Grand-Strategie-Matrix

Was ist die Große Strategiematrix? Die große Strategiematrix in Kürze

Der Grand und Dritten Matrix wurde von American erstellt Geschäft Theoretiker Paul Joseph DiMaggio im Jahr 1980. Die Matrix, die erstmals in der erschien Strategic Management Journal, wurde zunächst als strategisches Optionsinstrument für Manager eingesetzt. Der Große und Dritten Matrix hilft Organisationen, realisierbare alternative Strategien zu entwickeln, basierend auf ihrer Wettbewerbsposition und der Wachstum ihrer Branche.

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Verständnis der großen Strategiematrix

Später wurde der Ansatz bei Geschäftsstrategen beliebt, die glaubten, dass er für jedes Unternehmen nützlich ist, das in sehr frühen oder sehr späten Phasen des Industrielebenszyklus tätig ist.

In Wahrheit der Grand und Dritten matrix zeigt realisierbare strategische Optionen für nahezu jedes Unternehmen auf – unabhängig von Branche, Größe oder Lebenszyklusphase.

Es ist eines von mehreren ähnlichen Tools, einschließlich des SWOT-Analyse, SPACE-Matrix, BCG-Matrix, und IE-Matrix.

Die vier Quadranten der großen Strategiematrix

Der Grand und Dritten Matrix besteht aus einem Graphen, der vier Quadranten enthält, mit:

  • Die Wettbewerbsposition wird auf der x-Achse dargestellt, wobei die linke Seite der Matrix eine schwache und die rechte Seite eine starke Wettbewerbsfähigkeit anzeigt.
  • Markt Wachstum auf der y-Achse dargestellt, wobei die Oberseite der Matrix schnell anzeigt Wachstum und der untere zeigt langsam an Wachstum.

Je nach Grad der Wettbewerbsfähigkeit und Markt Wachstum, wird das Geschäft einen von vier Quadranten einnehmen. Zusammen die Quadranten Modell vier breite strategische Optionen, die es nutzen kann, um seine Bedürfnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erfüllen.

Lassen Sie uns einen Blick auf die einzelnen Quadranten unten werfen:

Quadrant I (starke Wettbewerbsposition/schnelles Marktwachstum)

Unternehmen, die in diesem Quadranten angesiedelt sind, genießen eine hervorragende strategische Position.

Dadurch können sie ihre Ressourcen auf die Marktentwicklung, Marktdurchdringung und Produktentwicklung konzentrieren.

Hier sollte die Aufrechterhaltung einer marktbeherrschenden Stellung im Vordergrund stehen.

Quadrant II (schwache Wettbewerbsposition/schnelles Marktwachstum)

Unternehmen im zweiten Quadranten müssen herausfinden, warum sie in einem schnell wachsenden Markt nicht wettbewerbsfähig sind.

Um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, sollten Strategien wie Marktentwicklung, Marktdurchdringung, horizontale Integration und Dezentralisierung in Betracht gezogen werden.

Quadrant III (schwache Wettbewerbsposition/langsames Marktwachstum)

In diesem Quadranten hat es das Unternehmen mit einer wenig beneidenswerten Kombination aus starkem Wettbewerb und glanzlosem Markt zu tun Wachstum.

Infolgedessen sind umfangreiche Maßnahmen erforderlich.

Dies kann eine Kürzung, eine Diversifizierung oder in einigen Fällen eine Liquidation umfassen.

Quadrant IV (starke Wettbewerbsposition/langsames Marktwachstum)

Diese Organisationen sollten eine Diversifizierung in unerschlossene Märkte in Betracht ziehen, indem sie ihre vorhandenen Ressourcen nutzen.

Die Diversifikation kann horizontal, vertikal oder konglomerat erfolgen.

Der Ressourcenüberschuss kann auch in Joint Ventures fließen.

Beispiel einer großen Strategiematrix

Unten sind vier Riesen und Dritten Matrixbeispiele nach jedem der vier Quadranten.

