Un modèle d'affaires est un cadre pour trouver un moyen systématique de libérer de la valeur à long terme pour une organisation tout en offrant de la valeur aux clients et en capturant de la valeur grâce à des stratégies de monétisation. Un modèle économique est un cadre holistique pour comprendre, concevoir et tester vos hypothèses commerciales sur le marché.
Liste des modèles commerciaux
Dans ce guide, nous verrons également plus de 70 types de modèles commerciaux identifiés par le FourWeekMBA recherche.
Depuis que cette liste a commencé à être publiée en 2018, de nombreux imitateurs sur le Web ont commencé à la dupliquer sans comprendre la signification de chaque modèle référencé ici.
Ainsi, si vous avez besoin de nos commentaires, n'hésitez pas à nous contacter. Nous mettons fréquemment à jour cette liste en fonction des recherches continues et de l'évolution du paysage commercial.
J'ai également créé une base de données personnalisée de modèles commerciaux visuels dans laquelle vous pouvez naviguer à partir d'ici.
Vous pouvez passer directement à certains des principaux ci-dessous ou lire le guide dans l'ordre, où vous trouverez également des modèles mis à jour :
- Un mélange de modèle commercial de chaîne et de franchise
- Modèle commercial financé par la publicité (subventionné)
- Modèle d'entreprise d'affiliation
- Modèle économique d'agrégateur
- Modèle d'entreprise basé sur l'agence
- Modèles économiques asymétriques
- Attention modèle d'affaires marchand
- Modèle commercial d'haltères
- Modèle de plate-forme d'enchères multimarques
- Modèle commercial en mode Blitzscaler
- Modèles commerciaux basés sur la blockchain
- Modèle de groupeur
- Cycle de conversion en espèces ou modèle de distributeur automatique de billets
- Modèle commercial discount axé sur la haute qualité
- Modèle commercial basé sur la distribution
- Modèle commercial direct aux consommateurs
- Modèle commercial de vente directe
- Modèle économique de la place de marché du commerce électronique
- Modèle économique de niche éducative
- Modèle d'entreprise familial intégré
- Modèle d'alimentation
- Modèle Freemium (le freemium comme outil de croissance)
- Modèle gratuit
- Modèle d'entreprise libre
- Modèle de gardien
- Modèle commercial fortement franchisé
- Modèle économique d'entreprise humaniste
- Modèle commercial d'entreprise basé sur des ventes complexes
- Modèle commercial verrouillé
- Modèle économique d'actualités instantanées
- Modèle économique du conseil en management
- Modèle de teneur de marché
- Modèle économique multimarque
- Modèle multi-métiers
- Modèle commercial de plate-forme multiface
- Modèle économique multimodal
- Modèle économique multi-produits (Octopus)
- Modèle commercial basé sur un abonnement à la demande
- Modèle d'entreprise un pour un
- Modèle commercial open source
- Modèle d'entreprise peer-to-peer
- Modèle indépendant de la plate-forme
- Modèle économique de la plateforme
- La vie privée comme modèle économique innovant
- Modèle de revenus des rasoirs et des lames
- Modèle économique d'assurance en temps réel
- Modèle égoïste
- Modèle d'espace en tant que service
- Modèle commercial basé sur l'abonnement
- Modèle surfeur : rétro-ingénierie du gardien
- Modèle de marché à trois faces
- Modèle commercial de contenu généré par l'utilisateur
- Modèle amplifié par l'IA généré par l'utilisateur
- Modèle de dégroupeur
- Modèle d'entreprise intégré verticalement
Sinon, n'hésitez pas à lire tout le livre !
À l'intérieur de Porterland
Il fut un temps (fin des années 1970) où les consistait bien plus à comprendre la concurrence, en termes de pouvoir de négociation et d'obstacles à l'entrée.
Cependant, à mesure que la numérisation a pris le dessus, vers les années 1980 et 1990, il est devenu clair que toute la nature de la concurrence était en train de changer.
Alors que les frameworks, comme Les cinq forces de Porter, peut être utile pour cartographier certains contextes métier.
Le légendaire Andy Grove, avec de nombreux autres praticiens, a identifié six forces qui se forment à partir des industries les plus basses.
En effet, la sixième force est d'environ produits complémentaires.
Cette force est subtile, difficile à repérer et très très floue.
