Le freemium - à moins que toute l'organisation ne soit alignée autour de lui - est une croissance plutôt qu'une modèle d'affaires. Un service gratuit est fourni à la majorité des utilisateurs, tandis qu'un petit pourcentage de ces utilisateurs se convertit en clients payants via l'entonnoir de vente. Les utilisateurs gratuits aideront à diffuser la marque par le bouche à oreille.
Le freemium est-il un modèle économique ?
Vous créez un produit ou un logiciel, vous le rendez disponible gratuitement sur le web, ainsi (si l'outil est bon) il gagne rapidement en visibilité, et vous appelez votre entreprise un business model freemium.
Regarder les choses sous cet angle vous rend confus stratégie d'entreprise avec votre marketing. Cela peut être extrêmement limitant.
A stratégie de marketing se concentrera principalement sur l'acquisition d'utilisateurs, de prospects ou de clients potentiels pour l'entreprise.
A stratégie d'entreprise cherche à comprendre toute la logique de votre entreprise pour trouver une solution viable et potentiellement évolutive modèle d'affaires.
Pour comprendre cette différence clé, regardons toute l'histoire derrière les freemiums.
L'histoire de l'origine
En mars 2006, le capital-risqueur Fred Wilson a écrit un article intitulé «Mon modèle économique préféré» qui disait :
Offrez votre service gratuitement, éventuellement financé par la publicité, mais peut-être pas, acquérez beaucoup de clients très efficacement grâce au bouche à oreille, aux réseaux de référence, à la recherche organique marketing, etc., puis proposez des services à valeur ajoutée à prix premium ou une version améliorée de votre service à votre clientèle.
Il a mentionné des exemples de ce succès modèle d'affaires at Skype, Flickr et quelques autres.
Selon Fred Wilson, le principal avantage d'un "modèle commercial Freemium" est l'acquisition rapide de clients. Mais il a précisé que cela devait être aussi fluide que possible :
Un client n'est qu'à un clic et si vous pouvez le convertir sans le forcer à prendre une décision prix/valeur, vous pouvez constituer une clientèle assez rapidement et efficacement. Il est important que vous en demandiez le moins possible dans le processus initial d'acquisition de clients. Demander une carte de crédit même si vous ne facturez rien n'est pas une bonne idée. Même l'enregistrement forcé est une mauvaise idée. Vous aurez envie de faire ce genre de choses une fois que vous aurez acquis le client, mais pas lors de l'interaction initiale.
L'objectif principal était de «éliminer tous les obstacles à l'acquisition initiale du client.« Il n'avait pas encore de nom pour ce genre de modèle de revenus.
Lui donner un nom
A la fin de son article, Fred Wilson avait clairement en tête ce que le Freemium modèle d'affaires ressemblait. Cependant, il n'avait pas de nom pour cela.
C'est pourquoi il a invité les gens à commenter et à trouver un nom propre pour ce modèle d'affaires. Un commentateur, Jarid Lukin a suggéré le nom de modèle Freemium.
Ainsi, le service et le produit sont entièrement gratuits et sans friction, où la plupart des utilisateurs ne paient pas, et une petite base d'utilisateurs paie pour un produit doté de fonctionnalités premium.
Au fil des années, Fred Wilson n'a cessé d'insister sur l'importance de la gratuité. Aujourd'hui le freemium modèle d'affaires a repris aussi l'industrie du jeu. Mais c'est aussi devenu le plus débattu modèle d'affaires dans l'industrie du logiciel.
Sur le pouvoir de la gratuité
Construire un produit gratuit et le mettre à la disposition de tous, puis espérer gagner de l'argent n'est pas le bon .
Au lieu de cela, le "gratuit" au sein du freemium, s'il est utilisé à bon escient, peut être un levier pour un succès rapide.
Comme le soulignait Fred Wilson en octobre 2008 «freemium est loin d'être mort, en fait, c'est peut-être le modèle d'affaires de rigueur."