Quadrant I

Amazon ist ein Unternehmen, das in einer Branche tätig ist, die sich durch eine starke Wettbewerbsposition in einem schnell wachsenden Markt auszeichnet.

Die Aufrechterhaltung dieser Position auf dem nordamerikanischen Markt ist weniger besorgniserregend, da das Unternehmen in der Region fast ein Monopol auf E-Commerce hat.

Stattdessen hat sich Amazon auf die Marktexpansion konzentriert, wobei das Unternehmen eine bedeutende Präsenz in Europa und Teilen Australasiens hat.

Es hat sich auch auf andere Branchen wie Essenslieferung, Video-Streaming und Unterhaltungselektronik ausgeweitet, um ein vernetztes Ökosystem aufzubauen, das die Verbraucherbedürfnisse in Bezug auf Komfort und Service besser erfüllt.

Quadrant II

Der Markt für Elektrofahrzeuge (EV) erlebte ein rasantes Jahrzehnt Wachstum zwischen 2010 und 2020.

Über 10 Millionen solcher Fahrzeuge waren 2020 auf den Straßen unterwegs, was einer Steigerung von 43 % gegenüber dem Vorjahr entspricht.

Die Schätzungen variieren, aber eine Bloomberg-Studie geht davon aus, dass die Verkäufe von Elektrofahrzeugen bis 28 2030 % aller Verkäufe und bis 58 2040 % ausmachen würden.

Trotz dieser Einschätzungen und der allgemeinen Abkehr vom Verbrennungsmotor ist BMW ein Hersteller, der in diesem wachsenden Markt derzeit eine schwache Wettbewerbsposition einnimmt.

Als Reaktion auf die Behauptung des Konkurrenten Mercedes, bis 2030 nur noch Elektrofahrzeuge zu verkaufen, bemerkte BMW-Vertriebschef Pieter Nota:

"Es ist absolut unrealistisch zu erwarten, dass im Jahr 2030 jeder Kunde auf der Welt ausreichend Zugang zu Ladeinfrastruktur haben wird. Das ist unsere Überzeugung und deshalb ist es wichtig, zu diesem Zeitpunkt noch Verbrennungsmotoren anbieten zu können, um diese Kundenbedürfnisse zu bedienen

Unabhängig davon, wann diese Verschiebung eintritt, ist BMW weiterhin nicht in der Lage, Vorteile aus dem heutigen Markt zu ziehen, und stellt möglicherweise fest, dass es seinen Konkurrenten einen unüberwindbaren Vorsprung verschafft hat.

Quadrant III

Der Fahrzeughersteller Saab war ein Beispiel für ein Unternehmen mit einem geringen Marktanteil in einem Markt mit langsamen oder nicht vorhandenen Wachstum.

Saab war schließlich gezwungen, 2011 Konkurs anzumelden, nachdem es ihm nach dem GFC nicht gelungen war, die Investitionsfinanzierung zu sichern.

Die Rentabilität des Unternehmens wurde auch durch Wettbewerber auf dem europäischen Markt wie Audi und Volvo behindert.

Die Geschichte von Saab umfasste, wie der Untergang jedes Unternehmens, viele bewegliche Teile und war alles andere als einfach. Jedoch,

Die Hauptgründe für die Suche nach einem neuen Käufer waren das geringe Produktionsvolumen von nur 150,000 Einheiten pro Jahr und die mangelnde Diversifizierung.

Als Konkurrenten in profitablere Sektoren wie SUVs und Kleinwagen vordrangen, hielt Saab an seinen großen Limousinen fest, die weniger beliebt waren.

Quadrant IV

Proctor & Gamble ist ein Unternehmen, das in mehreren langsam wachsenden Märkten tätig ist, aber über eine starke Wettbewerbsposition verfügt.

Ein ähnliches BCG-Matrix nennt Produkte in diesen Märkten „Bargeld Kühe“ und argumentiert, dass das Unternehmen sie ausbeuten und die Gewinne verwenden sollte, um in Quadrant-I-Märkte zu investieren.

