La technique de l'escabeau a été inventée par Steven Rogelberg, Janet Barnes-Farrell et Charles Lowe en 1992. Les créateurs ont reconnu que même si prendre des décisions en groupe pouvait être difficile, faire Bien les décisions de groupe pourraient être encore plus difficiles. La technique de l'escabeau est une approche utilisée pour augmenter l'efficacité de la prise de décision en groupe.
Aspect
Description
Introduction
La technique de l'escabeau est une stratégie de communication et de prise de décision utilisée dans les discussions et réunions de groupe pour encourager la participation et garantir que toutes les voix sont entendues. Cela est particulièrement utile dans les situations où il peut y avoir des individus dominants ou une peur de s'exprimer. La technique est conçue pour introduire progressivement les participants à une discussion, permettant à chacun d'apporter ses idées de manière séquentielle.
Concepts clés
- Communication inclusive: La technique de l'escabeau favorise une communication inclusive en offrant à chaque participant une opportunité structurée d'exprimer ses pensées.
- Prévenir la pensée de groupe: Cela aide à prévenir la pensée de groupe en garantissant que toutes les perspectives sont prises en compte avant de prendre une décision.
- Participation structurée: La technique propose une approche structurée de la participation, réduisant les interruptions et encourageant l'écoute active.
Étapes de la technique
La technique de l'escabeau comprend les étapes suivantes :
1. Présenter le sujet: L'animateur de la discussion présente le sujet aux membres initiaux du groupe, généralement un sous-ensemble du groupe plus large.
2. Discutez en binôme: Les membres du groupe initial discutent du sujet par paires, partageant leurs réflexions et leurs idées.
3. Ajouter un membre: Un participant supplémentaire est ajouté à la discussion, rejoignant les membres initiaux du groupe.
4. Continuer la discussion: Le groupe de trois participants poursuit la discussion, le nouveau membre apportant ses idées.
5. Répétez les étapes 3 et 4: Le processus est répété, en ajoutant un participant à la fois jusqu'à ce que tous les membres du groupe plus large soient impliqués.
6. Discussion en groupe complet: Enfin, l'ensemble du groupe s'engage dans une discussion approfondie, intégrant les idées et les perspectives partagées lors des introductions séquentielles.
Applications
La technique de l'escabeau est utilisée dans divers contextes, notamment :
- Réunions d'affaires
: Il est efficace dans les réunions d'affaires, les discussions de projets et les processus de prise de décision.
- Paramètres académiques: Il peut faciliter les discussions en classe, les projets de groupe et les débats académiques.
- Résolution de problème: La technique est utile pour les séances de résolution de problèmes où la diversité des points de vue est essentielle.
- Team Building: Il peut être utilisé dans des activités de team building pour promouvoir la collaboration et la communication.
Défis et considérations
Les défis liés à l’utilisation de la technique de l’escabeau comprennent :
- Long: La technique peut prendre du temps, surtout avec de grands groupes.
- Compétences d'animation: Une facilitation efficace est nécessaire pour gérer le processus et garantir la participation de tous.
- Résistance: Certains participants peuvent être réticents à l'approche structurée, préférant des discussions plus ouvertes.
Tendances
Les tendances futures en matière de communication et de prise de décision pourraient inclure :
- Collaboration virtuelle: Adaptation de la technique de l'escabeau pour les réunions virtuelles et la collaboration d'équipe à distance.
- Facilitation de l'IA: L'utilisation de l'intelligence artificielle pour faciliter des discussions structurées et suivre les contributions.
- Adaptations culturelles: Personnalisation de la technique pour s'adapter aux normes culturelles et aux styles de communication.
Conclusion
La technique de l'escabeau est une stratégie précieuse pour promouvoir une communication et une prise de décision inclusives dans les discussions de groupe. En introduisant progressivement les participants à une conversation, cela garantit que toutes les voix sont entendues et réduit le risque de domination ou de pensée de groupe. Même si cela peut prendre du temps et nécessiter une facilitation efficace, cela reste un outil puissant pour favoriser la collaboration et la diversité des perspectives.
La technique de l'escabeau s'efforce de rendre ce processus plus efficace en permettant à chaque membre du groupe de contribuer individuellement avant qu'il n'y ait un Occasion être influencé par quelqu'un d'autre. Cela améliore la qualité des idées avancées et évite un scénario où des individus aux personnalités dominantes dominent les autres.