Que voulait-il dire ? Il recompté dans un article ultérieur :
Facebook est un parfait exemple de libre économie au travail. Une femme qui travaille pour une grande entreprise de médias était récemment dans mon bureau. Elle a cité son PDG disant "pourquoi Facebook ne facture-t-il pas simplement un abonnement mensuel, ils gagneraient de l'argent à la pelle?". Eh bien, je crois que si Facebook faisait cela, ils seraient vulnérables aux autres réseaux offrant un service gratuit. Et certainement pas chacun de ces utilisateurs de 200 mm + va cracher un abonnement mensuel. Mais en offrant un service sans friction, ils ont construit un réseau puissant et en croissance qu'ils commencent maintenant à monétiser de différentes manières et qu'ils monétiseront encore plus de manières supplémentaires. Et ils sont super difficiles à concurrencer car ils sont gratuits.
Le nouveau Gratuit! plan est en fait Freemium - où un petit nombre de personnes subventionnent la majorité, qui l'obtiennent gratuitement. Mais les modèles « Freemium » existent depuis l'antiquité, ils fonctionnent dans certaines situations, ne fonctionnent pas dans d'autres. Cela est également susceptible d'être vrai pour les biens numériques. Le problème réside dans la sensibilité au prix
Ce point est essentiel, car le freemium n'est pas une taille qui convient à tous (le "gratuit" qu'il contient est destiné à gagner de l'argent).
En fait, cela dépend aussi de la structure des coûts de l'entreprise qui offre le service. De plus, le freemium semble bien fonctionner en conjonction avec les dépenses publicitaires.
Pensez aux services et applications les plus populaires que nous utilisons aujourd'hui, comme Facebook et Google. Ceux-ci sont gratuits mais pas freemiums.
En bref, les utilisateurs ne paient pas pour le service, il est subventionné par un autre acteur (dans les cas de Facebook et de Google, il y a des entreprises qui investissent dans marketing budgets), et cela a un coût pour les utilisateurs (vie privée, conflits d'intérêts). Ceci est au cœur de modèles commerciaux asymétriques, qui sont hautement évolutifs.
En fait, des millions d'utilisateurs y accèdent gratuitement et avec le moins de friction possible. Des milliers d'entreprises paient et financent ces services par le biais de la publicité.
C'est aussi le pouvoir du modèle économique de revenus cachés. Dans d'autres cas, la gratuité doit être compensée par une monétisation différente , tout comme le rasoir et lame monétisation . Où vous obtenez quelque chose gratuitement, mais un service complémentaire associé est coûteux.
Freemium n'est pas une taille qui convient à tous
En 2015 une société SaaS, Baremetrics, a commencé à expérimenter le modèle économique Freemium. En bref, ils ont créé une version du produit entièrement gratuite.
Cette version du produit permettait aux utilisateurs de passer à la version premium s'ils souhaitaient ajouter des fonctionnalités ou des capacités spécifiques.
En fait, en 11 semaines, plus d'un millier de comptes ont été créés. Les calculs sur ces nouveaux comptes n'étaient pas passionnants, mais cela a fonctionné. Comme expliqué sur le blog Baremetrics :
Ainsi, sur les 1,000 461 comptes, XNUMX étaient en fait éligibles pour même penser à devenir un client payant.
Sur les 461 clients payants éligibles, 53 ont effectivement été surclassés.
53 as a % of 461 = 11.5%
Considérant un taux de conversion de 3 à 5% sur le B2B, les taux du freemium semblaient prometteurs, jusqu'à…
Attention à la structure des coûts
Comme l'a souligné Baremetrics sur l'expérience qu'ils mènent avec le freemium :
Rapidement, nous avons commencé à rencontrer de nombreux problèmes de performances et de base de données. En quelques semaines, nos clients « gratuits » étaient plus nombreux que nos clients « payants » et la quantité de données stockées et traitées avait doublé.
Ceci, à son tour, a créé un effet négatif sur les revenus :
En bref, le freemium a entraîné une augmentation des coûts de serveur et la perte de clients payants actifs, plutôt qu'une augmentation des revenus.
La gratuité n'est pas gratuite après tout
Avec l'avènement de Open source et des services gratuits à grande échelle comme Google, Facebook (et de nombreux autres géants de la technologie font désormais partie de nos routines quotidiennes), l'hypothèse selon laquelle tout doit être gratuit est devenue omniprésente.
Pourtant, outre la question de savoir si la gratuité est après tout bonne pour les utilisateurs, adoptons une approche différente. La gratuité est-elle bonne pour votre entreprise en premier lieu ?
Oui, mais seulement si vous reconnaissez le fait que le maintien de l'infrastructure gratuite sera extrêmement coûteux.