Zurück zur Matrix der Großen Strategie sehen wir, dass eine mögliche Initiative für ein Unternehmen aus Quadrant IV die Diversifizierung in unerschlossene Märkte ist.

Proctor & Gamble hat eine starke Wettbewerbsposition in mehreren Märkten wie Haarpflege (Pantene), Mundpflege (Oral-B), Körperpflege (Gillette) und Waschmittel (Tide).

Das Unternehmen hat sich jedoch auch in andere Märkte mit geringem Wachstum wie Toilettenpapier, Deodorant, Babypflege und Damenhygiene diversifiziert.

Große Strategiematrix von Starbucks

Starbucks fällt in den ersten Quadranten des Grand und Dritten Matrix, die sich durch starke Wettbewerbsfähigkeit und schnellen Markt auszeichnet Wachstum.

Für Unternehmen in dieser dominanten und beneidenswerten Position können mehrere Strategien angewendet werden. Diese werden im Folgenden im Zusammenhang mit Starbucks erläutert.

Marktdurchdringung

Die Marktdurchdringung ist die primäre Wachstum und Dritten für Starbucks.

Das Unternehmen betreibt mehr als 32,000-Filialen in 80-Ländern und hat a Mission um den menschlichen Geist zu fördern – eine Person, eine Tasse und eine Nachbarschaft auf einmal.

Diese Wachstum und Dritten wird maximiert, indem das Unternehmen sich dafür entscheidet, mehr firmeneigene Geschäfte als lizenzierte oder Franchise-Standorte zu betreiben. Starbucks ist auch auf dem Markt im Nahen Osten relativ erfolgreich.

Dort führte das Unternehmen Halal-Menüs mit lokalen Lebensmitteln wie Halloumi ein und ging Partnerschaften mit Unternehmen ein, um Jugenddienste wie das Verfassen von Lebensläufen, Coaching von Vorstellungsgesprächen und Karriereentwicklung anzubieten.

Marktentwicklung

Die Marktentwicklung ist eher zweitrangig Wachstum und Dritten für Starbucks, insbesondere in Bereichen, in denen es einen bedeutenden Marktanteil hat.

Zum Beispiel besitzt das Unternehmen 40 % aller Coffeeshops in den Vereinigten Staaten mit 15,337 Geschäften und nach einigen Berichten eröffnet es jeden Tag drei neue Geschäfte. 

Die Marktentwicklung umfasst auch neue Produktlinien für neue Märkte und Upselling-Produkte für bestehende Kunden.

Das Unternehmen ist besonders geschickt im Upselling, wobei Baristas Kunden routinemäßig fragen, ob sie etwas zu ihrem Kaffee essen möchten.

Der Frappuccino im Affogato-Stil, der 2016 auf den Markt kam, war ein Upselling, der einem ohnehin schon teuren Getränk Espresso-Shots hinzufügte.

Produktentwicklung

Der erste Starbucks-Laden in Seattle verkaufte frisch geröstete Kaffeebohnen, Tee und Gewürze aus aller Welt.

Dank umfassender Produktentwicklung verkaufen moderne Geschäfte eine größere Anzahl unterschiedlicher Produkte.

Diese Wachstum und Dritten wurde durch Übernahmen erleichtert und Innovation und ist eine Antwort auf den gesättigten Café-Markt.

Neben vielen Tee- und Kaffeeprodukten verkauft Starbucks jetzt Gebäck, Snacks, Säfte, Limonaden, Sandwiches, Wasser und sogar Braugeräte.

Vorwärts-, Rückwärts- oder horizontale Integration

Sehen wir uns die drei Arten der Integration separat an:

Vorwärtsintegration

Vorwärtsintegration
Die Vorwärtsintegration ist eine Form der vertikalen Integration, die auftritt, wenn ein Unternehmen mehr Kontrolle über die Verteilung seiner Produkte oder Dienstleistungen.