La technique est également l'un des nombreux cadres similaires qui diminuent la probabilité de pensée de groupe. Il s'agit d'un phénomène courant pendant la phase d'idéation où les groupes parviennent à un consensus ou prennent une décision sans tester ou remettre en question leurs idées au préalable. La technique de l'escabeau réduit également le relâchement social, où un membre désintéressé du groupe se cache derrière la contribution de quelqu'un d'autre.
Mise en œuvre de la technique de l'escabeau
Il y a cinq étapes générales pour mettre en œuvre la technique de l'escabeau :
Expliquer le problème – un animateur commence par expliquer à chaque membre du groupe le problème ou la tâche à accomplir. Cela doit être fait individuellement, chaque individu ayant suffisamment de temps avant que le groupe ne se réunisse pour réfléchir aux solutions possibles.
Construire l'échelle – après un temps suffisant, l'animateur demande à deux membres du groupe de discuter du problème dans un cadre privé et confortable.
Continuer le processus – une fois que les deux premières personnes ont discuté de leurs idées respectives, une troisième personne est autorisée à entrer dans la salle et à se joindre à la conversation. La troisième personne présente ses idées aux deux autres avant que quoi que ce soit ne soit discuté en groupe. Cela évite la pensée de groupe et encourage chacun à partager ses pensées pures.
Compléter l'échelle – cela signifie que le processus de la troisième étape est répété jusqu'à ce que chaque membre ait eu la possibilité de partager ses réflexions.
Prendre une décision – en prenant une décision, les équipes doivent éviter la tentation de se rabattre sur une solution évidente avant que tous les avis aient été entendus. Il est important de suivre la technique de l'escabeau jusqu'au bout pour encourager la diversité des apports.
Faiblesses de la technique de l'escabeau
Malgré ses atouts évidents, la technique de l'escabeau n'est pas parfaite.
Certaines des faiblesses que les entreprises doivent garder à l'esprit incluent :
Tokénisme – la technique de l'escabeau est une approche plus inclusive du brainstorming, mais elle peut être réduite à un effort symbolique si des personnalités dominantes sont autorisées à interrompre ou à contester les opinions des membres entrant dans la salle de discussion.
Efficacité – l'approche échelonnée de la technique signifie qu'elle prendra probablement plus de temps à compléter que des cadres similaires, surtout si de grands groupes sont impliqués. Les entreprises qui ont besoin d'une plus grande efficacité dans la prise de décision peuvent être obligées de chercher ailleurs. Pour de meilleurs résultats, la taille des groupes doit être limitée à 4-7 membres.
utilitaire – la technique de l'escabeau est une approche systématique pour prendre une décision unique. Par conséquent, il peut s'avérer peu pratique et inutilement exhaustif dans des situations nécessitant la prise de décisions multiples.
Études de cas
Réunion de stratégie commerciale
Expliquez le problème: Lors d'une réunion de planification stratégique, l'animateur présente le défi de pénétrer un nouveau marché à une équipe diversifiée. Chaque membre a le temps de réfléchir indépendamment aux stratégies d’entrée sur le marché.
Construisez l'échelle: Deux membres de l'équipe, un de marketing et un des ventes, discutent des stratégies potentielles dans une session séparée, combinant leur expertise.
Continuer le processus: Un troisième membre de l'équipe de recherche et développement se joint à la discussion. Ils apportent des innovations Les produits idées qui pourraient avoir un impact sur l’entrée sur le marché.
Complétez l'échelle: Le processus se poursuit, avec des membres des secteurs des finances, des opérations et du service client offrant leurs points de vue sur les stratégies d'entrée sur le marché.
Prendre une décision: L'équipe évite de prendre une décision précipitée et évalue soigneusement toutes les entrées avant de sélectionner l'entrée sur le marché la plus viable. stratégie.
Développement logiciel agile
Expliquez le problème: Dans une équipe de développement logiciel Agile, le Les produits Le propriétaire présente le défi d'améliorer l'intégration des utilisateurs pour une application mobile. Chaque développeur a le temps de réfléchir à des solutions individuelles.
Construisez l'échelle: Deux développeurs possédant une expertise pertinente dans les interfaces utilisateur et les systèmes backend discutent en privé de solutions potentielles.
Continuer le processus: Un troisième développeur spécialisé dans l'expérience utilisateur rejoint la discussion et présente des wireframes pour un processus d'intégration plus intuitif.