En fait, les produits complémentaires, lorsqu'il s'agit du monde numérique et technologique, ne sont pas faciles à repérer.
La concurrence peut provenir d'endroits inattendus, car il n'y a pas de chevauchement direct entre ces produits complémentaires.
En bref, il existe une manière linéaire de cartographier le contexte commercial de produits complémentaires, en examinant les alternatives existantes sur le même marché/secteur.
Pourtant, cela pourrait être efficace à court terme (3-5 ans) mais échouer lamentablement dans la survie à long terme de l'entreprise.
Pensez à comment, quand AT&T a créé ses Bell Labs, il a provoqué imprévisible boucles d'innovation qui a ouvert la voie au calcul.
De l'industrie du téléphone, il y avait l'industrie informatique, qui a lentement, puis soudainement repris l'activité téléphonique d'AT&T.
En fait, à partir des Bell Labs, les premiers semi-conducteurs ont vu le jour. Stimuler l'ensemble de l'industrie informatique d'abord, puis Internet.
Lorsque peut-être le même IBM a décidé de passer de l'informatique B2B à l'industrie grand public, il a soudainement adopté le contraire par rapport à ce qu'il avait fait jusqu'à présent.
IBM a abordé le développement d'un PC pour les consommateurs avec une approche ouverte, où il a sous-traité la plupart des composants à d'autres acteurs (ceci en partie également pour des raisons antitrust).
Cet à long terme a généré un tout nouvel ensemble de marchés, d'industries et d'acteurs technologiques (Microsoft, Intel, et Compaq pour n'en nommer que quelques-uns).
À partir de là, lorsque les joueurs dominants sur PC ont tenté d'entrer sur Internet (voir Microsoft contre Netscape), ils ont également dû faire face à des forces de marché imprévisibles.
Issu du bas (adoption par les consommateurs) qui a complètement remodelé des industries entières, donnant ainsi naissance à la prochaine vague d'acteurs Internet (voir Google, Amazon, Etc).
En effet, Andrew Grove, à la fin des années 1980, ancien PDG d'Intel et père du Système d'établissement d'objectifs OKR, dans son livre "Only The Paranoid Survive" a souligné comment la sixième force - les produits complémentaires - était l'une des forces clés qui a déterminé une refonte complète de la façon de faire d'affaires.
Et donc, l'une des forces les plus (surtout dans la tech INDUSTRIE voyageant à une vitesse plus rapide par rapport à d'autres secteurs) avait la capacité de changer modèles d'affaires, menant à ce qu'Andrew Grove a appelé un point d'inflexion stratégique.
Un point à partir duquel la manière de faire d'affaires ne serait plus jamais le même.
Cela pourrait devenir à la fois un grand menace pour les joueurs existants, et un Occasion pour les nouveaux entrants, mais aussi un moyen pour les acteurs dominants existants de redéfinir complètement leur d'affaires .
C'est pourquoi, il est logique, en particulier pour les entreprises opérant dans la technologie d'affaires monde, cartographier et il analyse le contexte en ajoutant cette sixième force.
Briser les frontières du monde de l'entreprise
Avec un monde des affaires beaucoup plus fluide, tout le livre de jeu des affaires a changé.
Et si cela était déjà devenu une évidence chez les acteurs de l'industrie informatique, les choses ont changé plus rapidement avec l'adoption d'Internet.
Alors qu'Internet se transformait en Web, un groupe d'entreprises qui, à la fin des années 1990, promettaient de révolutionner des secteurs entiers, fonctionnaient toujours avec l'ancien manuel commercial.
La plupart de ces entreprises ont fait faillite au cours de la bulle dot-com du début des années 2000.
Pour les très rares, super, et aussi chanceux (vous pouvez aussi voir comment les entreprises aiment Amazon réussi à survivre à la bulle Internet grâce à un timing chanceux) joueurs qui ont survécu, tout le paradigme a changé.
Ils se sont surtout transformés en ce que nous appelons aujourd'hui modèles commerciaux de plate-forme, tirant parti effets de réseau.
La startup lean est née
Au début des années 2000, des entreprises comme PayPal et les quelques autres survivants de l'ère dot-com avaient réussi à construire, à la volée, le livre de jeu d'affaires Internet qui les a fait épais au cours de ces décennies.
Des centaines d'abord, des milliers d'entreprises ensuite, ont emboîté le pas. Donnant naissance au lean startup.
