Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfoliomanagementmodell zu entwickeln. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung dafür gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen zwischen seinen Geschäftsbereichen priorisieren sollte, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Die GE McKinsey-Matrix verstehen
Die GE McKinsey Matrix ist im Grunde eine Portfolioanalyse.
Das heißt, es vergleicht Produktgruppen mit ihrer Wettbewerbsstärke und Marktattraktivität.
Die Portfolios selbst bestehen aus der gesamten Palette von Produkten oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen dem Markt anbietet.
Im Zusammenhang mit General Electric wurde die Matrix erstellt, damit das Unternehmen die Zusammensetzung jedes seiner 150 Portfolios – auch bekannt als strategische Geschäftseinheiten (SBUs) – analysieren konnte.
Die GE McKinsey Matrix ermöglicht es einem großen, dezentralisierten Unternehmen zu bestimmen, wo es sein Geld am besten investiert.
Dies geschieht, indem es dem Unternehmen ermöglicht, jede SGE danach zu beurteilen, ob sie in Zukunft gut abschneiden wird.
Das heißt, die Attraktivität der Branche und die Wettbewerbsstärke der SGE in dieser Branche.
Treiber der GE McKinsey Matrix
Bevor ein Unternehmen seine Produkte in die Matrix eintragen kann, muss es zunächst sowohl den Wettbewerbsvorteil als auch die Branchenattraktivität definieren.
Wettbewerbsvorteile können sein:
Tatsächlicher Marktanteil und Marktanteil Wachstum Potential.
Gewinnspannen, Cashflow und Herstellungskosten.
Markenwert und Kundenloyalität.
Einzigartigkeit von Produkten oder Dienstleistungen.
Das Potenzial für neue Marktteilnehmer (Konkurrenz) oder Substitution durch ein anderes Produkt.
Rentabilität der Branche.
Ein- und Ausgangsschranken.
Struktur der GE McKinsey-Matrix
Die Matrix umfasst zwei Achsen.
Auf der x-Achse wird die Wettbewerbsstärke der einzelnen SBUs dargestellt, auf der y-Achse die Marktattraktivität.
Sowohl die Wettbewerbsstärke als auch die Marktattraktivität werden durch eine gewichtete Punktzahl bestimmt, die aus den jeweils relevanten Faktoren berechnet wird.
Jeder Parameter ist weiter in drei Kategorien unterteilt – niedrig, mittel und hoch.
Dadurch entsteht eine Matrix mit insgesamt neun Zellen.
Gehen Sie folgendermaßen vor, um eine gewichtete Punktzahl für jede SBU zu berechnen:
Erstellen Sie eine Liste mit Faktoren
Welche Merkmale der Wettbewerbsstärke und Marktattraktivität sind für die Organisation am relevantesten?
Beispiele finden Sie im vorherigen Abschnitt.
Attributgewichte
Diese definieren die relative Wichtigkeit jedes Faktors.
Die verwendete Skala liegt im Ermessen des Unternehmens.
Beispielsweise kann ein Wert von 1 verwendet werden, um extreme Unwichtigkeit anzuzeigen, und ein Wert von 100, der extreme Wichtigkeit anzeigt.
In diesem Fall sollten die einzelnen Gewichtungen, die jedem Faktor zugeordnet werden, zusammen 100 ergeben.
Bewerten Sie die Faktoren
Bewerten Sie dann die Faktoren danach, wie gut jede SBU sie erfüllt.
Die meisten Unternehmen verwenden eine Skala von 1 bis 10.
Beispielsweise kann eine SBU eine 6 für die Branchengröße erreichen, während eine kleinere Branche eine 3 erreichen kann.
Berechnen Sie die Gesamtpunktzahl
Um eine Gesamtpunktzahl für jede SBU zu erhalten, multiplizieren Sie die in Schritt zwei zugewiesene Gewichtung mit der in Schritt drei zugewiesenen Bewertung.
Die Marktsegmentierung für eine SGE, die mit 17 gewichtet und mit 5 bewertet wird, erhält beispielsweise eine Punktzahl von 85.
Wiederholen Sie den Vorgang für jeden Faktor und summieren Sie jede Punktzahl, um eine Gesamtpunktzahl zu erhalten.
Tragen Sie die Ergebnisse in die Matrix ein
Mit den ermittelten Gesamtpunktzahlen für die Attraktivität der Branche und die Wettbewerbsstärke, die x und y-Werte jeder SBU können mit einem Kreis in die Matrix eingetragen werden.
Die Größe jedes Kreises sollte dem entsprechen, wie viel Umsatz die kleine Geschäftseinheit generiert.
Das heißt, eine SBU, die 40 % des Unternehmensumsatzes generiert, sollte doppelt so groß sein wie eine SBU, die 20 % des Umsatzes generiert.
Beachten Sie auch, dass die neun Zellen durch eine diagonale Linie getrennt sind, die von links unten nach rechts oben in der Matrix verläuft.
Wenn ein Produkt auf der Matrix platziert wird, bestimmt seine Position relativ zur diagonalen Linie die und Dritten das sollte man verwenden.
Produkte, die über die diagonale Linie fallen, schneiden tendenziell besser ab, wenn es um High geht Wachstum oder Cashflow-Potenzial.
Umgekehrt haben Produkte, die unter den Strich fallen, eher wenig Potenzial für Wachstum und der Verkauf kostet das Unternehmen Geld.
Strategische Implikationen der Matrix
Mit jeder in der Matrix dargestellten SBU kann das Unternehmen eine von drei Strategien wählen, je nachdem, ob es über eine geringe, mittlere oder hohe Wettbewerbsstärke und Branchenattraktivität verfügt.