Complétez l'échelle: Le processus se poursuit, les développeurs se concentrant sur la sécurité, performant, et des analystes partageant leurs idées pour améliorer l'expérience d'intégration.
Prendre une décision: L'équipe Agile s'assure que toutes les suggestions sont prises en compte et donne la priorité aux améliorations les plus réalisables et les plus percutantes du processus d'intégration des utilisateurs.
Idéation de produits de startup technologique
Expliquez le problème: Dans une startup technologique Les produits Lors d'une séance d'idéation, l'animateur présente le défi de créer une application unique et révolutionnaire sur le marché. Chaque membre de l'équipe prend le temps de générer des idées individuelles.
Construisez l'échelle: Deux membres, un développeur de logiciels et un concepteur UI/UX, discutent de leurs idées innovantes et explorent comment ils peuvent fusionner la faisabilité technique avec l'expérience utilisateur.
Continuer le processus: Un troisième membre de l'équipe avec marketing l'expertise se joint à la conversation, fournissant un aperçu des tendances du marché et des préférences des utilisateurs.
Complétez l'échelle: Le processus se poursuit, avec les contributions d'un data scientist axé sur l'analytique et un la performance des entreprises stratège envisageant des stratégies de monétisation.
Prendre une décision: L'équipe de la startup évalue soigneusement toutes les suggestions, dans le but de développer une application révolutionnaire en combinant les forces de chaque idée.
Principales sorties:
La technique de l'escabeau est une approche utilisée pour augmenter l'efficacité de la prise de décision en groupe inventée par Steven Rogelberg, Janet Barnes-Farrell et Charles Lowe en 1992.
La technique de l'escabeau peut être réalisée en cinq étapes simples : expliquer le problème, construire l'échelle, poursuivre le processus, compléter l'échelle et prendre une décision. Un bon facilitateur s'assurera que le processus est respecté et que toutes les opinions personnelles sont entendues.
La technique de l'escabeau présente certaines limites. Bien qu'il aide les équipes à éviter la pensée de groupe, il n'est pas à l'abri de la manipulation des individus dominants. La technique peut également être inadaptée dans des situations nécessitant des décisions multiples ou lorsque le temps est limité.
Faits saillants
Comprendre la technique de l'escabeau : La technique de l'escabeau a été introduite en 1992 par Steven Rogelberg, Janet Barnes-Farrell et Charles Lowe. Il vise à améliorer l’efficacité de la prise de décision en groupe en permettant à chaque membre du groupe d’apporter ses idées individuellement avant d’être influencé par les autres. Cela aide à empêcher les personnalités dominantes de dominer le groupe et atténue les problèmes tels que la pensée de groupe et la paresse sociale.
Mise en œuvre de la technique :
Expliquez le problème : Un animateur présente le problème à chaque membre du groupe individuellement, ce qui laisse du temps pour une réflexion indépendante.
Construisez l'échelle : Deux membres discutent du problème en privé et confortablement.
Continuez le processus : Un troisième membre entre, présente ses idées aux deux premiers et le processus se répète, évitant la pensée de groupe.
Complétez l'échelle : Le cycle continue jusqu'à ce que chaque membre ait partagé ses idées.
Prendre une décision: Le groupe doit éviter les décisions hâtives et s’assurer que toutes les opinions sont prises en compte.
Faiblesses de la technique :
Tokenisme : Des personnalités dominantes pourraient miner le caractère inclusif de la technique.
Rendement : L’approche échelonnée peut prendre plus de temps, la rendant moins adaptée aux situations nécessitant des décisions rapides. La taille optimale du groupe est de 4 à 7 membres.
Utilitaire: La technique est la mieux adaptée pour prendre une seule décision, ce qui la rend peu pratique pour les scénarios nécessitant plusieurs décisions.
Convergent thinking se produit lorsque la solution à un problème peut être trouvée en appliquant des règles établies et un raisonnement logique. Alors que divergent thinking est une méthode non structurée de résolution de problèmes où les participants sont encouragés à développer de nombreuses idées ou solutions innovantes à un problème donné. Où convergent thinking pourrait fonctionner pour des organisations plus grandes et matures où divergentes thinking est plus adapté aux startups et aux entreprises innovantes.
Critical thinking implique l'analyse d'observations, de faits, de preuves et d'arguments pour former un jugement sur ce que quelqu'un lit, entend, dit ou écrit.