Für Starbucks zeigt sich die Vorwärtsintegration in der Expansion des Unternehmens in den Vertrieb von Kaffeemaschinen.

Rückwärtsintegration

Rückwärtsverkettung
Rückwärtsverkettung, auch Rückwärtsintegration genannt, beschreibt einen Prozess, bei dem ein Unternehmen expandiert, um Rollen zu übernehmen, die zuvor von anderen Unternehmen weiter oben in der Lieferkette innegehabt wurden. Es ist eine Form der vertikalen Integration, bei der ein Unternehmen seine Lieferanten, Händler oder Einzelhandelsstandorte besitzt oder kontrolliert.

Starbucks ist bekannt für seine rückwärts (vertikal) integrierte Lieferkette.

Das Unternehmen kauft Kaffeebohnen direkt von Produzenten weltweit und besitzt Röstanlagen, Lagerhäuser und Verteilung Hubs.

Horizontale Integration

horizontale Integration
Horizontale Integration bezieht sich auf den Prozess der Erhöhung von Marktanteilen oder der Expansion durch Integration auf derselben Ebene der Lieferkette und innerhalb derselben Branche. Vielleicht ist ein Hersteller, der einen anderen Hersteller in derselben Branche kauft oder mit ihm fusioniert, ein Beispiel für horizontale Integration.

Wie wir bereits erwähnt haben, hat Starbucks im Rahmen seiner Produktentwicklung mehrere Akquisitionen getätigt und Dritten .

Beispiele sind Teavana, Seattle Coffee, Evolution Fresh, Ethos Water und La Boulange.

Konzentrische Diversifikation

Grundsätzlich beinhaltet die konzentrische Diversifikation, dass ein Unternehmen in etwas andere Produkte investiert als die, die es bereits verkauft.

Starbucks machte 2013 einen großen Schritt in Richtung konzentrischer Diversifizierung, als es neue Snackbars in über 8,000 Cafés und Lebensmittelgeschäften einführte.

Die Snackbars, die Saftmarken von Pepsi verkauften, wurden durch Starbucks-Marken ersetzt.

In den letzten zehn Jahren war die Diversifizierung des Unternehmens allein im Kaffeebereich beeindruckend.

Starbucks verkauft gebrühten Kaffee, Cappuccinos, Espresso-Shots, Flat Whites, Lattes, Macchiatos, Mokkas und schwarzen Kaffee in einer Vielzahl von Geschmacksrichtungen und Stilrichtungen. 

Es verkauft auch hell geröstete, mittel geröstete und dunkel geröstete Kaffeebohnen aus der ganzen Welt, wobei gemahlene Bohnen auch in mehreren Größen für unterschiedliche Brühanforderungen erhältlich sind.

Große Strategiematrix von Coca-Cola

Die Coca-Cola Company fällt ausnahmslos in den ersten Quadranten der Matrix zusammen mit anderen Unternehmen, die einen schnellen Markt erleben Wachstum und verfügen über eine starke Wettbewerbsfähigkeit.

Werfen wir einen Blick auf einige der Strategien, mit denen Coca-Cola seine Position gestärkt hat.

Marktdurchdringung

Es wäre fast unmöglich, ein anderes Unternehmen mit einer größeren Marktdurchdringung als Coca-Cola zu finden. Offiziell sind seine Getränke in mehr als erhältlich 200 Länder und Gebiete auf der ganzen Welt.

Inoffiziell ist es wahrscheinlich, dass mindestens eine der mehr als 500 Marken von Coca-Cola überall erhältlich ist.

Das Unternehmen ist auch versiert darin, andere Marken zu erwerben, die auf demselben Markt verkauft werden.

Einige bemerkenswerte Marken sind Smartwater und Vitaminwater (gekauft als Teil einer 4.1-Milliarden-Dollar-Deal zur Übernahme von Glaceau), Minute Maid, Odwalla und Teekocher Honest Tea.