Werfen wir einen Blick auf diese unten.
Wachstums-/Investitionsstrategie
A Wachstumund Dritten ist vorsichtig, wenn ein Produkt einen Wettbewerbsvorteil in einem attraktiven Markt hat.
Investieren in Wachstum und die Konzentration auf den Erhalt der Stärken ist eine Priorität. Die Rentabilität kann auch durch eine Betonung der Produktivität gesteigert werden.
Eine Position, die jedes Unternehmen anstrebt und die sich durch eine mittlere bis hohe Branchenattraktivität und eine mittlere bis hohe Wettbewerbsstärke auszeichnet.
Die größte Herausforderung für Unternehmen in diesem Bereich der Matrix ist ein Mangel an Vermögenswerten oder Kapital, der dies verhindert Wachstum oder ihn daran hindert, eine marktbeherrschende Stellung aufrechtzuerhalten.
Wer es sich leisten kann, Wachstum Strategien können die Erhöhung der Produktionskapazität, die Ausrichtung auf neue Verbraucherdemografien oder Fusionen und Übernahmen umfassen.
Strategie halten
Ein Halt und Dritten tritt auf, wenn ein Produkt sowohl einen durchschnittlichen Wettbewerbsvorteil als auch Marktattraktivität aufweist.
Das weitere Vorgehen ist in diesem Fall etwas schwieriger zu definieren als im vorherigen Beispiel.
Abhängig von den Aussichten des Unternehmens könnte es entweder in eine attraktivere Branche wechseln oder danach streben, seine Wettbewerbsposition in der aktuellen Branche zu verbessern.
Wenn das Unternehmen beschließt, die aktuelle Wettbewerbsposition einer seiner SBUs zu verbessern, sollte es dies nur tun, wenn Kapital aus Investitionen in das Wachstum/die Investition übrig bleibt und Dritten .
Ernte-Strategie
Wenn das Produkt konkurrenzfähig ist Nachteil und residiert in einer unattraktiven Branche, einer Ernte und Dritten beschäftigt werden soll.
Das bedeutet, gerade genug Kapital zu investieren, um die SBU über Wasser zu halten, und weiter zu investieren, solange die getätigte Investition die erwirtschafteten Barmittel nicht übersteigt.
Hingegen sollten Geschäftseinheiten, die Verluste machen, so schnell wie möglich oder bei Erreichen des höchsten Barwertes verkauft werden.
Diese Strategien stellen sicher, dass Produkte mit geringer Rentabilität andere, profitablere SBUs nicht negativ beeinflussen.
Vorteile der Verwendung der GE Matrix
Die GE-Matrix ist ein großartiges Werkzeug, das eine wissenschaftlichere Methode einführt Geschäftsstrategie.
Tatsächlich hilft die GE-Matrix dabei, die Geschäftslandschaft zu verdeutlichen und auf der Grundlage einer Reihe von Gewichtungen die Besten zu identifizieren und Dritten ausführen.
Daher liegen seine Stärken definitiv darin, dass die GE Matrix ein einfaches, aber wissenschaftlicheres Instrument ist, um die Geschäftswelt jenseits von Bauchgefühl oder Instinkt zu beurteilen.
Nachteile der Verwendung der GE-Matrix
Das Hauptproblem bei der GE-Matrix ist die Tatsache, dass die Art und Weise, Gewichtungen zuzuordnen, sehr subjektiv werden kann.
Basierend darauf, wie wir Gewichte bei der Analyse der Geschäftslandschaft zuweisen, kann dies in der Tat auch zu einer völlig falschen Darstellung dessen führen, wie die Geschäftswelt aussieht.
Darüber hinaus hat die GE-Matrix, obwohl sie ein „wissenschaftliches“ Element einführt, auch erhebliche Nachteile, da sie die Geschäftswelt linear betrachtet.
Diese Vereinfachung dient dazu, die Ausführung von a zu vereinfachen und Dritten , kann aber auch eine erhebliche Einschränkung darstellen.
Aus diesem Grund muss die GE-Matrix mit anderen auf Heuristik basierenden Tools und auch mit der Intuition der Geschäftsperson oder des Teams, das für die verantwortlich ist, ausbalanciert werden und Dritten und Ausführung.
Kurz gesagt, die GE-Matrix ist ein großartiges Werkzeug, um ein Hängenbleiben zu vermeiden und Prioritäten zu setzen und Dritten und Ausführung ermöglichen.
Um jedoch effektiv zu sein, muss es ausgeglichen werden Heuristiken und Intuition über die Geschäftslandschaft.
GE McKinsey-Matrix vs. BCG-Matrix
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das ein erfolgreiches Produktportfolio für Unternehmen auf der Grundlage des Potenzials untersuchte Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Cash Cows, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Die Matrix der Boston Consulting Group (BCG). ist ein weiteres Tool, das Unternehmen verwenden, um die langfristige strategische Planung über mehrere Geschäftsbereiche hinweg zu steuern.
Die Matrix wurde 1968 von Bruce D. Henderson entwickelt und diente im folgenden Jahrzehnt als Vorlage für die GE McKinsey-Matrix.
Infolgedessen sind die beiden Matrizen ähnlich, weisen jedoch einige wesentliche Unterschiede auf, die unten aufgeführt sind.
Zweck
Die GE-Matrix ist eine Multifaktor-Portfoliomatrix, die einem Unternehmen sagt, welche und Dritten basierend auf der Position, die ein Produkt im Raster einnimmt, zu folgen.
Die Matrix hat neun Zellen, die für unterschiedliche Grade der Branchenattraktivität und Wettbewerbsvorteile verantwortlich sind.