Le concept de biais cognitifs a été introduit et popularisé par les travaux d'Amos Tversky et Daniel Kahneman en 1972. Les biais sont considérés comme des erreurs et des défauts systématiques qui font que les humains s'écartent des normes de rationalité, nous rendant ainsi inaptes à prendre de bonnes décisions dans l'incertitude.
Deuxième ordre thinking est un moyen d'évaluer les implications de nos décisions en considérant les conséquences futures. Deuxième ordre thinking est un mental modèle qui considère toutes les possibilités futures. Il encourage les individus à sortir des sentiers battus afin de pouvoir se préparer à toutes les éventualités. Cela décourage également la tendance des individus à choisir par défaut le choix le plus évident.
Côté thinking est une stratégie d'entreprise qui implique d'aborder un problème sous un autre angle. Le stratégie tente de supprimer les approches traditionnellement stéréotypées et routinières de la résolution de problèmes en prônant la créativité thinking, trouvant ainsi des moyens non conventionnels de résoudre un problème connu. Ce type d'approche non linéaire de la résolution de problèmes peut parfois avoir un impact important.
La rationalité limitée est un concept attribué à Herbert Simon, un économiste et politologue intéressé par la prise de décision et la façon dont nous prenons des décisions dans le monde réel. En fait, il pensait qu'au lieu d'optimiser (ce qui était l'opinion dominante au cours des dernières décennies), les humains suivaient ce qu'il appelait la satisfaction.
L'effet Dunning-Kruger décrit un biais cognitif où les personnes ayant une faible capacité dans une tâche surestiment leur capacité à bien effectuer cette tâche. Les consommateurs ou les entreprises qui ne possèdent pas les connaissances requises prennent de mauvaises décisions. De plus, les lacunes dans les connaissances empêchent la personne ou la performance des entreprises de voir leurs erreurs.
Le rasoir d'Occam déclare qu'il ne faut pas augmenter (au-delà de la raison) le nombre d'entités nécessaires pour expliquer quoi que ce soit. Toutes choses égales par ailleurs, la solution la plus simple est souvent la meilleure. Le principe est attribué au théologien anglais du XIVe siècle Guillaume d'Ockham.
L'effet Lindy est une théorie sur le vieillissement des choses non périssables, comme la technologie ou les idées. Popularisé par l'auteur Nicholas Nassim Taleb, l'effet Lindy stipule que les choses non périssables comme la technologie vieillissent - linéairement - à l'envers. Par conséquent, plus une idée ou une technologie est ancienne, plus son espérance de vie sera la même.
L'antifragilité a été inventée pour la première fois en tant que terme par l'auteur et négociateur d'options Nassim Nicholas Taleb. L'antifragilité est une caractéristique des systèmes qui prospèrent en raison des facteurs de stress, de la volatilité et du caractère aléatoire. Par conséquent, Antifragile est le contraire de fragile. Où une chose fragile se décompose en volatilité; une chose robuste résiste à la volatilité. Une chose antifragile devient plus forte grâce à la volatilité (à condition que le niveau de facteurs de stress et d'aléatoire ne dépasse pas un certain seuil).
L'ergodicité est l'un des concepts les plus importants en statistique. L'ergodicité est un concept mathématique suggérant qu'un point d'un système en mouvement finira par visiter toutes les parties de l'espace dans lequel le système se déplace. De l'autre côté, non ergodique signifie qu'un système ne visite pas toutes les parties possibles, car il y a barrières absorbantes
Système thinking est un moyen holistique d'enquêter sur les facteurs et les interactions qui pourraient contribuer à un résultat potentiel. C'est à propos de thinking de manière non linéaire et comprendre les conséquences de second ordre des actions et des entrées dans le système.
Verticale thinking, d'autre part, est une approche de résolution de problèmes qui privilégie un état d'esprit sélectif, analytique, structuré et séquentiel. L'accent de la verticale thinking est d'arriver à une solution raisonnée et définie.
Métaphorique thinking décrit un processus mental dans lequel des comparaisons sont faites entre les qualités d'objets généralement considérés comme des classifications distinctes. La pensée métaphorique est un processus mental reliant deux univers de sens différents et est le résultat de l'esprit à la recherche de similitudes.