Die Coca Cola Marke wird auch häufig mit kulturellen Veranstaltungen in Verbindung gebracht, mit der Marke's Rotton gleichbedeutend mit Weihnachtsstimmung und Feiern.

Das Unternehmen investiert auch stark in Werbung bei großen Sportveranstaltungen, wo es Rabatte und gebündelte Preise anbietet.

Marktentwicklung

Marktentwicklungsstrategien beinhalten die Suche nach neuen Käufergruppen für bestehende Produkte. 

Als Coke Zero 2005 auf den Markt kam, bot es das gleiche zuckerfreie und kalorienarme Erlebnis wie Diet Coke.

Diet Coke war jedoch besonders bei weiblichen Verbrauchern beliebt, weshalb Männer es als weibliches Getränk wahrnahmen und es eher meideten. 

Um seine Attraktivität im männlichen Verbrauchersegment zu erhöhen, zeigte Coke Zero ein maskulineres Schwarz-Rot-Farbschema und das Unternehmen vermarktete es als solches.

Produktentwicklung

Cherry Coke ist ein Paradebeispiel für ein neues Produkt, das entwickelt wurde, um die Konkurrenz auf einem bestehenden Markt zu schlagen.

Das Produkt war das erste Mal, dass Coca-Cola sein ursprüngliches Rezept änderte, und wurde 1985 als Reaktion auf kleinere Unternehmen auf den Markt gebracht, die dem traditionellen Coca-Cola Sirup mit Kirschgeschmack hinzufügten und ihn weiterverkauften.

Rückwärtsintegration

Die Rückwärtsintegration ist eine Form der vertikalen Integration, bei der ein Unternehmen die Lieferanten von Produkten oder Dienstleistungen in seiner Lieferkette kauft.

Die Coca-Cola Company stellt wie ihre Hauptkonkurrenten PepsiCo und die Dr Pepper Snapple Group die für ihre Sodagetränke erforderlichen Konzentrate, Basen und Sirupe her. 

Das Unternehmen hat auch viele der Abfüllanlagen gekauft, die seine Getränke herstellen, verpacken, vermarkten und an Verkäufer und Verbraucher verteilen.

Coca-Cola besitzt oder kontrolliert jedoch nicht alle seine Abfüllbetriebe mit rund 275 unabhängige Unternehmen, die 900 Einrichtungen auf der ganzen Welt betreiben.

Konzentrische Diversifikation

Die oben genannten Akquisitionen von Coca-Cola haben dem Unternehmen geholfen, seine Produktpalette zu erweitern, um neue Kunden zu gewinnen.

Diese konzentrische Diversifizierung wurde durch die Abkehr der Verbraucher von kohlensäurehaltigen Erfrischungsgetränken vorangetrieben, wobei der Konsum von Limonade ein Niveau erreicht 30-Jahres-Tief in den Vereinigten Staaten im Jahr 2016.

Um den langfristigen Umsatz zu steigern und und profitieren Sie davon,konzentriert sich das Unternehmen unter anderem auf gesündere Alternativen wie abgefülltes Wasser, trinkfertigen Kaffee und eine Reihe von Getränken auf Sojabasis.

2017 hat Coca-Cola auch Coke Zero in 20 Märkten mit neuer und verbesserter Rezeptur neu eingeführt Marketing und Verpackung.

Die zentralen Thesen

  • Der Grand und Dritten matrix generiert realisierbare Geschäftsstrategien basierend auf Wettbewerbsposition und Branche Wachstum. Es wurde 1980 vom Wirtschaftstheoretiker Paul Joseph DiMaggio veröffentlicht.
  • Der Grand und Dritten matrix kann von jedem Unternehmen unabhängig von Größe, Branche oder Lebenszyklusphase verwendet werden.
  • Der Grand und Dritten Die Matrix ist in vier Quadranten unterteilt, die jeweils auf unterschiedlichem Grad an Wettbewerbsposition und Branche basieren Wachstum. Der erste Quadrant bevorzugt Strategien, die den Wettbewerbsvorteil erhalten, während sich die restlichen drei darauf konzentrieren, ihn durch geeignete Maßnahmen zu stärken.