Die frühere BCG-Matrix ist dagegen primitiver.
Es verfügt über nur vier Zellen und kategorisiert Produkte nach ihrem relativen Marktanteil und Wachstum Bewertung. Jede Zelle oder jeder Quadrant wird wie folgt beschrieben:
Die GE McKinsey-Matrix bietet konkrete Anweisungen, wie ein Unternehmen die Branchenattraktivität und den Wettbewerbsvorteil oder die Stärke der Geschäftseinheit berechnen kann.
Wie bereits erwähnt, listet die Organisation wichtige Faktoren auf und weist jedem dann eine Gewichtung zu.
Die resultierende Rechnung ergibt dann x und y Werte, die in der Matrix aufgetragen werden können, um die beste Vorgehensweise für die Zukunft zu bestimmen.
Die BCG-Matrix verdeutlicht nicht, wie Marktanteil und Marktstärke berechnet werden sollen.
Tatsächlich ist einer der Hauptkritikpunkte an der Matrix, dass sie zu einfach ist.
Kleinere Unternehmen mit Marktanteilen, die zu klein sind, um sie zu quantifizieren, können ebenfalls feststellen, dass die BCG-Matrix für ihre Bedürfnisse ungeeignet ist.
Strategie
Die GE-Matrix mit neun Feldern bietet drei verschiedene Strategien, die in einigen Interpretationen wie folgt farbcodiert sind:
Wachsen/Investieren (grün) – Jedes Produkt, das in eine grüne Box fällt, ist repräsentativ für ein Unternehmen in einer guten Position.
Halten (gelb) – Da der Weg nach vorne schwieriger zu definieren ist, erfordern diese Boxen die qualifizierte Entscheidungsfindung von erfahrenem Personal.
Ernte (rot) – Diese Produkte erfordern besondere Aufmerksamkeit, da sie sich potenziell negativ auf das Geschäftsergebnis des Unternehmens auswirken können.
Die Strategien basieren hier auf starken, durchschnittlichen und schwachen Wettbewerbsvorteilen und hoher, mittlerer und niedriger Branchenattraktivität.
Umgekehrt befasst sich die weniger vielseitige BCG-Matrix hauptsächlich damit, die Geschäftsbereiche zu identifizieren, in denen Investitionen priorisiert werden sollten.
Marktanteil und Markt Wachstum werden nur in Bezug auf hoch oder niedrig gemessen, was das Resultierende ausmacht und Dritten viel allgemeiner und ungenauer:
Hunde – In den meisten Fällen sollten diese Produkte aus dem Portfolio genommen werden, da sie Ressourcen belasten.
Fragezeichen – Wie der Name schon sagt, handelt es sich um Produkte, die auf erhöhte Investitionen reagieren können oder nicht. Einige können sich in Sterne verwandeln, während andere sich in Hunde verwandeln oder irgendwo dazwischen fallen.
Sterne – oder Produkte, die laufende Investitionen erfordern, um die Marktbeherrschung aufrechtzuerhalten.
Geldkühe – das sind ausgereifte, altbewährte Produkte, die möglichst lange „gemolken“ werden sollten.
GE-Matrix vs. Ansoff-Matrix
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Es wurde vom Mathematiker und Betriebswirt Igor Ansoff entwickelt und setzt voraus, dass a Wachstumund Dritten kann daraus abgeleitet werden, ob der Markt neu oder bereits vorhanden ist und ob das Produkt neu oder bereits vorhanden ist.
Wo die GE-Matrix ein nützliches Werkzeug ist, um bestimmte Geschäftseinheiten zu priorisieren, ist die Ansoff-Matrix hilft zu verstehen, ob vier Arten von Strategien priorisiert werden sollten (Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung oder Diversifizierung), um das Geschäft auszubauen und Wettbewerbsvorteile zu schaffen.
Tatsächlich hilft die Ansoff-Matrix bei der Einschätzung, ob es sinnvoll ist, neue oder bestehende Produkte zu nutzen, während man sich neue oder bestehende Märkte ansieht, und entwickelt auf dieser Grundlage vier verschiedene Arten von Strategien:
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk, das zur Bewertung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens verwendet wird. Es kann Ihnen helfen, die problematischen Bereiche Ihres Unternehmens zu identifizieren, damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Mit der GE Matrix können wir eine Priorisierungspipeline aufbauen, um zu verstehen, welche Initiativen und Produkte das Unternehmen vorantreiben kann.
Andererseits durch die Kopplung der GE-Matrix mit der SWOT-Analysekönnen Sie Initiativen bewerten und priorisieren, indem Sie den internen Kontext (Stärken und Schwächen) und den externen Kontext (Chancen und Risiken) betrachten.
Dies könnte Ihnen eine weitere qualitative Einschätzung der Geschäftslandschaft geben, in der Sie Ihre Geschäftsinitiativen priorisieren können.
GE Matrix und Porters fünf Kräfte
Porter's Five Forces ist ein Modell, das Unternehmen hilft, ihre Branchen und Wettbewerber besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell zerlegt Branchen und Märkte, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert.
Die GE Matrix kann auch mit einem anderen Tool gekoppelt werden, wie z Porter's Five Forces, um die Wettbewerbslandschaft anhand von fünf Hauptelementen zu bewerten:
Mit dieser weiteren quantitativen Bewertung können Sie definieren, wie der Wettbewerb in der aktuellen Marktlandschaft aussieht und welche Initiativen auf der Grundlage dieses externen Umfelds sinnvoller sind!