Dans le cas de Grammarly, une extension de navigateur peut sembler une chose simple, mais comme le Équipe d'ingénierie grammaticale spécifié:
Ces extensions peuvent sembler faciles à l'extérieur car elles sont discrètes et faciles à utiliser. Mais il s'agit en fait d'un produit complexe pris en charge par une équipe complète d'ingénieurs. Nous le développons et le perfectionnons depuis 6 ans.
C'est pourquoi l'équipe d'ingénieurs a mis en place un branchement modèle pour réduire les tâches manuelles, qui, comme vous pouvez l'imaginer, sur une base d'utilisateurs de 20 millions, pourraient être impossibles à suivre pour une entreprise de quelques centaines d'employés dont seulement environ 24 personnes en support, selon LinkedIn :
Branchement grammatical modèle pour éliminer autant que possible les actions manuelles, architecturées par l'équipe d'ingénierie (Source : Grammarly Engineering Blog) comme exemple de la façon dont la technologie aide à prendre en charge Grammarly canaux. Dans ces cas, la technologie et l'ingénierie sont les agents marketing les plus importants, car elles permettent à un produit gratuit de se développer, rendant ainsi le récemment conçus résonner avec des millions d'utilisateurs à travers le monde.
Cela soulève une question critique pour comprendre s'il faut opter pour le freemium ou non.
Est-ce que "votre 1" est assez grand pour payer les factures pour tous ?
En septembre 2009, MailChimp est devenu freemium. Sa base d'utilisateurs est passée en un an à 450,000 XNUMX utilisateurs. Depuis MailChimp est devenue une entreprise prospère.
Comme indiqué un an après l'expérimentation du modèle basé sur le freemium, une question cruciale à se poser est de savoir "si oui ou non votre" un "est assez grand pour payer vos factures".
MailChimp n'a pas commencé comme un freemium. Lorsqu'ils ont lancé l'entreprise en 2001, ils n'avaient même pas d'essai gratuit.
Ils n'avaient aucune idée de ce qu'était le freemium. Ils ont seulement commencé à envisager le freemium modèle comme une option viable lorsqu'ils ont réalisé que les clients payants étaient en mesure de les maintenir avec les neuf autres clients impayés.
Comme l'a fait remarquer MailChimp :
Nous n'envisagerions jamais le freemium tant que notre "1" ne serait pas assez grand. Assez pour payer plus de 70 employés, leurs prestations de santé, économiser de l'argent pour l'avenir, etc.
Utilisez-vous le freemium uniquement pour obtenir de l'argent VC ?
Dans l'archétype de la Silicon Valley, les « utilisateurs » sont devenus l'atout le plus important dont une entreprise semble avoir besoin pour pouvoir obtenir des milliards de dollars de capital.
Cependant, ce système - je soutiens - est cassé car il s'appuie sur le mythe selon lequel une fois que vous avez des utilisateurs, il est facile de les monétiser.
Cependant, pour quiconque a déjà essayé de développer une startup, vous savez que la monétisation est la partie la plus difficile.
Cela peut sembler un concept trivial pour les petites entreprises propriétaires que pour construire un d'affaires vous devez équilibrer les choses afin que vos revenus dépassent vos dépenses.
Le soi-disant « profit » semble appartenir au passé. Ainsi, ils utilisent une large base d'utilisateurs pour obtenir de l'argent VC afin de continuer à augmenter leurs revenus sans se concentrer sur les bénéfices.
Des cas comme ConvertKit sont un excellent exemple de la raison pour laquelle la génération de profits est essentielle pour votre d'affaires. Beaucoup répliquent en mentionnant des cas comme Google et Facebook.
Pourtant ils oublient que Google et Facebook étaient extrêmement rentables peu de temps après le lancement de leurs services et je ne les définirais pas comme des freemiums (ce sont modèles commerciaux asymétriques subventionnés par le cœur de clientèle, composé d'entreprises et d'entreprises clientes).
Modèles commerciaux freemium qui fonctionnent : étude de cas Dropbox
Dropbox a généré plus de 90 % de ses revenus via ses canaux en libre-service pour convertir les utilisateurs en clients payants via des invites et des notifications intégrées au produit, des essais gratuits limités dans le temps des plans d'abonnement payant, des campagnes par e-mail et le cycle de vie marketing. Dropbox a généré plus de 2.1 milliards de dollars de revenus en 2021, avec un revenu moyen par utilisateur payant de 133 $, basé sur 16.79 millions d'utilisateurs payants.