Arten von Geschäftsintegrationen

Vertikale Integration

vertikale Integration
In der Wirtschaft bedeutet vertikale Integration, dass eine gesamte Lieferkette des Unternehmens kontrolliert wird und sich im Besitz der Organisation befindet. So ist es möglich, jeden Schritt durch den Kunden zu kontrollieren. In der digitalen Welt findet vertikale Integration statt, wenn ein Unternehmen die primären Zugangspunkte kontrollieren kann, um Daten von Verbrauchern zu erfassen.

Rückwärtsverkettung

Rückwärtsverkettung
Rückwärtsverkettung, auch Rückwärtsintegration genannt, beschreibt einen Prozess, bei dem ein Unternehmen expandiert, um Rollen zu übernehmen, die zuvor von anderen Unternehmen weiter oben in der Lieferkette innegehabt wurden. Es ist eine Form der vertikalen Integration, bei der ein Unternehmen seine Lieferanten, Händler oder Einzelhandelsstandorte besitzt oder kontrolliert.

Supply Chain

Lieferkette
Die Lieferkette ist die Gesamtheit der Schritte zwischen Beschaffung, Herstellung, Verteilung eines Produktes bis hin zu den Schritten bis zum Endkunden. Es sind die Schritte, die erforderlich sind, um ein Produkt vom Rohmaterial (für physische Produkte) zum Endkunden zu bringen, und wie Unternehmen diese Prozesse verwalten.

Datenlieferketten

Datenlieferkette
Eine klassische Lieferkette bewegt sich vom vorgelagerten zum nachgelagerten Bereich, wo das Rohmaterial in Produkte umgewandelt, durch die Logistik bewegt und verarbeitet wird Verteilung an Endkunden. Eine Datenlieferkette bewegt sich in die entgegengesetzte Richtung. Die Rohdaten werden vom Kunden/Anwender „gesourct“. Während es sich nach unten bewegt, wird es von proprietären Algorithmen verarbeitet und verfeinert und in Rechenzentren gespeichert.

Horizontale vs. vertikale Integration

horizontale vs. vertikale Integration
Horizontale Integration bezieht sich auf den Prozess der Erhöhung von Marktanteilen oder der Expansion durch Integration auf derselben Ebene der Lieferkette und innerhalb derselben Branche. Vertikale Integration findet statt, wenn ein Unternehmen die Kontrolle über mehr Teile der Lieferkette übernimmt und somit mehr Teile davon abdeckt.

Die Entkoppelung

Entkopplung
Laut dem Buch „Unlocking The Value Chain“ identifizierte der Harvard-Professor Thales Teixeira drei Wellen der Störung (Unbundling, Disintermediation und Decoupling). Die Entkopplung ist die dritte Welle (2006 – noch im Gange), bei der Unternehmen den Kunden auseinanderbrechen Wert Kette, um einen Teil der zu liefern Wert, ohne die Kosten zu tragen, um das Ganze zu erhalten Wert Kette.

Einstiegsstrategien

einstiegsstrategien-startups
Beim Markteintritt können Sie als Startup unterschiedliche Ansätze verfolgen. Einige von ihnen können auf dem Produkt basieren, Verteilung, oder Wert. Ein Produktansatz nimmt bestehende Alternativen und bietet nur den wertvollsten Teil dieses Produkts an. EIN Verteilung Ansatz schließt Zwischenhändler vom Markt aus. EIN Wert Ansatz bietet nur den wertvollsten Teil der Erfahrung.

Disintermediation

Disintermediation
Disintermediation ist der Prozess, bei dem Zwischenhändler aus der Lieferkette entfernt werden, damit die Zwischenhändler, die ausgeschlossen werden, den Markt insgesamt für die Endkunden zugänglicher und transparenter machen. Theoretisch wird die Lieferkette daher effizienter und kann insgesamt Produkte herstellen, die die Kunden wünschen.