GE-Matrix von Apple
Wachstums-/Investitionsstrategie
Apple ist in der beneidenswerten Position, in mehreren hochattraktiven Branchen mit einer starken Wettbewerbsposition tätig zu sein.
Die Dienstleistungskategorie des Unternehmens erfährt am meisten Wachstum und Investition.
Die Kategorie, die Apple TV+, AppleCare, Apple Pay und den App Store (unter anderem) umfasst, wurde verdient 19 Milliarden US-Dollar im ersten Quartal 3 wobei das Unternehmen über 900 Millionen zahlende Abonnenten meldet.
Diese Zahlen bedeuten einen Anstieg von 1 Milliarde US-Dollar im Vergleich zum 3. Quartal 2021 oder zusätzliche 155 Millionen zahlende Kunden.
Strategie halten
Apple war zwischen 2011 und 2022 der führende Tablet-Verkäufer, wobei das iPad 37.5 % des Weltmarktes ausmacht.
Das Marktanalyseunternehmen Canalys berichtete jedoch kürzlich, dass der Markt selbst eine erlebt hat 11 % Rückgang im Jahresvergleich und ist in den letzten vier Jahren geschrumpft.
Die Gründe für diesen Rückgang dürften vielschichtig sein. Eine Erklärung dafür ist, dass die zunehmende Größe und Funktionalität von Smartphones sie zu einer attraktiveren Alternative gemacht haben.
Ein weiterer Grund ist, dass die Popularität des Marktes nicht nachhaltig ist.
Die Akzeptanz des Tablets explodierte anfangs, aber viele hielten mehrere Jahre an ihren iPads fest, bevor sie einen weiteren Kauf in Betracht zogen. Wachstum auf dem Markt ist ins Stocken geraten und umgekehrt.
Auch die Zukunft des iMac und der dazugehörigen Peripherie war zeitweise unklar.
Aber fast unerklärlicherweise ist der iMac eine der wenigen Erfolgsgeschichten in einem schnell schrumpfenden PC-Markt.
Allerdings verfügt das Unternehmen nur über eine mäßige Wettbewerbsstärke und belegt beim Umsatz den vierten Platz hinter den Kraftpaketen Lenovo, HP und Dell.
Ernte-Strategie
In mancher Hinsicht haben der iPod und seine vielen Ableitungen Apple zu dem gemacht, was es heute ist.
In der Neuzeit existiert der Markt jedoch fast nicht mehr und der iPod touch bleibt das einzige Produkt, das das Unternehmen noch verkauft.
Angesichts des Aufstiegs von Spotify und anderen Streaming-Diensten kündigte Apple Mitte 2019 zudem an, dass iTunes nach 18 Jahren eingestellt wird.
Das Produkt würde mit der Veröffentlichung von macOS Catalina geerntet und durch drei Apps mit unterschiedlichen Zwecken ersetzt: Apple TV, Apple Podcasts und Apple Music.
Während es iTunes auf Apple-Geräten nicht mehr geben würde, stellte das Unternehmen fest, dass sein revolutionärer iTunes Store weiterleben und in der Seitenleiste der neuen Musik-App existieren würde.
Heruntergeladene Filme und Fernsehsendungen hingegen würden intuitiv in der Apple TV App gefunden.
iTunes selbst wäre auch weiterhin für Windows-Nutzer verfügbar.
GE-Matrix von The Coca-Cola Company
Wachstums-/Investitionsstrategie
Das ursprüngliche und ikonische Coca-Cola-Getränk ist immer noch der Verkaufsschlager des Unternehmens auf der ganzen Welt.
Die beherrschende Stellung von Coca-Cola auf diesem Markt stand nie in Frage, war jedoch gezwungen, neue Produkte zu entwickeln, die gesundheitsbewusstere Verbraucher ansprechen.
Coca-Cola hat auch mehrere Akquisitionen getätigt, um von diesem Trend zu profitieren.
Das Unternehmen kauft lieber kleinere, fertige Start-ups wie Honest Tea, Fairlife Dairy und Suja Life LLC – einen Hersteller von verarbeiteten Säften und Kombucha.
Strategie halten
Während viele der kohlensäurehaltigen Getränke von Coca-Cola einen Wettbewerbsvorteil auf attraktiven Märkten genießen, ist die langfristige Rentabilität dieser Marken ungewiss.
Von einem Höchststand von 50 Gallonen pro Person im Jahr 1999 ist der Pro-Kopf-Konsum von Erfrischungsgetränken in den Vereinigten Staaten langsam, aber stetig zurückgegangen, bis er jetzt anhält 39.3 Gallonen pro Person.
Dieser Trend ist, wie oben erwähnt, das Ergebnis gesundheitsbewussterer Verbraucher. Aber es ist auch wichtig zu beachten, dass die Inputpreise für kohlensäurehaltige Erfrischungsgetränke in letzter Zeit ebenfalls gestiegen sind.
Höhere Ölpreise haben beispielsweise zu einer steigenden Nachfrage nach alternativen Kraftstoffen wie Ethanol geführt. Da Ethanol aus Mais- und Zuckerprodukten hergestellt wird, ist auch der Preis für diese Produkte gestiegen.
Insbesondere ein Produkt – Maissirup mit hohem Fruchtzuckergehalt – wird sowohl in der Ethanol- als auch in der Softdrink-Produktion verwendet.
Es ist unwahrscheinlich, dass der Markt für kohlensäurehaltige Erfrischungsgetränke jemals so weit zurückgehen wird, dass er unrentabel wird.
Dennoch ist das Ausmaß, in dem der Markt zurückgeht (und ob Wachstum im Markt für gesunde Getränke kompensieren kann) bleibt abzuwarten.
