Das Wert/Risikomatrix ist ein Instrument zur Bewertung der Komplexität einer Waren- oder Dienstleistungskategorie Wert und Risiko. Das Wert/Risiko-Matrix ist eine relativ einfache 2×2-Matrix, mit Risiko auf der x-Achse und Wert auf der y-Achse. Jeder der vier Quadranten sollte gemäß dem festgelegten Bewertungssystem aufgeteilt werden. Wenn jeder Faktor von 100 für bewertet wird Wert und Risiko, dann wird eine Initiative mit geringem Risiko zwischen 0 und 50 und eine Initiative mit hohem Risiko zwischen 50 und 100 Punkte erzielen. Unternehmen, die mehr Flexibilität oder Präzision benötigen, können sich für eine 3×3-Matrix mit niedrigen, mittleren und hohen Bezeichnungen entscheiden .
Verstehen der Wert-Risiko-Matrix
Das Wert/risk-Matrix ist in jedem Szenario nützlich, in dem ein Unternehmen eine Bewertung vornehmen möchte Wert in Bezug auf das Risiko und die damit verbundene Komplexität.
Typischerweise ist die Wert/risk matrix hat drei Hauptanwendungen:
Ein Vertrag oder eine Gruppe von Verträgen (Vertragsverwaltung). Dazu gehören Vertragsverlängerungen und -verlängerungen oder die Bestimmung eines neuen Risikoprofils aufgrund eines bedeutenden Ereignisses.
Eine Kategorie von Waren oder Dienstleistungen (zur Entwicklung von Kategoriemanagementplänen) und
Das Sourcing von Waren und Dienstleistungen (zur Entwicklung eines Sourcing und Dritten ).
Es kann aber auch bei der Priorisierung von Projekt-, Prozess- und Produkt-Roadmaps zur Bewertung des Geschäfts verwendet werden Wert und das Risiko neuer Funktionen.
Unabhängig von der Anwendung, dem Risiko und Wert die einer Initiative zugeordnet sind, werden in einer Matrix angezeigt.
Auf diese Weise können Teammitglieder jede Initiative filtern und einordnen und Investitionsentscheidungen priorisieren, die mit der Organisation abgestimmt sind und Dritten .
Vervollständigung der Wert-Risiko-Matrix
Es gibt mehrere Methoden, um die zu vervollständigen Wert/Risikomatrix. Hier ist eine, die sowohl einfach als auch effektiv ist:
Beginnen Sie mit der Auflistung der zu bewertenden Faktoren
Das können Verträge, Initiativen, Projekte, Prozesse oder Produktmerkmale sein.
Weisen Sie jedem Faktor eine Wertpunktzahl zu, die auf seinem potenziellen Nutzen für das Unternehmen, den Lieferanten oder den Kunden basiert
Viele Unternehmen verwenden zur Bewertung eine Liste vordefinierter, kontextspezifischer Fragen (Kriterien). Wert.
Höhere Werte sollten mit einer höheren Wahrnehmung gleichgesetzt werden Wert.
Wiederholen Sie den vorherigen Schritt
Weisen Sie dieses Mal jedoch jedem Faktor eine Risikobewertung zu, die auf der Unsicherheit in Bezug auf Kosten, Zeit oder die Fähigkeit des Teams zur Ausführung basiert.
Auch hier sollten höhere Werte mit einem höheren wahrgenommenen Risiko gleichgesetzt werden.
Beispielsweise würde ein Unternehmen, dessen Kerngeschäft durch einen Lieferantenausfall erheblich beeinträchtigt würde, diesem Risiko eine hohe Punktzahl zuweisen.
Fügen Sie die Punktzahlen für jede vordefinierte Frage oder jedes Kriterium nach Risiko und Wert hinzu
Dies ergibt eine endgültige Punktzahl für jeden Faktor, die dann in der Matrix aufgetragen werden kann, um zukünftige Maßnahmen zu leiten.
Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie jeder Faktor dargestellt werden sollte.
Die vier Klassifikationen der Value/Risk-Matrix
Das Wert/Risiko-Matrix ist eine relativ einfache 2×2-Matrix, mit Risiko auf der x-Achse und Wert auf der y-Achse.
Jeder der vier Quadranten sollte gemäß dem festgelegten Bewertungssystem aufgeteilt werden.
Wenn jeder Faktor von 100 für bewertet wird Wert und Risiko, dann wird eine Initiative mit geringem Risiko zwischen 0 und 50 und eine Initiative mit hohem Risiko zwischen 50 und 100 Punkte erzielen.