Wiedervermittlung

Wiedervermittlung
Reintermediation besteht darin, einen zuvor aus der Lieferkette ausgeschlossenen Intermediär wieder einzuführen. Oder vielleicht durch die Schaffung eines neuen Vermittlers, der früher nicht existierte. Wenn ein Markt neu definiert wird, werden in der Regel alte Akteure aussortiert und dadurch neue Akteure innerhalb der Lieferkette geboren.

Andere Strategierahmen

SFA-Matrix

sfa-Matrix
Die SFA-Matrix ist ein Rahmenwerk, das Unternehmen bei der Bewertung strategischer Optionen unterstützt. Gerry Johnson und Kevan Scholes haben die SFA-Matrix erstellt, um Unternehmen dabei zu helfen, ihre strategischen Optionen zu bewerten, bevor sie sich verpflichten. Die Bewertung strategischer Möglichkeiten erfolgt unter Berücksichtigung von drei Kriterien, die das Akronym SFA ausmachen: Eignung, Durchführbarkeit und Akzeptanz.

Hoshin Kanri X-Matrix

hoshin-kanri-x-Matrix
Die Hoshin Kanri X-Matrix ist eine und Dritten  Bereitstellungstool, das Unternehmen hilft, kurz- und langfristige Ziele zu erreichen. Hoshin Kanri ist eine Methode, die versucht, die Kluft dazwischen zu überbrücken und Dritten  und Ausführung. Strategische Ziele sind klar definiert und die Ziele aller Ebenen der Organisation Sind ausgerichtet. Wenn alle an einem Strang ziehen, werden Prozesskoordination und Entscheidungsfähigkeit gestärkt.

Kepner-Tregoe-Matrix

Kepner-Tregoe-Matrix
Die Kepner-Tregoe-Matrix wurde erstellt von Management Die Kepner-Tregoe-Matrix wurde in den 1960er Jahren von den Beratern Charles H. Kepner und Benjamin B. Tregoe entwickelt, um Unternehmen dabei zu helfen, ihre täglichen Entscheidungen zu treffen Analyse in der organisatorischen Entscheidungsfindung verwendet.

Eisenhower-Matrix

Eisenhower-Matrix
Die Eisenhower-Matrix ist ein Werkzeug, das Unternehmen hilft, Aufgaben basierend auf ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit zu priorisieren, benannt nach Dwight D. Eisenhower, Präsident der Vereinigten Staaten von 1953 bis 1961. Die Matrix hilft Unternehmen und Einzelpersonen, zwischen Dringlichem und Wichtigem zu unterscheiden, um Dringendes zu verhindern Dinge (scheinbar kurzfristig nützlich) kannibalisieren wichtige Dinge (entscheidend für den langfristigen Erfolg).

Entscheidungsmatrix

Entscheidungsmatrix
Eine Entscheidungsmatrix ist ein Entscheidungsinstrument, das eine Liste von Optionen bewertet und priorisiert. Entscheidungsmatrizen sind nützlich, wenn: Eine Liste von Optionen auf eine einzige Auswahl gekürzt werden muss. Eine Entscheidung muss anhand mehrerer Kriterien getroffen werden. Ein Kriterienkatalog wurde durch das Ausschlussverfahren handhabbar gemacht.

Aktionsprioritätsmatrix

Aktions-Prioritäten-Matrix
Eine Aktionsprioritätsmatrix ist ein Produktivitätstool, das Unternehmen hilft, bestimmte Aufgaben und Ziele gegenüber anderen zu priorisieren. Die Matrix selbst wird in einem typischen kartesischen Diagramm durch vier Quadranten dargestellt. Diese Quadranten werden gegen den Aufwand aufgetragen, der erforderlich ist, um eine Aufgabe zu erledigen (x-Achse) und die Auswirkungen (Nutzen), die jede Aufgabe nach Abschluss bringt (y-Achse). Diese Matrix hilft bei der Einschätzung, welche Projekte durchgeführt werden müssen und welche potenziellen Auswirkungen die einzelnen Projekte haben.

