivitäten wenig Autonomie eingeräumt wird.
McDonald's hat eine Abteilung organisatorische Struktur wo jedem Geschäftsbereich – basierend auf dem geografischen Standort – operative Verantwortlichkeiten und strategische Ziele zugewiesen werden. Die wichtigsten geografischen Abteilungen sind die USA, international betriebene Märkte und internationale lizenzierte Entwicklungsmärkte. Andererseits ist die hierarchische Führungsstruktur regional und funktional organisiert.
Walmart hat eine hybride hierarchisch-funktionale Struktur organisatorische Struktur, auch als Matrixstruktur bezeichnet, die mehrere Ansätze kombiniert. Einerseits folgt Walmart einer hierarchischen Struktur, in der der derzeitige CEO Doug McMillon der einzige Mitarbeiter ohne direkten Vorgesetzten ist und Anweisungen vom Top-Management gesendet werden. Andererseits wird die funktionsbasierte Struktur von Walmart verwendet, um Mitarbeiter nach ihren besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen zu kategorisieren.
Microsoft hat einen Produkttypbereich organisatorische Struktur basierend auf Funktionen und Engineering-Gruppen. Als das Unternehmen im Laufe der Zeit skalierte, wurde es auch hierarchischer, behielt jedoch seinen hybriden Ansatz zwischen Funktionen, Ingenieurgruppen und Management bei.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