Alors que les praticiens de la construction d'entreprises n'avaient pas de nom pour cela.
D'autres praticiens devenus universitaires/érudits ont construit une terminologie autour de ce manuel.
De là Steve Blank et Eric Ries expliqué tout ce phénomène comme démarrage maigre.
L'obsession du client en tant que North Star
Dans ce monde des affaires de plus en plus complexe, où les frontières sont beaucoup plus floues, plutôt que de suivre un chemin plus complexe stratégie d'entreprise, les acteurs du numérique ont eu tendance à le simplifier.
Et des entreprises comme Amazon ont ouvert la voie, avec leur obsession des clients.
L'obsession du client est donc une simplification qui aide les entreprises à se concentrer lorsqu'elles exécutent un stratégie d'entreprise.
obsession du client a également donné naissance à la modélisation d'entreprise en tant que discipline clé !
La modélisation commerciale est conçue comme une approche ascendante des affaires, où une entreprise se concentre beaucoup plus sur les commentaires des clients, les boucles de rétroaction rapides, ajustement produit-marché et génération de la demande qu'autre chose!
Qu'est-ce qu'un business model et pourquoi est-il important ?
Un modèle d'affaires est un élément essentiel pour le succès de toute startup car c'est ce qui libère de la valeur à long terme. D'une certaine manière, développer un business model ne se résume pas à des stratégies de monétisation.
En effet, c'est beaucoup plus holistique. Pour développer un modèle économique, les entreprises doivent créer de la valeur pour plusieurs parties prenantes.
Ainsi, un modèle commercial concerne ce qui incite les utilisateurs à revenir à votre application, service ou produit.
Il s'agit de savoir comment les entreprises peuvent tirer parti de votre solution. Il s'agit de la manière dont les fournisseurs développent leur activité grâce à cela.
Un modèle d'affaires est toutes ces choses ensemble. En bref, lorsque ces pièces sont réunies, c'est à ce moment-là que vous pouvez dire avoir un modèle d'entreprise.
Un bref historique des modèles économiques
"business model" et "business models" dans des millions de livres selon Google Ngram
Alors qu'Internet fonctionnait comme un catalyseur pour innovation de modèle d'affaires, le terme lui-même est né bien avant cela.
En effet, la modélisation d'entreprise a commencé à devenir un élément clé pour expliquer les avantages stratégiques à long terme, au début des années 1990.
Par exemple, un article de 1993, de HBR, intitulé "La stratégie et l'art de réinventer la valeur" a expliqué le succès d'IKEA en tant qu'avantage du modèle commercial :
IKEA a bien performé avec un modèle commercial pas très original qui, entre des mains moins habiles, pourrait bien avoir échoué.
Pourtant, à l'approche du milieu et de la fin des années 1990, la modélisation des affaires commence à prendre une connotation liée à l'écosystème Internet.
Dans une recherche effectuée dans le Strategic Management Journal, en 2001, les auteurs expliquent :
Nos résultats suggèrent qu'aucune théorie de l'entrepreneuriat ou de la gestion stratégique ne peut expliquer pleinement le potentiel de création de valeur des affaires électroniques. Au contraire, une intégration des perspectives théoriques reçues sur la création de valeur est nécessaire. Pour permettre une telle intégration, nous proposons la construction du modèle d'affaires comme unité d'analyse pour les recherches futures sur la création de valeur dans le commerce électronique. Un modèle commercial décrit la conception du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions de manière à créer de la valeur par l'exploitation des opportunités commerciales. Nous proposons que le modèle d'affaires d'une entreprise est un important lieu d'innovation et une source cruciale de création de valeur pour l'entreprise et ses fournisseurs, partenaires et clients.
Par conséquent, à cette époque, au début des années 2000, la modélisation d'entreprise devient également un moyen d'analyser et d'expliquer l'avantage concurrentiel que les entreprises avaient construit sur le marché.
Le pic de ce mouvement – je soutiens – est venu, quand en 2019, Fred Wilson, d'AVC, dans une pièce intitulée «Innovation de modèle d'entreprise” a expliqué :
Je crois que l'innovation du modèle d'affaires est plus perturbatrice que l'innovation technique.
En bref, Fred Wilson a poursuivi en expliquant la raison pour laquelle l'innovation du modèle commercial est plus importante que l'innovation technique.