Dropbox est un exemple classique de startup qui a réussi à se développer à grande échelle grâce à son modèle freemium :
Le compte de base gratuit dispose d'un stockage de 2 Go. Le forfait gratuit a également permis à Dropbox de bénéficier d'effets de réseau massifs. Plus il y a de personnes qui se sont jointes pour obtenir l'espace de stockage gratuit, plus elles ont invité de personnes. Pour accélérer la croissance organique de sa base d'utilisateurs, Dropbox a également mis en place des incitations qui permettaient aux utilisateurs d'obtenir plus d'espace libre s'ils invitaient plus d'utilisateurs à se joindre !
Comment aligner votre business model sur une offre freemium
Le principal avantage d'un modèle freemium est le fait qu'il peut être utilisé comme un puissant marketing outil. En effet, si vous proposez un excellent produit ou service gratuitement, il est probable que vous n'aurez pas besoin de beaucoup de force de vente pour vous apporter plus de clients payants.
Cependant, cela dépend fortement du profil du client (vous vendez à des particuliers ou à des organisations ?). Dans ce cas, vous devrez aligner votre équipe de vente autour du service gratuit, tout comme dans le Zoom modèle d'entreprise libre.
Au lieu de cela, si votre produit est plus simple et qu'il cible des clients individuels plus petits, vous devrez expérimenter la conversion marketing tactiques pour permettre aux membres gratuits de devenir des utilisateurs payants rapidement et à un rythme durable.
Il s'agit d'une différence critique entre marketing vs ventes et pourquoi votre service gratuit deviendra votre meilleur compagnon pour accélérer votre croissance !
Plus vous passez des consommateurs aux entreprises clientes, plus vous aurez besoin d'une force de vente capable de gérer des ventes complexes. En règle générale, un produit plus cher, en B2B ou Enterprise, nécessitera une structure organisationnelle autour des ventes. Un produit peu coûteux à offrir aux consommateurs tirera parti de marketing.
Freeterprise : la gratuité domine également l'espace de l'entreprise
Une entreprise libre est une combinaison de libre et d'entreprise où les comptes professionnels gratuits sont conduits dans l'entonnoir via le produit gratuit. Au fur et à mesure que l'opportunité est identifiée, l'entreprise attribue le compte gratuit à un vendeur au sein de l'organisation (ventes internes ou ventes sur le terrain) pour le convertir en un compte B2B/entreprise.
La gratuité est également devenue un moyen puissant pour les marques de gagner du terrain dans l'espace des entreprises.
Comme je l'ai expliqué dans Le modèle économique de Zoom cependant, toute l'organisation doit être structurée autour de la libre entreprise modèle, où, d'un côté, l'entreprise utilise de manière transparente le produit payant comme point d'entrée au sein des entreprises.
Et à l'autre extrémité, les vendeurs capables d'établir une relation solide avec le compte peuvent embarquer toute l'entreprise, transformant ainsi un compte professionnel gratuit en un client potentiel d'entreprise.
Bien sûr, cela conduit l'organisation à orienter ses ressources vers la constitution d'une armée de vendeurs qualifiés pour gérer le volume de prospects générés par l'offre gratuite (en 2019, Zoom a dépensé 54 % de ses revenus principalement sur les effectifs de vendeurs).
Quelles questions se poser avant de partir avec un freemium ?
Pour que vous sachiez quelles questions clés poser à cette personne pour vous assurer que le freemium est le bon outil de croissance pour votre entreprise. Certaines de ces questions sont :
Avons-nous les ressources nécessaires pour maintenir un produit gratuit ? Beaucoup oublient qu'un produit gratuit nécessite encore beaucoup de maintenance, de mises à jour, de support, etc. Si vous n'avez pas ces éléments en place, votre produit gratuit ne sera pas bon, ce qui le fera échouer rapidement.
Le produit gratuit cannibalise-t-il mon offre premium ? Cela peut sembler évident pour certaines personnes, mais concevoir un produit gratuit n'est pas facile. Savez-vous combien de cette offre gratuite est suffisante pour être évaluée ? Savez-vous trouver un équilibre entre ce que vous offrez gratuitement et ce qui devrait plutôt être payé ? Le produit gratuit est-il en ligne avec votre stratégie d'entreprise?