Ernte-Strategie
Die Coca-Cola Company ist seit über 130 Jahren im Dauerbetrieb und hatte einen fairen Anteil an fehlgeschlagenen oder fragwürdigen Produkten.
In Japan stellte das Unternehmen 2020 seine Go: Good-Reihe von Dosensuppen vor, die in Verkaufsautomaten erhältlich sind und heiß serviert werden.
Das Produkt wird als gesündere, salzarme Alternative angepriesen, belegt aber dennoch den Bereich mit geringem Marktanteil und geringer Marktattraktivität der GE-Matrix.
Coca-Cola war auch gezwungen, seine Dasani-Linie von Flaschenwasser im Vereinigten Königreich zu ernten.
Während Dasani in den Vereinigten Staaten relativ erfolgreich war, reagierten die englischen Verbraucher negativ, als sie feststellten, dass das Wasser aus einem Hahn in London stammt und nicht aus dem Urwald auf dem Flaschenetikett.
GE McKinsey-Matrix von Volkswagen
Volkswagen ist ein deutscher Automobilhersteller, der 1937 von der Deutschen Arbeitsfront mit dem Ziel gegründet wurde, Fahrzeuge für Bürger der Arbeiterklasse erschwinglicher zu machen.
Das Unternehmen ist vor allem für seinen legendären Käfer bekannt, dessen 80-jährige Produktionsserie im Juli 2019 in Mexiko endgültig endet.
Davon entfielen rund 453,000 auf Elektrofahrzeuge, was einer Steigerung von 95 % gegenüber dem Vorjahr entspricht.
Wie die meisten Wettbewerber investiert Volkswagen stark in Elektrofahrzeuge.
Bei der Veröffentlichung seiner Ergebnisse für das erste Quartal 1 kündigte das Unternehmen ein Wachstum an und Dritten einen Marktanteil von 10 % bei batterieelektrischen Fahrzeugen (BEVs) in den Vereinigten Staaten zu erreichen.
Diese Investition ist Teil des Unternehmens Neues Auto – Mobilität für kommende Generationen Strategie, die auch den voll vernetzten autonomen Transport umfasst.
Strategie halten
Seat ist eine Marke, die als durchschnittliche Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil eingestuft werden kann.
Die Marke war 2021 die viertbeliebteste für Volkswagen mit 494,000 verkauften Fahrzeugen, wobei das Fahrzeug in Deutschland und dem Vereinigten Königreich beliebter ist als in seinem Heimatland Spanien.
An anderer Stelle hatte Seat gemischten Erfolg. Ähnlich wie Skoda in Indien Fuß gefasst hat, ist Seat ein starker Vertreter von VW in Nordafrika.
Ein Versuch, mit einem kleinen, kostengünstigen Elektrofahrzeug in den chinesischen Markt einzusteigen, wurde jedoch letztendlich durch eine drohende Rezession, reduzierte staatliche Anreize und anhaltende COVID-19-Sperren vereitelt.
Die Maßnahme wurde auch als Umkehrung der früheren globalen Dominanz des Unternehmens angesehen und Dritten , wo er unter hohen finanziellen Verlusten die unrentablen nord- und südamerikanischen Märkte mit neuen Modellen überschwemmte.
Diese Quasi-Ernte und Dritten wird es Volkswagen ermöglichen, die weniger rentablen Modelle einiger Marken zu entfernen und die Produkte mit höheren Margen und höherem Potenzial zu behalten.
Die sogenannten „Überlebenden“ erhalten dann mehr Aufmerksamkeit, mehr Investitionen und mehr Fokus und werden zu integralen Bestandteilen des nachhaltigen EV-Wachstums des Unternehmens und Dritten vorwärts bewegen.
GE-Matrix von Nestle
Nestle ist ein multinationaler Lebensmittel- und Getränkekonzern mit Hauptsitz in Vevey, Schweiz.
Nestlé ist ein Kraftpaket von Verbrauchermarken, die Babynahrung, abgefülltes Wasser, Getränkepulver, Müsli, Kaffee, Getränke, Haustierpflege und mehr umfassen. Das Unternehmen erwirtschaftete 92 fast 2018 Milliarden US-Dollar mit hohen Margen bei seinen Pulver- und Flüssiggetränken (Kategorien Kaffee, Kakao, Malzgetränke und Tee).
Das Unternehmen, das 29 Marken mit einem Umsatz von mindestens 1 Milliarde US-Dollar besitzt und insgesamt mehr als 2,000 Marken, verkauft Produkte wie Babynahrung, Mineralwasser, Frühstückszerealien, Tiernahrung, Snacks, Kaffee, Gesundheitsnahrung und Süßwaren.
Mit Tausenden von Marken in mehreren Branchen und Märkten halten wir Nestle für einen idealen Kandidaten für eine GE-McKinsey-Matrixanalyse.
Die Ergebnisse dieser Analyse gehen davon aus, dass eine Marke drei mögliche Handlungsoptionen hat, je nachdem, wo sie in der Matrix selbst positioniert sind.
Diese Alternativen sind die Wachstums-/Investitions-, Halte- und Erntestrategien.
Werfen wir einen Blick auf jede dieser Marken in Bezug auf einige der Marken von Nestlé.
Wachstums-/Investitionsstrategie
Wachstums- oder Anlagestrategien eignen sich für Produkte, die einen Wettbewerbsvorteil in einer attraktiven Branche haben, die durch Größe, Wachstumspotenzial, Rentabilität und das Vorhandensein von Eintrittsbarrieren gekennzeichnet sein kann.