Un bon exemple de cela était le passage des applications Web aux applications mobiles, qui était en grande partie une innovation technique. Bien que le passage au mobile ait certainement créé de nouvelles entreprises, il a largement renforcé la position sur le marché des grandes entreprises Internet car il y avait peu ou pas d'innovation en matière de modèle commercial.
Et se référant à la montée en puissance des modèles commerciaux basés sur la blockchain, il a expliqué :
Je suis enthousiasmé par le passage à des modèles commerciaux basés sur la cryptographie prenant en charge des applications décentralisées pour cette raison même. Je pense que cela ouvre la possibilité de créer de très grandes nouvelles entreprises qui innovent en grande partie sur des modèles commerciaux entièrement nouveaux.
Pour prendre du recul, lorsque l'Internet s'est avéré commercialement viable, en effet, l'innovation des modèles d'affaires a décollé.
En effet, l'éclatement des dot-com s'est avéré le mieux mis en valeur pour la prochaine vague d'entreprises numériques, qui tireraient parti de l'innovation du modèle commercial comme ingrédient clé de leur succès :
Source: internethistorypodcast.com
En effet, de nombreuses entreprises sont nées à l'ère des dot-com.
Ces entreprises utilisaient Internet comme un nouveau canal de distribution mais ils ont toujours joué avec un vieux livre de jeu d'affaires.
Quand la bulle Internet a éclaté.
Cela laissait la place à quelques entreprises qui non seulement se révéleraient commercialement viables. Ils deviendraient également parmi les géants de la technologie qui dominaient le Web.
Des entreprises comme Amazon, Google et eBay construit, peaufiné et consolidé leur manuel d'activité à cette époque.
Un business model n'est pas un business plan
Parmi les meilleurs résultats, Google suggère "Comment écrire a modèle d'affaires" lors de la saisie "comment faire pour ... modèle d'affaires. Lorsque vous cliquez sur le résultat qui Google suggéré, voir ce qui se passe.
Lorsque vous cliquez sur le Google résultat suggéré pour "Comment écrire a modèle d'affaires», vous obtenez « comment écrire un plan d'affaires.
Un malentendu courant consiste à considérer la modélisation d'entreprise comme un plan d'affaires d'une page.
Cependant, un plan d'affaires est un document avec un objectif précis. Il contient un tas d'hypothèses sur votre entreprise.
Il contient également des projections financières sur l'entreprise pour les 3 à 5 prochaines années.
Cependant, ces hypothèses peuvent difficilement être testées. Le business plan reste donc un document qui vit dans l'imaginaire.
Rédigé magnifiquement pour impressionner les banques et les investisseurs potentiels ; guère d'utilité pour l'innovation du modèle d'affaires. Au lieu de cela, comme nous le verrons, la modélisation d'entreprise est principalement une question d'expérimentation.
Comme le rapporte Google Ngram, en 2008, le modèle d'affaires a été choisi comme un concept clé, par rapport à un plan d'affaires. Cela montre comment, au cours de la dernière décennie, la modélisation d'entreprise est devenue un concept clé dans le monde des affaires.
Un business model n'est pas une stratégie de génération de revenus
Un exemple de comment Airbnb "confus" son modèle d'affaires pour sa monétisation (Slideshare)
Comment WeWork a décrit son modèle d'affaires dans le rapport avant l'introduction en bourse. Vous remarquerez peut-être que ce dont ils parlent, c'est de leur génération de revenus .
Une autre idée fausse sur modèles d'affaires est de les confondre avec la monétisation ou le modèle de revenus d'une entreprise.
Bien qu'il s'agisse d'une pièce essentielle du puzzle, ce n'est que l'un des éléments d'un succès modèle d'affaires.
Dans ce blog, nous avons longuement discuté de la manière dont les entreprises gagnent de l'argent afin de lancer la discussion sur un modèle d'affaires.
Cependant, un modèle d'affaires implique la compréhension des opérations, de l'acquisition de clients, de la fidélisation, de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, en plus de la monétisation.
Selon la modèle d'affaires tu as conçu au fil des ans pour votre organisation, il y aura un élément qui jouera un rôle plus critique par rapport aux autres.
Par exemple, un élément essentiel de le modèle économique de Coca-Cola est sa stratégie de distribution.
Pour d'autres entreprises comme McDonald's, la clé du succès de son business model Ce sont les restaurants fortement franchisés qui ont aidé l'entreprise à se développer partout dans le monde.