Le marteau de Maslow, autrement connu sous le nom de loi de l'instrument ou effet Einstellung, est un biais cognitif entraînant une dépendance excessive à un outil familier. Cela peut s'exprimer par la tendance à abuser d'un outil connu (peut-être un marteau) pour résoudre des problèmes qui pourraient nécessiter un outil différent. Ce problème persiste dans le la performance des entreprises monde où peut-être des outils ou des cadres connus pourraient être utilisés dans le mauvais contexte (comme la performance des entreprises plans utilisés comme outils de planification au lieu d'être uniquement des arguments d'investisseurs).
Le principe de Peter a été décrit pour la première fois par le sociologue canadien Lawrence J. Peter dans son livre de 1969, The Peter Principle. Le principe de Peter stipule que les personnes sont continuellement promues au sein d'un organisation jusqu'à ce qu'ils atteignent leur niveau d'incompétence.
Le sophisme de l'homme de paille décrit un argument qui déforme la position d'un adversaire pour rendre la réfutation plus pratique. L'erreur de l'homme de paille est un type d'erreur logique informelle, définie comme une faille dans la structure d'un argument qui le rend invalide.
La Google effet est une tendance pour les individus à oublier les informations qui sont facilement disponibles via les moteurs de recherche. Pendant le Google effet - parfois appelé numérique amnésie – les individus dépendent excessivement de numérique informations comme une forme de rappel de la mémoire.
L'effet Streisand est un phénomène paradoxal où le fait de supprimer des informations pour réduire la visibilité les rend plus visibles. En 2003, Streisand a tenté de supprimer les photographies aériennes de sa maison californienne en poursuivant le photographe Kenneth Adelman pour atteinte à la vie privée. Adelman, que Streisand supposait être des paparazzis, prenait plutôt des photos pour documenter et étudier l'érosion côtière. Dans sa quête de plus d'intimité, les efforts de Streisand ont eu l'effet inverse.
Les choix à attribut unique – comme choisir l'appartement avec le loyer le plus bas – sont relativement simples. Cependant, la plupart des décisions que prennent les consommateurs sont basées sur de multiples attributs qui compliquent le processus de prise de décision. L'effet de compromis indique qu'un consommateur est plus susceptible de choisir l'option intermédiaire d'un ensemble de produits plutôt que des options plus extrêmes.
In la performance des entreprises, l'effet papillon décrit le phénomène où les actions les plus simples rapportent les plus grandes récompenses. L'effet papillon a été inventé par le météorologue Edward Lorenz en 1960 et, par conséquent, il est le plus souvent associé à la météo dans la culture pop. Lorenz a noté que la petite action d'un papillon battant des ailes avait le potentiel de provoquer des actions progressivement plus importantes entraînant un typhon.
L'effet IKEA est un biais cognitif qui décrit la tendance des consommateurs à Plus-value quelque chose de plus s'ils l'ont fait eux-mêmes. C'est pourquoi les marques utilisent souvent l'effet IKEA pour personnaliser les produits finaux, car elles aident le consommateur à s'y rapporter davantage et donc à y ajouter davantage. Plus-value.
L'effet de vue d'ensemble est un changement cognitif signalé par certains astronautes lorsqu'ils regardent la Terre depuis l'espace. Le changement se produit en raison du spectacle visuel impressionnant de la Terre et tend à être caractérisé par un état d'émerveillement et une auto-transcendance accrue.
L'effet de l'argent de la maison a été décrit pour la première fois par les chercheurs Richard Thaler et Eric Johnson dans une étude de 1990 intitulée Gambling with the House Money and Trying to Break Even: The Effects of Prior Outcomes on Risky Choice. L'effet argent maison est un biais cognitif où les investisseurs prennent des risques plus élevés sur le capital réinvesti qu'ils ne le feraient sur un investissement initial.
Comme l'a souligné le psychologue allemand Gerd Gigerenzer dans l'article "Heuristic Decision Making", le terme heuristique est d'origine grecque, signifiant "servant à découvrir ou à découvrir". Plus précisément, une heuristique est un moyen rapide et précis de prendre des décisions dans le monde réel, qui est motivé par l'incertitude.
L'heuristique de reconnaissance est une analyse psychologique modèle de jugement et de prise de décision. Elle fait partie d'une suite d'heuristiques simples et économiques proposées par les psychologues Daniel Goldstein et Gerd Gigerenzer. L'heuristique de reconnaissance soutient que des inférences sont faites à propos d'un objet selon qu'il est reconnu ou non.
L'heuristique de représentativité a été décrite pour la première fois par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky. L'heuristique de représentativité juge la probabilité d'un événement en fonction du degré auquel cet événement ressemble à une classe plus large. Interrogés, la plupart choisiront la première option car la description de John correspond au stéréotype que nous pouvons avoir pour un archéologue.