Unternehmen, die mehr Flexibilität oder Präzision benötigen, können sich für eine 3×3-Matrix mit niedrigen, mittleren und hohen Bezeichnungen entscheiden.
Hier sind die vier Kategorien, die jeden Faktor in der Matrix darstellen:
Routine (geringes Risiko/niedriger Wert)
Dies sind transaktionale Initiativen.
Hier empfiehlt sich ein „light touch“-Ansatz.
Mit anderen Worten, das Unternehmen tut das Nötigste, um Transaktionen zu erleichtern, damit es seine Bemühungen auf andere Dinge konzentrieren kann.
Gehebelt (geringes Risiko/hoher Wert)
Da diese Initiativen hoch in sind Wert Da das Risiko jedoch gering ist, sollte der Extraktion möglichst viel Priorität eingeräumt werden Wert wie möglich.
Dies kann Mengenrabatte, Rabattanträge oder die Überwachung von Ausgaben und Lecks umfassen.
Fokussiert (hohes Risiko/niedriger Wert)
Risikoreiche Initiativen ohne viel umfassen Wert. Der Fokus sollte hier auf risikomindernden Aktivitäten liegen.
Zum Beispiel die genaue Überwachung der Leistung anhand von KPIs oder der regelmäßige Kontakt mit wichtigen Stakeholdern, um auftretende Probleme proaktiv zu besprechen.
Strategisch (hoher Wert/hohes Risiko)
Diese Initiativen erfordern die ständige Aufmerksamkeit sehr erfahrener Manager. Wenn möglich, sollten sie in kleinere umsetzbare Aufgaben unterteilt werden.
Die zentralen Thesen:
Das Wert/Risikomatrix misst die Komplexität eines Prozesses, einer Produktfunktion, eines Vertrags oder einer anderen Initiative basierend auf Wert und Risiko.
Das Wert/Risikomatrix ist nützlich im Vertragsmanagement, Warengruppenmanagement, Sourcing und Dritten , und Projekt- oder Produktentwicklung
Das Wert/risk matrix weist gewichtetes Risiko zu und Wert Punkte in einer von vier Kategorien: Routine, Leveraged, Focused und Strategic. Risiko u Wert werden nach kontextspezifischen Kriterien bewertet.
Die SFA-Matrix ist ein Rahmenwerk, das Unternehmen bei der Bewertung strategischer Optionen unterstützt. Gerry Johnson und Kevan Scholes haben die SFA-Matrix erstellt, um Unternehmen dabei zu helfen, ihre strategischen Optionen zu bewerten, bevor sie sich verpflichten. Die Bewertung strategischer Möglichkeiten erfolgt unter Berücksichtigung von drei Kriterien, die das Akronym SFA ausmachen: Eignung, Durchführbarkeit und Akzeptanz.
Die Hoshin Kanri X-Matrix ist eine und Dritten Bereitstellungstool, das Unternehmen hilft, kurz- und langfristige Ziele zu erreichen. Hoshin Kanri ist eine Methode, die versucht, die Kluft dazwischen zu überbrücken und Dritten und Ausführung. Strategische Ziele sind klar definiert und die Ziele aller Ebenen der Organisation sind aufeinander abgestimmt. Wenn alle an einem Strang ziehen, werden Prozesskoordination und Entscheidungsfähigkeit gestärkt.
Die Kepner-Tregoe-Matrix wurde in den 1960er Jahren von den Unternehmensberatern Charles H. Kepner und Benjamin B. Tregoe entwickelt, um Unternehmen dabei zu helfen, ihre täglichen Entscheidungen zu treffen. Die Kepner-Tregoe-Matrix ist eine Grundursache Analyse in der organisatorischen Entscheidungsfindung verwendet.
Die Eisenhower-Matrix ist ein Werkzeug, das Unternehmen hilft, Aufgaben basierend auf ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit zu priorisieren, benannt nach Dwight D. Eisenhower, Präsident der Vereinigten Staaten von 1953 bis 1961. Die Matrix hilft Unternehmen und Einzelpersonen, zwischen Dringlichem und Wichtigem zu unterscheiden, um Dringendes zu verhindern Dinge (scheinbar kurzfristig nützlich) kannibalisieren wichtige Dinge (entscheidend für den langfristigen Erfolg).
Eine Aktionsprioritätsmatrix ist ein Produktivitätstool, das Unternehmen hilft, bestimmte Aufgaben und Ziele gegenüber anderen zu priorisieren. Die Matrix selbst wird in einem typischen kartesischen Diagramm durch vier Quadranten dargestellt. Diese Quadranten werden gegen den Aufwand aufgetragen, der erforderlich ist, um eine Aufgabe zu erledigen (x-Achse) und die Auswirkungen (Nutzen), die jede Aufgabe nach Abschluss bringt (y-Achse). Diese Matrix hilft bei der Einschätzung, welche Projekte durchgeführt werden müssen und welche potenziellen Auswirkungen die einzelnen Projekte haben.