Chaque entreprise développera un modèle parmi les nombreux types de modèles d'affaires, c'est ce qui rend votre entreprise robuste à long terme !
L'importance de la conception du modèle d'affaires
L'objectif premier d'un modèle d'affaires est de créer une chaîne durable, capable de libérer de la valeur pour plusieurs acteurs d'un marché, d'une industrie ou niche.
Par conséquent, cette chaîne de valeur partira d'un proposition de valeur, une promesse que vous faites aux principaux acteurs et partenaires de ce marché, de cette industrie ou niche selon où vous commencez.
Par exemple, lorsque PayPal a démarré, il ne semblait pas dominer l'ensemble du marché. Cela a commencé à partir d'un niche.
Comme Pether Thiel l'a dit dans son livre, Zero to One :
Les entreprises les plus prospères font la progression de base - pour dominer d'abord un domaine spécifique niche puis à l'échelle des marchés adjacents - une partie de leur récit fondateur.
En effet, PayPal a commencé à identifier son partenaire le plus précieux, ce qu'ils appelaient à l'époque "l'utilisateur expérimenté".
C'était un choix motivé par son conception de modèle d'affaires.
Par conséquent, au lieu de se concentrer sur l'offre générique d'un service pour tout le monde, PayPal concentré sur l'acquisition et l'attraction d'autant d'utilisateurs expérimentés que possible.
Ces utilisateurs expérimentés étaient pour la plupart sur une autre plate-forme qui avait déjà évolué : eBay.
Ainsi, PayPal a concentré tous ses efforts sur l'acquisition de ces utilisateurs expérimentés d'eBay, vite!
Seulement après PayPal avait rédigé, testé et validé une claire proposition de valeur pour petit, pourtant un groupe critique d'utilisateurs expérimentés, il pourrait passer à des segments de plus en plus importants de ce marché.
La modélisation d'entreprise est une question d'expérimentation
Où les scientifiques ont des laboratoires où ils peuvent fabriquer et mener des expériences.
Les entrepreneurs ont le monde réel comme moyen de mesurer leurs hypothèses.
Concevoir et exécuter des modèles commerciaux pour un entrepreneur, c'est comme concevoir et mener des expériences pour des scientifiques.
Cependant, là où un scientifique peut rechercher une vérité durable, un entrepreneur recherche un modèle commercial qui fonctionnera sur le marché à ce moment précis.
En effet, l'une des croyances courantes est que les modèles commerciaux peuvent être esquissés sur un morceau de papier et qu'ils fonctionneront dans le monde réel.
Cela n'arrive (presque) jamais.
Avant qu'un modèle d'entreprise ne fonctionne dans le monde réel, cela nécessitera beaucoup de réflexion stratégique et délibérée, d'expérimentation et de bricolage.
Ainsi, un modèle d'entreprise réussi est généralement le fruit de ce processus.
En fait, même si la vision d'un modèle d'entreprise peut rester intacte, la manière dont il est mis en œuvre sur le marché peut devoir être réajustée plusieurs fois pour réussir.
Prenons le cas de la Modèle économique de Tesla. Toute l'histoire est très convaincante car lorsqu'Elon Musk a commencé à investir dans Tesla, en 2004, il était principalement impliqué en tant qu'investisseur actif.
Pourtant, lorsque l'entreprise a commencé à exécuter son plan d'affaires, il est devenu évident que cela n'allait pas fonctionner.
En fait, les fondateurs originaux de Tesla, Martin Eberhard et Marc Tarpenning essayaient de construire un véhicule électrique, en sous-traitant la plupart des pièces.
L'idée d'externaliser la plupart des pièces, qui semblait viable, du point de vue de la planification commerciale, s'est avérée non viable, car il devenait de plus en plus difficile pour Tesla de trouver les composants appropriés pour assembler son premier prototype.
La situation s'est tellement détériorée que les estimations initiales pour la fabrication d'un prototype ont monté en flèche au fil du temps.
Cela a créé une lutte de pouvoir dans l'entreprise, l'éviction des fondateurs initiaux et Musk prenant la relève en tant que PDG.
En août 2006, Musk a partagé son plan directeur pour Tesla, résumé comme suit :
Donc, en bref, le plan directeur était :
- Construire une voiture de sport
- Utilisez cet argent pour construire une voiture abordable
- Utilisez cet argent pour construire une voiture encore plus abordable
- Tout en faisant ci-dessus, fournissez également des options de production d'énergie électrique à zéro émission
C'était ça!