L'heuristique du meilleur est un raccourci décisionnel qui aide un individu à choisir entre plusieurs alternatives. L'heuristique Take-the-best (TTB) décide entre deux ou plusieurs alternatives en fonction d'un seul bon attribut, également appelé indice. Dans le processus, les attributs moins souhaitables sont ignorés.
Le biais d'offre groupée est un biais cognitif dans le commerce électronique où un consommateur a tendance à ne pas utiliser tous les produits achetés en groupe ou en bundle. Le groupement se produit lorsque des produits ou services individuels sont vendus ensemble sous forme d'offre groupée. Des exemples courants sont les billets et les expériences. Le biais de groupement dicte que les consommateurs sont moins susceptibles d'utiliser chaque article du groupe. Cela signifie que le Plus-value du paquet et en effet le Plus-value de chaque article du lot est diminué.
L'effet Barnum est un biais cognitif où les individus croient que les informations génériques - qui s'appliquent à la plupart des gens - sont spécifiquement adaptées à eux-mêmes.
L'effet d'ancrage décrit la tendance humaine à s'appuyer sur une information initiale (l'« ancre ») pour porter des jugements ou des décisions ultérieures. L'ancrage des prix est donc le processus d'établissement d'un prix point auquel les clients peuvent se référer lorsqu'ils prennent une décision d'achat.
L'effet leurre est un phénomène psychologique où des options inférieures – ou leurres – influencent les préférences des consommateurs. Les entreprises utilisent l'effet leurre pour pousser les clients potentiels vers la cible souhaitée Les produits. L'effet leurre est mis en scène en plaçant un concurrentLes produits et un leurre Les produits, qui est principalement utilisé pour pousser le client vers la cible Les produits.
Le biais d'engagement décrit la tendance d'un individu à rester attaché à ses comportements passés - même s'ils entraînent des résultats indésirables. Le biais est particulièrement prononcé lorsque de tels comportements sont exécutés publiquement. Le biais d'engagement est également connu sous le nom d'escalade d'engagement.
La pensée basée sur les principes premiers - parfois appelée raisonnement à partir des principes premiers - est utilisée pour désosser des problèmes complexes et encourager la créativité. Cela implique de décomposer les problèmes en éléments de base et de les réassembler à partir de zéro. Elon Musk compte parmi les plus fervents partisans de cette façon de penser.
L'échelle d'inférence est un processus de pensée conscient ou subconscient où un individu passe d'un fait à une décision ou à une action. L'échelle d'inférence a été créée par l'universitaire Chris Argyris pour illustrer comment les gens forment puis utilisent des modèles mentaux pour prendre des décisions.
La loi de Goodhart porte le nom du théoricien et économiste britannique de la politique monétaire Charles Goodhart. S'exprimant lors d'une conférence à Sydney en 1975, Goodhart a déclaré que "toute régularité statistique observée aura tendance à s'effondrer une fois qu'une pression sera exercée sur elle à des fins de contrôle". La loi de Goodhart stipule que lorsqu'une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne mesure.
Les six chapeaux de la pensée modèle a été créé par le psychologue Edward de Bono en 1986, qui a noté que le type de personnalité était un facteur clé de la façon dont les gens abordaient la résolution de problèmes. Par exemple, les optimistes voient les situations différemment des pessimistes. Les individus analytiques peuvent générer des idées qu'une personne plus émotive ne produirait pas, et vice versa.
L'effet Mandela est un phénomène où un grand groupe de personnes se souvient d'un événement différemment de la façon dont il s'est produit. L'effet Mandela a été décrit pour la première fois en relation avec Fiona Broome, qui pensait que l'ancien président sud-africain Nelson Mandela était mort en prison dans les années 1980. Alors que Mandela a été libéré de prison en 1990 et est décédé 23 ans plus tard, Broome s'est souvenu de la couverture médiatique de sa mort en prison et même d'un discours de sa veuve. Bien sûr, aucun événement ne s'est produit dans la réalité. Mais Broome devait découvrir plus tard qu'elle n'était pas la seule à avoir le même souvenir des événements.
L'effet train en marche nous dit que plus une croyance ou une idée a été adoptée par plus de personnes au sein d'un groupe, plus l'adoption individuelle de cette idée peut augmenter au sein du même groupe. C'est l'effet psychologique qui conduit à la mentalité de troupeau. Quoi dans marketing peut être associé à la preuve sociale.