Le freemium est-il en ligne avec mon business model global ? Par exemple, si votre organisation est principalement structurée autour d'une équipe de vente, qui travaille avec des entreprises clientes, un freemium peut avoir du sens car il permet à votre marque d'être connue par plus de personnes. Mais le fait que plus de personnes connaissent ma marque sera-t-il un moyen d'accélérer le processus d'acquisition d'une autre entreprise cliente potentielle ? Sinon, est-ce qu'un freemium est aligné avec un stratégie d'entreprise où je veux obtenir le bas de gamme du marché ?
Vous trouverez ci-dessous un exemple de ce à quoi pourrait ressembler un arbre de décision freemium :
Indicateurs clés à suivre pour comprendre si le freemium fonctionne
Faire du freemium modèle d'affaires travail, il est essentiel d'examiner de près quelques métriques clés. Certaines de ces mesures sont issues de l'industrie du jeu, mais sont également utilisées par le freemium traditionnel modèles d'affaires:
Le coût moyen de servir un utilisateur gratuit
Les taux auxquels les utilisateurs gratuits se convertissent en clients premium (payants)
DAU (Utilisateurs actifs quotidiens) est utilisé pour indiquer le nombre de personnes qui interagissent quotidiennement avec le produit ou le service. Pour d'autres plates-formes, d'autres mesures telles que les utilisateurs actifs mensuels pourraient être plus appropriées
ARPU: Revenu moyen par utilisateur
ARPDAU: Revenu moyen par utilisation active quotidienne
Séances quotidiennes: Le nombre de sessions de jeu auxquelles un utilisateur participe chaque jour.
CPA: Coût par acquisition ou coût
Une dernière remarque sur la façon de bien faire le Freemium
Je souhaite clôturer cet article avec l'extrait du MailChimp Freemium modèle d'affaires. La raison en est que MailChimp a été l'une des entreprises les plus efficaces dans l'application du freemium, et c'est la plus grande leçon apprise :
Je pense qu'il y a trop de startups qui souhaitent passer au freemium parce que ce grand nombre "10" est si attrayant. C'est dangereux quand ils n'ont même pas encore le « 1 ». Comment paieront-ils leurs factures pendant qu'ils trouveront comment « monétiser » ? Réponse : ils devront emprunter cet argent. Votre VC a-t-il la patience à long terme, pendant que vous essayez de comprendre comment « monétiser » et construire ce maigre « 1 » ? Réponse : Non — non, ils ne le font pas. Construisez ce "1" avant de chasser le "10". Une fois que vous avez défini votre "1", utilisez les VC pour vous aider à courir après ce "10" (si vous le devez). C'est mon opinion personnelle. Avis de non-responsabilité : Je me trompe environ 99 % du temps.
Un efficace modèle d'affaires doit se concentrer sur deux dimensions : la dimension humaine et la dimension financière. La dimension humaine vous permettra de construire un produit ou un service 10 fois meilleur que ceux existants et une marque solide. La dimension financière vous aidera à développer canaux de distribution en identifiant les personnes qui sont prêtes à payer pour votre produit ou service et à le rendre financièrement viable à long terme.
L'innovation du modèle d'entreprise consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Numérique et technologie modèles d'affaires peuvent être classés selon quatre niveaux de transformation en technologies numériques, améliorées numériquement, technologiques ou plateforme les modèles commerciaux et les plateformes/écosystèmes commerciaux.
Un numérique modèle d'affaires peut être défini comme un modèle qui tire parti des technologies numériques pour améliorer plusieurs aspects d'une organisation. De la façon dont l'entreprise acquiert des clients, au produit/service qu'elle fournit. Un numérique modèle d'affaires est tel lorsque le numérique contribue à améliorer son proposition de valeur.
Une technologie modèle d'affaires est composé de quatre composantes principales : modèle de valeur (propositions de valeur, mission, vision), modèle technologique (gestion de la R&D), distribution modèle (ventes et marketing structure organisationnelle) et le modèle financier (modélisation des revenus, structure des coûts, rentabilité et génération/gestion de trésorerie). Ces éléments réunis peuvent servir de base pour construire un modèle commercial technologique solide.