Un business plan en quelques lignes, et pourtant il faudrait quinze ans pour l'exécuter !
Alors que Tesla traversait diverses luttes et expériences de mort imminente.
Musk a admis que le trajet de la Tesla avait été si ridiculement sauvage, que la société était plusieurs fois à quelques jours de la faillite, en une décennie, et Musk avait toute sa fortune en jeu.
Ainsi, même si la vision de Musk pour Tesla était claire depuis le début, le modèle commercial de l'entreprise a dû changer plusieurs fois au fil des ans, pour tester, des milliers d'hypothèses petites à grandes.
C'est ainsi que Tesla est devenue l'entreprise que nous connaissons aujourd'hui !
Cela implique qu'un entrepreneur doit souvent concevoir plusieurs variantes du même modèle commercial et les tester sur le marché.
Par exemple, si vous avez monté une entreprise qui propose des logiciels mais que vous vous positionnez avec un modèle freemium.
Vous réaliserez peut-être que le modèle ne fonctionnera pas dans votre cas, vous devrez donc déplacer la génération de revenus vers un modèle premium, où vos clients cibles sont prêts à payer plus et vous déplacez l'aiguille de B2C à B2B.
Ainsi, vous découper de l'espace dans une niche spécifique. Cela limitera, bien sûr, le nombre de clients que vous pourrez peut-être atteindre ; en même temps, il vous permettra de trouver ajustement produit / marché.
Innovation technologique vs innovation de modèle économique
L'idée fausse part du fait que de nos jours, les progrès technologiques poussent vers de nouvelles façons de faire des affaires.
Internet permet toujours à de nouveaux modèles non testés de se développer.
Par exemple, le modèles d'affaires d'entreprises comme Netflix ne serait pas possible si Internet ne permettait pas de nouveaux modes de livraison de contenu, et donc aussi de la façon dont ces mêmes entreprises gagnent de l'argent.
Cependant, l'innovation technologique est totalement différente de l'innovation d'entreprise.
En effet, l'innovation technologique se produit souvent dans des laboratoires ou des centres de recherche (prenez Internet) plutôt que dans des entreprises ou dans un contexte commercial.
En bref, l'innovation technologique nécessite une quantité massive de ressources en amont et de chercheurs, qui pourraient ne pas suivre les objectifs commerciaux, mais plutôt expérimenter librement des idées qui prennent du temps à se concrétiser.
De plus, même lorsqu'une technologie spécifique devient commercialement viable, elle pourrait également être bientôt banalisée.
Ainsi, la technologie elle-même devient difficilement un avantage compétitif. La technologie associée à de nouvelles façons de servir les clients, un puissante stratégie de distribution, et des stratégies de monétisation créatives pourraient créer des avantages concurrentiels durables.
C'est alors que le innovation de modèle d'affaires coups de pied dans.
Pourquoi l'innovation des modèles d'entreprise est si importante
Comme nous l'avons vu, en 2019, Fred Wilson, dans un message, a mis en évidence quelque chose qui manque encore à beaucoup aujourd'hui :
Je crois que l'innovation du modèle d'affaires est plus perturbatrice que l'innovation technique.
Lorsqu'une nouvelle technologie révolutionnaire est enfin largement adoptée, c'est alors qu'une phase massive de innovation de modèle d'affaires arrive.
Par exemple, nous cherchons toujours à savoir comment l'Internet économie numérique est toujours une explosion en cours.
Nous pourrions assister à un changement similaire et à l'éclosion de nouveaux modèles d'affaires avec l'avènement de la Modèles commerciaux basés sur la blockchain et la cryptographie.
Cela rejoint un autre point clé.
Des fossés concurrentiels sont générés autour de l'innovation du modèle commercial
Que devriez-vous faire dans la gestion de votre entreprise ? Exactement ce que vous faites toujours : élargir les fossés, créer un avantage concurrentiel durable, ravir vos clients et lutter sans relâche contre les coûts. À l'exception de la tarification et des couvertures d'assurance, presque toutes les décisions opérationnelles qui avaient un sens il y a un mois ont un sens aujourd'hui
Dans une note datée du 26 septembre 2001, Warren Buffet soulignait l'importance de la construction de douves.