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT-Analyse und versucht, Kritik an der SWOT-Analyse hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen, auszuräumen.
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfoliomanagement zu entwickeln Modell. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung dafür gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen zwischen seinen Geschäftsbereichen priorisieren sollte, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das ein erfolgreiches Produktportfolio für Unternehmen auf der Grundlage des Potenzials untersuchte Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Es wurde vom Mathematiker und Betriebswirt Igor Ansoff entwickelt und setzt voraus, dass a Wachstumund Dritten kann daraus abgeleitet werden, ob der Markt neu oder bereits vorhanden und das Produkt neu oder bereits vorhanden ist.
Die Kraljic-Matrix ist ein Framework, das die Lieferantenbasis eines Unternehmens analysiert und klassifiziert. Die Kraljic-Matrix wird von Einkäufern verwendet, um die Versorgungssicherheit zu maximieren/das Versorgungsrisiko zu minimieren und die Kosten zu senken. Dadurch werden sie ermutigt, die Beschaffung als strategische Aktivität zu betrachten und nicht nur als Transaktion. Die Kraljic-Matrix ist in vier Quadranten unterteilt, basierend auf unterschiedlichen Graden des Versorgungsrisikos und der Auswirkungen auf den Gewinn. Jeder Quadrant definiert eine Art von Versorgungsartikel und a und Dritten das reduziert Risiken und Kosten. Die Quadranten umfassen Hebelartikel, Engpassartikel, nicht kritische Artikel und strategische Artikel.
Die Produkt-Prozess-Matrix wurde in zwei Artikeln eingeführt, die 1979 in der Harvard Business Review veröffentlicht wurden. Die Matrix wurde von Robert H. Hayes und Steven C. Wheelwright entwickelt und bewertet die Beziehung zwischen den Phasen des Produktlebenszyklus (von der Idee bis zum Produktlebenszyklus). Wachstum oder Niedergang) und die Stadien des (technologischen) Lebenszyklus des Prozesses.
Die Mendelow-Stakeholder-Matrix ist ein Rahmen, der dazu verwendet wird analysieren Einstellungen und Erwartungen von Stakeholdern und ihre potenziellen Auswirkungen auf Geschäftsentscheidungen.
Eine Requirements Traceability Matrix (RTM) ist ein wesentlicher Bestandteil des Lebenszyklus eines jeden eingebetteten Systems und hilft Unternehmen sicherzustellen, dass ihre Produkte sicher sind und die beabsichtigten Standards erfüllen. Während die Matrix seit langem mit Medizin, Technologie und Ingenieurwesen in Verbindung gebracht wird, funktioniert der Ansatz gut für jedes Projekt, unabhängig von der Branche. Eine Anforderungs-Verfolgbarkeitsmatrix ist ein Werkzeug, das verwendet wird, um den Status von Projektanforderungen und Liefergegenständen zu identifizieren und aufrechtzuerhalten.
Das Wert/Effort-Matrix ist eine Feature-Priorisierung Modell verwendet, um effektive Produkt-Roadmaps zu erstellen. Das Wert/Effort-Matrix ermöglicht es Produktmanagern, ihr Produkt-Backlog mit einem selbstbewussten, strukturierten Ansatz zu priorisieren. Das Produktteam lernt, wie man eine effektive Roadmap plant, Grenzen der Arbeit identifiziert und zwischen Bedürfnissen und Wünschen unterscheidet.
Eine Entscheidungsmatrix ist ein Entscheidungsinstrument, das eine Liste von Optionen bewertet und priorisiert. Entscheidungsmatrizen sind nützlich, wenn: Eine Liste von Optionen auf eine einzige Auswahl gekürzt werden muss. Eine Entscheidung muss anhand mehrerer Kriterien getroffen werden. Ein Kriterienkatalog wurde durch das Ausschlussverfahren handhabbar gemacht.
Der Grand und Dritten matrix wurde 1980 vom amerikanischen Wirtschaftstheoretiker Paul Joseph DiMaggio entwickelt. Die erstmals im Strategic Management Journal erschienene Matrix wurde zunächst als strategisches Optionsinstrument für Manager eingesetzt. Der Große und Dritten Matrix hilft Organisationen, realisierbare alternative Strategien zu entwickeln, basierend auf ihrer Wettbewerbsposition und der Wachstum ihrer Branche.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