Als größtes Lebensmittelunternehmen der Welt ist es vielleicht keine Überraschung, dass Nestle viele Produktmarken in diesem Abschnitt der Matrix hat.
Nescafe hat den Markt für löslichen Kaffee dominiert, seit es im Zweiten Weltkrieg US-Soldaten vorgestellt wurde, und nutzte sein früheres Know-how in der Milchverarbeitung, um ein Produkt anzubieten, das jetzt in mehr als 180 Ländern erhältlich ist.
Strategie halten
Haltestrategien sind Produkten vorbehalten, die sich durch einen durchschnittlichen Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivität auszeichnen.
Ein konkretes Vorgehen ist daher etwas schwerer zu erkennen und hängt von den konkreten Idealvorstellungen des jeweiligen Unternehmens ab.
Nestle Milo ist ein Malzgetränk mit Schokoladengeschmack, das normalerweise mit Milch oder heißem Wasser gemischt wird.
Das Getränk wurde 1934 in Australien erfunden, wo es nach wie vor das beliebteste Getränk auf einem relativ kleinen Markt ist.
Milo ist jedoch auch in Malaysia ein Grundnahrungsmittel und in anderen Teilen Südasiens wie Singapur und Japan beliebt.
Milo wurde in anderen Ländern wie Portugal, Brasilien und dem Vereinigten Königreich mit begrenztem Erfolg veröffentlicht und ist auf dem lukrativen Markt der Vereinigten Staaten überhaupt nicht erhältlich.
In anderen Bereichen konkurriert es direkt mit Nesquik, einer anderen Getränkemarke von Nestle.
Ab Februar 2022 will Nestle seine Präsenz in der beliebten Region Südasien mit einer neuen Version von Milo auf Sojabasis ausbauen.
Wenn ein Produkt in einer unattraktiven Branche mit Wettbewerbsnachteil angesiedelt ist, eine Ernte und Dritten beschäftigt werden soll.
Produkten, die die Gewinnschwelle erreichen, sollte gerade genug Kapital gewidmet werden, um über Wasser zu bleiben, während verlustbringende Produkte eingestellt werden sollten.
Nestle hat eine lange Liste von Produkten, die aus irgendeinem Grund eingestellt wurden.
Eine zuckerarme Version des beliebten Milchriegels mit weißer Schokolade wurde 2020 nur zwei Jahre nach seiner Markteinführung wegen eines unangenehmen Geschmacks aus dem Verkauf genommen.
Das Unternehmen hat auch eine Reihe von Smoothies nach vier Monaten in einem Joint Venture mit dem Saftunternehmen Boost eingestellt.
Andere Produkte, die das gleiche Schicksal erlitten haben, sind heiße Kakaomischungen, Powerriegel und aromatisierte Mineralwässer.
Nestle hat aus mehreren Gründen mehrere Marken in diesem Bereich der GE-Matrix.
Wie jedes größere Unternehmen sind seine gescheiterten Innovationen zahlreicher als andere Unternehmen mit kleineren Budgets.
Aber es gibt einen weit wichtigeren Grund: Schmiegen ist ein multinationales Lebensmittelunternehmen in einem Markt, der heute gesunde und nahrhafte Lebensmittel verlangt.
Da viel von SchmiegenDa der Erfolg von Süßwaren und anderen ungesunden Lebensmitteln aufgebaut wurde, hatte das Unternehmen Schwierigkeiten, seine Markenwahrnehmung bei den Verbrauchern zu verändern.
Schmiegen ist ein multinationaler Lebensmittel- und Getränkekonzern mit Hauptsitz in Vevey, Schweiz. Das Unternehmen besitzt 29 Marken mit einem Umsatz von mindestens 1 Milliarde US-Dollar und insgesamt über 2,000 Marken.
Nestlés Instantkaffeemarke Nescafe ist eine dominierende Marke in über 180 Ländern auf der ganzen Welt. Das aromatisierte Malzgetränk Milo ist eine Marke mit durchschnittlicher Marktattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit, da die meisten Verkäufe auf Asien und Ozeanien beschränkt sind.
Als ein Unternehmen, das auf dem Rücken des Verkaufs ungesunder Lebensmittel aufgebaut wurde, hat Nestle mehrere Marken in der Ernte und Dritten der GE-Matrix. Dazu gehören Powerriegel, Kakaomischungen, Süßwaren und Smoothies.
Nestlé ist ein großer multinationaler Lebensmittel- und Getränkehersteller mit mehr als 2000 Marken in 197 Ländern. Einige der bekannten Marken von Nestlé sind Nescafe, Kit-Kat, Purina, Aero, Butterfinger, Maggi und Häagen-Dazs. 1867 ursprünglich als Produzent von Kindernahrung tätig, gilt es heute als der weltweit größte Lebensmittelhersteller.
GE-Matrix von P&G
P&G verfügt über ein Portfolio von Marken, die bei den Verbrauchern Anklang finden, das sich über fünf Haupteinheiten erstreckt, und konzentriert sich auf ihr Wachstum, während es gleichzeitig durch die Entwicklung neuer Produkte innovativ ist. P&G erwirtschaftete mit diesen Marken über 80 Milliarden US-Dollar. Seine Stärke liegt in der Umsetzung eines Wachstums und Dritten konzentriert sich auf fünf Säulen: Portfolio, Überlegenheit, Produktivität, konstruktive Disruption und Organisationsdesign.
In dieser Fallstudie analysieren wir den multinationalen Konsumgüterkonzern Procter & Gamble.
Beauty – Head & Shoulders, Herbal Essences, SK-II, Olay und Pantene.
Pflege – Braun und Gillette.