Une plateforme modèle d'affaires génère de la valeur en permettant des interactions entre les personnes, les groupes et les utilisateurs en exploitant les effets de réseau. Plateforme modèles d'affaires comportent généralement deux volets : l'offre et la demande. Lancer les interactions entre ces deux parties est l'un des éléments cruciaux pour une plate-forme modèle d'affaires succès.
Un modèle commercial Blockchain est composé de quatre composants principaux : modèle de valeur (philosophie fondamentale, valeur fondamentale et propositions de valeur pour les principales parties prenantes), modèle Blockchain (règles de protocole, forme du réseau et couche/écosystème d'applications), modèle de distribution (les canaux clés amplifiant le protocole et ses communautés), et le modèle économique (la dynamique par laquelle les acteurs du protocole gagnent de l'argent). Ces éléments réunis peuvent servir de base pour construire et analyser un solide modèle commercial Blockchain.
En asymétrique d'affairesmodèle, l'association organisation ne monétise pas directement l'utilisateur, mais il exploite les données fournies par les utilisateurs couplées à la technologie, permettant ainsi à un client clé de payer pour maintenir l'actif principal. Par exemple, Google gagne de l'argent en exploitant les données des utilisateurs, combinées à ses algorithmes vendus aux annonceurs pour la visibilité.
En asymétrique d'affairesmodèle, l'association organisation ne monétise pas directement l'utilisateur, mais il exploite les données fournies par les utilisateurs couplées à la technologie, faisant ainsi payer un client clé pour maintenir l'actif principal. Par exemple, Google gagne de l'argent en exploitant les données des utilisateurs, combinées à ses algorithmes vendus aux annonceurs pour la visibilité. C'est ainsi que les marchands d'attention font monétiser leur d'affaires .
Alors que le terme a été inventé par Andrew Lampitt, open-core est une évolution de l'open-source. Lorsqu'une partie essentielle du logiciel/plateforme est offert gratuitement, tandis que des fonctionnalités premium ou des modules complémentaires sont intégrés, qui sont monétisés par la société qui a développé le logiciel / la plate-forme. Un exemple du noyau ouvert GitLab modèle, où le service hébergé est gratuit et ouvert, tandis que le logiciel est fermé.
le cloud modèles d'affaires sont tous construits sur le cloud computing, un concept qui a pris le relais vers 2006 lorsque l'ancien PDG de Google, Eric Schmit, l'a mentionné. La plupart basés sur le cloud modèles d'affaires peut être classé comme IaaS (Infrastructure as a Service), PaaS (Platform as a Service) ou SaaS (Software as a Service). Alors que ces modèles sont principalement monétisés via des abonnements, ils sont monétisés via des modèles de revenus à la carte et des modèles hybrides (abonnements + paiement à l'utilisation).
L'open source est concédé sous licence et généralement développé et maintenu par une communauté de développeurs indépendants. Alors que le freemium est développé en interne. Ainsi le freemium donne à l'entreprise qui l'a développé, un contrôle total sur son distribution. Dans un open-source modèle, le pour-profitez l'entreprise doit distribuer sa version premium conformément à sa licence open source modèle.
Le freemium – à moins que toute l'organisation ne soit alignée autour de lui – est une stratégie de croissance plutôt qu'un modèle économique. Un service gratuit est fourni à la majorité des utilisateurs, tandis qu'un petit pourcentage de ces utilisateurs se convertit en clients payants via l'entonnoir de vente. Les utilisateurs gratuits aideront à diffuser la marque par le bouche à oreille.
Une entreprise libre est une combinaison de libre et d'entreprise où les comptes professionnels gratuits sont conduits dans l'entonnoir via le produit gratuit. Au fur et à mesure que l'opportunité est identifiée, l'entreprise attribue le compte gratuit à un vendeur au sein de l'organisation (ventes internes ou ventes sur le terrain) pour le convertir en un compte B2B/entreprise.
Une place de marché est un plateforme où les acheteurs et les vendeurs interagissent et effectuent des transactions. Le plateforme agit comme une place de marché qui générera des revenus sous forme de frais d'une ou de toutes les parties impliquées dans la transaction. Habituellement, les places de marché peuvent être classées de plusieurs manières, comme celles qui vendent des services par rapport aux produits ou celles qui connectent les acheteurs et les vendeurs au niveau B2B, B2C ou C2C. Et ces places de marché connectant deux acteurs principaux, voire plus.