La loi de Moore stipule que le nombre de transistors sur une puce double environ tous les deux ans. Cette observation a été faite par le cofondateur d'Intel, Gordon Moore, en 1965. Elle est devenue un principe directeur pour l'industrie des semi-conducteurs et a eu des implications profondes pour la technologie dans son ensemble.
Perturbateur innovation comme terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et la performance des entreprises consultant que The Economist a appelé « le plus influent gestion penseur de son temps. » Perturbateur innovation décrit le processus par lequel un Les produits ou le service s'installe au bas d'un marché et finit par supplanter les concurrents, les produits, les entreprises ou les alliances établis.
La migration de valeur a été décrite pour la première fois par l'auteur Adrian Slywotzky dans son livre de 1996 Value Migration - How to Think Plusieurs Moves Ahead of the Competition. La migration de valeur est le transfert de Plus-value-créer des forces à partir de données obsolètes modèles d'affaires à quelque chose de mieux à même de satisfaire les demandes des consommateurs.
L'effet bye-now décrit la tendance des consommateurs à penser au mot « acheter » lorsqu'ils lisent le mot « bye ». Dans une étude qui a suivi les convives d'un restaurant à prix nominatif, chaque convive a été invité à lire l'une des deux phrases avant de commander son repas. La première phrase, "si longtemps", a fait que les convives ont payé en moyenne 32 $ par repas. Mais lorsque les convives récitaient la phrase "bye bye" avant de commander, la moyenne prix par repas est passé à 45 $.
La pensée de groupe se produit lorsque des individus bien intentionnés prennent des décisions non optimales ou irrationnelles basées sur la conviction que la dissidence est impossible ou sur une motivation à se conformer. La pensée de groupe se produit lorsque les membres d'un groupe parviennent à un consensus sans raisonnement critique ni évaluation des alternatives et de leurs conséquences.
Un stéréotype est une croyance fixe et trop généralisée à propos d'un groupe ou d'une classe de personnes en particulier. Ces croyances sont basées sur la fausse hypothèse que certaines caractéristiques sont communes à chaque individu résidant dans ce groupe. De nombreux stéréotypes ont une histoire longue et parfois controversée et sont une conséquence directe de divers événements politiques, sociaux ou économiques. Les stéréotypes sont le processus consistant à formuler des hypothèses sur une personne ou un groupe de personnes en fonction de divers attributs, notamment le sexe, la race, la religion ou les traits physiques.
La loi de Murphy stipule que si quelque chose peut mal tourner, ça ira mal. La loi de Murphy a été nommée d'après l'ingénieur aérospatial Edward A. Murphy. Pendant qu'il travaillait à la base aérienne d'Edwards en 1949, Murphy a maudit un technicien qui avait mal câblé un composant électrique et a déclaré: "S'il y a un moyen de le faire mal, il le trouvera."
La loi des conséquences imprévues a été mentionnée pour la première fois par le philosophe britannique John Locke lorsqu'il a écrit au Parlement sur les effets imprévus des hausses de taux d'intérêt. Cependant, il a été popularisé en 1936 par le sociologue américain Robert K. Merton qui a examiné les conséquences inattendues, imprévues et involontaires et leur impact sur la société.
L'erreur d'attribution fondamentale est un biais que les gens affichent lorsqu'ils jugent le comportement des autres. La tendance est de trop insister sur les caractéristiques personnelles et de sous-estimer les facteurs environnementaux et situationnels.
Le biais de résultat décrit une tendance à évaluer une décision en fonction de son résultat et non du processus par lequel la décision a été prise. En d'autres termes, la qualité d'une décision n'est déterminée qu'une fois le résultat connu. Le biais de résultat se produit lorsqu'une décision est basée sur le résultat d'événements antérieurs sans tenir compte de la façon dont ces événements se sont développés.
Le biais rétrospectif est la tendance des gens à percevoir les événements passés comme plus prévisibles qu'ils ne l'étaient en réalité. Le résultat d'une élection présidentielle, par exemple, semble plus évident lorsque le vainqueur est annoncé. La même chose peut également être dite pour le passionné de sport qui a prédit le résultat correct d'un match, que son équipe ait gagné ou perdu. Le biais rétrospectif est donc la tendance d'un individu à se convaincre qu'il a prédit avec précision un événement avant qu'il ne se produise.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
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