Gesundheitsversorgung – Crest, Oral B und Vicks.
Stoff- und Haushaltspflege – Ariel, Downy, Gain, Tide, Cascade, Dawn, Fairy und Febreze.
Baby-, Damen- und Familienpflege – Luvs, Pampers, Always, Bounty, Charmin.
Procter & Gamble hat versucht, seine marktbeherrschende Stellung auf zahlreichen Märkten mit Innovationen zu nutzen, die alltägliche Probleme lösen. 2021, Neun der Produkte des Unternehmens wurden in den Top 25 vorgestellt des Marktforschungsunternehmens IRI's Schrittmacher für neue Produkte Liste.
Die Liste enthält die erfolgreichsten Non-Food-Produkteinführungen und präsentierte neue P&G-Produkte, die Variationen von Milliarden-Dollar-Marken waren. Beispiele waren Dawn Platinum Powerwash, Febreze LIGHT, Febreze Auto, Crest Whitening Emulsions, Tide Hygienic Clean und Olaz Regenerist Collage Peptide 24.
Strategie halten
Obwohl Braun und Gillette beide Milliarden-Dollar-Marken sind, haben sie in den Vereinigten Staaten nur einen moderaten Wettbewerbsvorteil und trugen zusammen mit der Damenmarke Venus nur 8 % zum Nettoumsatz des Unternehmens im Jahr 2022 bei.
Auf dem oben genannten Markt für Rasierer stehen Gillette und Venus auf Platz 3 und Platz 6 für Verkäufe, während Braun nicht unter den Top 10 ist. Diese Marken sehen sich einer harten Konkurrenz von Unternehmen wie Panasonic (62.1 Milliarden US-Dollar Umsatz im Jahr 2021) und Philip Morris International (31.4 Milliarden US-Dollar) ausgesetzt Milliarden), deren vielfältige Produktpalette um den Umsatz buhlt.
Ob das Unternehmen diese Marken halten sollte, um Marktanteile zu halten oder in ihr Wachstum zu investieren, ist nicht klar. Das Forschungsunternehmen Prescient & Strategic Intelligence prognostiziert, dass die Branche a bescheidene CAGR von 0.96 % bis 2030 und die Branche hat viele neue Marktteilnehmer erlebt, da sich der Geschmack der Verbraucher weiterentwickelt hat.
Mit zwei Marken in den Top 10 in Nordamerika und milliardenschweren Marken in anderen Segmenten könnte P&G jedoch damit zufrieden sein, Braun, Gillette und Venus vorerst zu halten.
Ernte-Strategie
Die Ernte und Dritten hat sich für P&G bei Konsumgütern bewährt, bei denen der Lebenszyklus eines Produkts relativ kurz sein kann. Vielleicht entgegen der Intuition sind einige der erfolgreichsten Produkte des Unternehmens diejenigen, die geerntet wurden.
Beispielsweise ist Pampers Windeln seit Jahren eine feste Größe und das Unternehmen hat seine Marktbeherrschung durch ständige Innovation behauptet. Tide ist, wie bereits erwähnt, eine weitere Marke, die regelmäßig weiterentwickelt wird, um ihren Wettbewerbsvorteil zu erhalten.
Dennoch hat Procter & Gamble im Laufe seiner Geschichte mehrere Marken verkauft, um sich auf Kernprodukte zu konzentrieren und die Leistung zu verbessern. Hier sind einige Beispiele:
Die GE McKinsey-Matrix ist eine neunzellige Portfolio-Matrix, die ursprünglich für GE entwickelt wurde, um das große Portfolio strategischer Geschäftseinheiten zu überprüfen.
Die Treiber der GE McKinsey Matrix für ein Produktportfolio sind Wettbewerbsstärke und Marktattraktivität.
Die Position eines Produkts auf der Matrix entscheidet letztendlich darüber, ob sich das Unternehmen auf Wachstum oder auf die Minimierung von Investitionen und Verkäufen konzentrieren sollte.
Wofür wird GE Matrix verwendet?
Die GE-Matrix ist ein strategisches Tool, das nützlich ist, um die Entwicklung eines Produktportfolios für bestimmte Geschäftsbereiche zu bewerten und zu priorisieren. Die Matrix hilft Unternehmen, ihre Investitionen in ihren Geschäftsbereichen zu priorisieren, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Ist GE Matrix besser als BCG?
Die Stärke des BCG-Matrix ist seine Einfachheit. Beide Tools helfen dabei, die Investitionsaktivitäten von Unternehmen auf Produkte zu konzentrieren, die zu Unternehmenswachstum führen können. Während die GE-Matrix etwas komplexer ist, ist die BCG-Matrix ein einfacheres Werkzeug. Beide können für Unternehmen äußerst nützlich sein, um Geschäftsmöglichkeiten und Produkte zu identifizieren, die es wert sind, weiterverfolgt zu werden.
Was sind die Komponenten der GE-Matrix?
Die Hauptkomponenten der GE Matrix umfassen:
Wettbewerbsvorteil, der Folgendes beinhalten kann:
Tatsächlicher Marktanteil und Marktanteil Wachstum Potential.
Gewinnspannen, Cashflow und Herstellungskosten.
Markenwert und Kundenloyalität.
Einzigartigkeit von Produkten oder Dienstleistungen.
Das ADKAR-Modell ist ein Management-Tool, das entwickelt wurde, um Mitarbeiter und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen zu unterstützen. Um die Chancen zu maximieren, dass Mitarbeiter Veränderungen annehmen, wurde das ADKAR-Modell 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt. Das Modell soll Menschen durch den Veränderungsprozess führen und vor allem sicherstellen, dass Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren ging vorbei.