B2B, qui signifie business-to-business, est un processus de vente de produits ou de services à d'autres entreprises. D'autre part, un B2C vend directement à ses consommateurs.
Un B2B2C est un type particulier de modèle d'affaires où une entreprise, plutôt que d'accéder directement au marché des consommateurs, le fait via une autre entreprise. Pourtant, les consommateurs finaux reconnaîtront la marque ou le service fourni par le B2B2C. L'entreprise offrant le service pourrait avoir un accès direct aux consommateurs au fil du temps.
Direct-to-consumer (D2C) est un modèle d'affaires où les entreprises vendent leurs produits directement au consommateur sans l'aide d'un grossiste ou d'un détaillant tiers. De cette manière, l'entreprise peut s'affranchir des intermédiaires et augmenter ses marges. Cependant, pour réussir, l'entreprise de vente directe aux consommateurs doit créer sa propre distribution, qui à court terme peut être plus cher. Pourtant, à long terme, crée un avantage concurrentiel.
Le C2C modèle d'affaires décrit un environnement de marché où un client achète à un autre sur un tiers plateforme qui peut également gérer la transaction. Dans le modèle C2C, le vendeur et l'acheteur sont considérés comme des consommateurs. Client à client (C2C) est donc un modèle d'affaires où les consommateurs achètent et vendent directement entre eux. Le consommateur à consommateur est devenu une pratique courante modèle d'affaires d'autant plus que le Web a aidé à désintermédier diverses industries.
Un commerce de détail modèle d'affaires suit une approche directe au consommateur, également appelée B2C, où l'entreprise vend directement aux clients finaux un produit transformé/fini. Cela implique une modèle d'affaires qui est principalement basée localement, elle génère des marges plus élevées, mais aussi des coûts et distribution des risques.
Le modèle de gros est un modèle de vente où les grossistes vendent leurs produits en gros à un détaillant à un prix réduit. Le détaillant revend ensuite les produits aux consommateurs à un prix plus élevé. Dans le modèle de gros, un grossiste vend des produits en vrac à des points de vente au détail pour les revendre. Parfois, le grossiste vend directement au consommateur, le géant des supermarchés Costco étant l'exemple le plus évident.
Le terme « crowdsourcing » a été inventé pour la première fois par le rédacteur en chef de Wired Magazine, Jeff Howe, dans un article de 2006 intitulé Rise of Crowdsourcing. Bien que la pratique existe sous une forme ou une autre depuis des siècles, elle a pris de l'importance lorsque le commerce électronique, les médias sociaux et la culture des smartphones ont commencé à émerger. Le crowdsourcing est l'acte d'obtenir des connaissances, des biens, des services ou des opinions d'un groupe de personnes. Ces personnes soumettent des informations via les médias sociaux, des applications pour smartphone ou des plateformes de crowdsourcing dédiées.
Dans un modèle d'entreprise franchained (une chaîne à court terme, une franchise à long terme), l'entreprise a délibérément lancé ses opérations en gardant une propriété étroite sur les principaux actifs, le temps que ceux-ci soient établis, choisissant ainsi un modèle de chaîne. Une fois les opérations lancées et établies, l'entreprise cède sa propriété et opte plutôt pour un modèle de franchise.
Entreprises employant le courtage modèle d'affaires gagner de l'argent via les services de courtage. Cela signifie qu'ils sont impliqués dans la facilitation, la négociation ou l'arbitrage d'une transaction entre un acheteur et un vendeur. Le courtage modèle d'affaires implique une entreprise mettant en relation des acheteurs avec des vendeurs pour percevoir une commission sur la transaction qui en résulte. Par conséquent, agir en tant qu'intermédiaire dans une transaction.
Le dropshipping est un commerce de détail modèle d'affaires où le dropshipper externalise la fabrication et la logistique et se concentre uniquement sur distribution et l'acquisition de clients. Par conséquent, le dropshipper collecte les commandes des clients finaux et les envoie à des fournisseurs tiers, qui les expédient directement à ces clients. De cette manière, grâce au dropshipping, il est possible de gérer une entreprise sans coûts opérationnels ni gestion logistique.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