TOWS-Matrix

Tows-Matrix
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT Analyse, und es versucht, Kritik an der zu adressieren SWOT Analyse hinsichtlich der Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen.

GE McKinsey-Matrix

ge-mckinsey-matrix
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfolio zu entwickeln Management Modell. Diese Matrix ist a und Dritten  Tool, das eine Anleitung gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen priorisieren sollte Geschäft Einheiten, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.

BCG-Matrix

bcg-Matrix
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das als erfolgreich angesehen werden sollte Geschäft PRODUKTE Portfolio nach Potenzial Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.

Wachstumsmatrix

Wachstumsstrategien
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).

Ansoff-Matrix

Ansoff-Matrix
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstum und Dritten  je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstum und Dritten  kann davon abgeleitet werden, ob der Markt neu oder bestehend ist, und die PRODUKTE ist neu oder vorhanden.

Ansoff-Matrix

Ansoff-Matrix
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstum und Dritten  je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstum und Dritten  kann daraus abgeleitet werden, ob der Markt neu oder bereits vorhanden und das Produkt neu oder bereits vorhanden ist.

Blitzskalierungs-Leinwand

Blitzscaling-Business-Model-Innovation-Canvas
Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.

Business-Analyse-Framework

Wirtschaftsanalyse
Geschäft Analyse ist eine Forschungsdisziplin, die dabei hilft, Veränderungen innerhalb einer Organisation voranzutreiben, indem sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifiziert, die diese vorantreiben Wert. Unternehmen Analyse kann auch in Identifizieren von Neuen verwendet werden Geschäft Möglichkeiten oder wie man vorhandene Vorteile nutzt Geschäft Möglichkeiten, Ihre zu wachsen Geschäft auf dem Markt.

Lückenanalyse

Gap-Analyse
Ein Spalt Analyse hilft einer Organisation, ihre Ausrichtung an strategischen Zielen zu beurteilen, um festzustellen, ob die aktuelle Ausführung mit der des Unternehmens übereinstimmt Mission und langfristig  Seh-. Gap-Analysen helfen dann, eine Zielleistung zu erreichen, indem sie Organisationen helfen, ihre Ressourcen besser zu nutzen. Eine gute Lücke Analyse ist ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Ausführung.

Business Model Canvas

Geschäftsmodell-Leinwand
Das Geschäftsmodell Leinwand ist ein von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in Business Model Generation vorgeschlagenes Framework, das die Design of Geschäftsmodelle durch neun Bausteine, bestehend aus: Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten, Wert Angebote, Kundenbeziehungen, Kundensegmente, kritische Ressourcen, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahmequellen.

Lean-Startup-Canvas

Lean-Startup-Canvas
Das Lean-Startup Leinwand ist eine Adaption von Ash Maurya der Geschäftsmodell Leinwand von Alexander Osterwalder, der eine Ebene hinzufügt, die sich auf Probleme, Lösungen, Schlüsselmetriken, unfaire Vorteile und Einzigartigkeit konzentriert Value Proposition. Beginnen Sie also eher mit der Bewältigung des Problems als mit der Lösung.

Zirkel für digitales Marketing

digitale-marketing-kanäle
Ein digitaler Kanal ist a Marketing Kanal, Teil von a Verteilung und Dritten , die einer Organisation helfen, ihre potenziellen Kunden auf elektronischem Weg zu erreichen. Es gibt mehrere digitale Marketing Kanäle, normalerweise unterteilt in organische und bezahlte Kanäle. Einige organische Kanäle sind SEO, SMO, E-Mail Marketing. Und einige kostenpflichtige Kanäle umfassen SEM, SMM und Display-Werbung.

Blaue Ozean Strategie

blaue Ozean Strategie
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten  wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es Wert Innovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten  bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.

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