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstumund Dritten daraus abgeleitet werden kann, ob der Markt neu oder bereits vorhanden ist und ob die PRODUKTE ist neu oder vorhanden.
Dieses Geschäftsmodell Leinwand ist ein von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in Business Model Generation vorgeschlagenes Framework, das die Design of Geschäftsmodelle durch neun Bausteine, bestehend aus: Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten, Wert Angebote, Kundenbeziehungen, Kundensegmente, kritische Ressourcen, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahmen Bächen.
Dieses Lean-Startup Leinwand ist eine Adaption von Ash Maurya der Geschäftsmodell Leinwand von Alexander Osterwalder, der eine Ebene hinzufügt, die sich auf Probleme, Lösungen, Schlüsselmetriken, unfaire Vorteile und Einzigartigkeit konzentriert Value Proposition. Beginnen Sie also eher mit der Bewältigung des Problems als mit der Lösung.
Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Geschäft Analyse ist eine Forschungsdisziplin, die dazu beiträgt, den Wandel in einem voranzutreiben Organisation indem Sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifizieren, die Sie vorantreiben Wert. Unternehmen Analyse kann auch in Identifizieren von Neuen verwendet werden Geschäft Möglichkeiten oder wie man vorhandene Vorteile nutzt Geschäft Möglichkeiten, Ihre zu wachsen Geschäft auf dem Markt.
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das als erfolgreich angesehen werden sollte Geschäft Produktportfolio nach Potenzial Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Die Balanced Scorecard wurde erstmals von dem Buchhaltungswissenschaftler Robert Kaplan vorgeschlagen und ist ein Managementsystem, das es einer Organisation ermöglicht, sich auf strategische Gesamtziele zu konzentrieren. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard umfassen Finanz-, Kunden-, Geschäft Prozess und organisatorische Kapazität. Von dort aus ist laut Balanced Scorecard eine ganzheitliche Betrachtung möglich Geschäft.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Ein Spalt Analyse hilft einer Organisation, ihre Ausrichtung an strategischen Zielen zu beurteilen, um festzustellen, ob die aktuelle Ausführung mit der des Unternehmens übereinstimmt Mission und langfristig Seh-. Gap-Analysen helfen dann, eine Zielleistung zu erreichen, indem sie Organisationen helfen, ihre Ressourcen besser zu nutzen. Eine gute Lücke Analyse ist ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Ausführung.
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfoliomanagementmodell zu entwickeln. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung dafür gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen zwischen seinen Geschäftsbereichen priorisieren sollte, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters haben sieben zentrale interne Elemente entwickelt, die ein Unternehmen darüber informieren, wie gut es positioniert ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey Horizon Model hilft einem Unternehmen, sich auf Innovation und Wachstum zu konzentrieren. Das Modell ist ein und Dritten Rahmen, der in drei große Kategorien unterteilt ist, die auch als Horizonte bekannt sind. Daher wird das Framework manchmal als McKinseys Three Horizons of Growth bezeichnet.
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert.
Laut Michael Porter kann ein Wettbewerbsvorteil in einer bestimmten Branche auf zwei Arten verfolgt werden: niedrige Kosten (Kostenführerschaft) oder Differenzierung. Ein drittes Generikum und Dritten ist Fokus. Laut Porter würde ein Versäumnis, dies zu tun, im mittleren Szenario stecken bleiben, in dem das Unternehmen keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil behält.
In seinem Buch Competitive Advantage aus dem Jahr 1985 erklärt Porter, dass eine Wertschöpfungskette eine Sammlung von Prozessen ist, die ein Unternehmen durchführt, um Wert für seine Kunden zu schaffen. Infolgedessen behauptet er, dass die Analyse der Wertschöpfungskette direkt mit dem Wettbewerbsvorteil verbunden ist. Porter's Value Chain Model ist ein strategisches Management-Tool, das von Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Das Tool analysiert die Wertschöpfungskette eines Unternehmens – definiert als die Kombination von Prozessen, mit denen das Unternehmen Geld verdient.
Das Diamantmodell von Porter ist ein rautenförmiger Rahmen, der erklärt, warum bestimmte Branchen in einem Land international wettbewerbsfähig werden, während dies in anderen Ländern nicht der Fall ist. Das Modell wurde erstmals 1990 in Michael Porters Buch The Competitive Advantage of Nations veröffentlicht. Dieser Rahmen betrachtet das Unternehmen und Dritten , Struktur/Rivalität, Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk zur Bewertung der GeschäftStärken, Schwächen, Chancen und Risiken von . Es kann helfen, die problematischen Bereiche Ihres Körpers zu identifizieren Geschäft damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Unternehmen verwenden die Szenarioplanung, um Annahmen über zukünftige Ereignisse und deren jeweilige Auswirkungen zu treffen Geschäft Umgebungen können sich als Reaktion auf diese zukünftigen Ereignisse ändern. Daher identifiziert die Szenarioplanung spezifische Unsicherheiten – oder unterschiedliche Realitäten und wie sie sich auf die Zukunft auswirken könnten Geschäft Operationen. Die Szenarioplanung versucht, bessere strategische Entscheidungen zu treffen, indem zwei Fallstricke vermieden werden: Untervorhersage und Übervorhersage.
Die STEEPLE-Analyse ist eine Variation der STEEP-Analyse. Wobei die Stufenanalyse soziokulturelle, technologische, wirtschaftliche, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse umfasst. Die STEEPLE-Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk, das zur Bewertung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens verwendet wird. Es kann Ihnen helfen, die problematischen Bereiche Ihres Unternehmens zu identifizieren, damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