Pour les financiers, une douve est un avantage concurrentiel durable. Il fut un temps où l'on pouvait construire ces douves en suivant Les cinq forces de Porter.
Cependant, l'ère numérique, dominée par modèles commerciaux de plate-forme, nous a appris que les avantages concurrentiels se situent en dehors des frontières de l'entreprise.
Et la capacité des entreprises numériques à tirer parti de ces ressources externes a également détruit ces barrières, rendant la concurrence beaucoup plus fluide, imprévisible et difficile à construire avec l'ancien manuel commercial.
Par conséquent, des entreprises comme Amazon ont appris à profiter de effets de réseau, et plutôt que de suivre une logique linéaire, des modèles commerciaux conçus avec des volants axé sur l'obsession du client :
Le point ici n'est cependant pas que vous devez construire un géant de la technologie comme Amazon.
Au lieu de cela, vous devez réaliser qu'Internet et l'ère numérique ont permis de nouvelles façons de faire des affaires.
Ainsi, ils ne sont pas seulement nouveaux plateformes de distribution, mais ils nécessitent un nouveau manuel commercial.
Ce manuel d'entreprise s'articule autour innovation de modèle d'affaires.
L'innovation du modèle économique comme modèle de traction
Pendant la bulle Internet, Amazon était une entreprise qui investissait de manière agressive dans la croissance.
Alors que la société préconisait des flux de trésorerie disponibles; avant les années 2000, Amazon brûlait rapidement de l'argent.
Jusqu'à ce qu'elle se rende compte qu'elle devait changer son manuel commercial.
Les entreprises qui n'ont pas survécu à la chute de la dot-com avaient un livre de jeu agressif, axé sur une croissance imprudente et des plans d'affaires grandioses.
Au lieu de cela, Amazon a commencé à concentrer ses efforts sur la construction d'une plate-forme cela aurait aidé les vendeurs tiers à héberger leurs propres produits et services. Et en même temps, il a commencé à suivre une livre de jeu plus maigre.
Dans cet esprit, Amazon a trouvé son modèle commercial adapté au marché.
Lorsque cela se produit, la traction devient câblée à l'ADN de l'entreprise pendant un certain temps.
La modélisation d'entreprise comme fondement de l'ingénierie d'affaires
Au cours de la dernière décennie, j'ai étudié des milliers d'entreprises, j'ai construit à partir de zéro quelques modèles commerciaux technologiques et, ce faisant, j'ai développé ma propre façon de voir le monde des affaires.
Ce que j'ai nommé Ingénierie d'affaires:
L'ingénierie d'affaires est un mode de pensée qui combine diverses disciplines. Parmi ces disciplines, il y a la modélisation d'entreprise, dans la mesure où elle aide les gens d'affaires à tester rapidement les hypothèses sous-jacentes d'une entreprise.
Le manifeste de l'ingénierie commerciale suit quelques principes clés, que je décris ci-dessous :
- Un ingénieur d'affaires emprunte l'approche centrée sur le client à la pensée conceptuelle, mais l'amène à un autre niveau avec l'obsession du client. En effet, l'obsession du client est une force ascendante et non linéaire, capable de façonner les industries de manière imprévisible. L'ingénieur d'affaires sait que pour aller au-delà de l'achèvement, il faut simplifier son exécution , en étant obsédé par les clients.
- Un ingénieur d'affaires emprunte l'expérimentation à la modélisation métier, pour exécuter une stratégie d'entreprise, et tester les hypothèses sous-jacentes d'une entreprise. Une fois les limites de votre entreprise définies (ce qui va à l'encontre de sa mission et de sa vision), tout le reste doit être testé.
- Un ingénieur d'affaires commence par suivre l'argent, mais il se déplace à travers les couches d'une entreprise pour trouver son actif principal. En bref, comprendre le côté financier d'une entreprise est une avenue dans les subtilités pour trouver son atout principal.
- Un ingénieur d'affaires comprend les subtilités d'un système complexe, où comprendre le problème est le vrai problème ! En effet, je soutiens que le principal objectif d'être en affaires consiste à résoudre les problèmes de nos clients. C'est pour ça que les entreprises existent.
- Un ingénieur d'affaires sait que la concurrence à court terme est linéaire, alors qu'elle devient non linéaire à long terme. Ainsi, l'ingénieur d'affaires garde un œil sur le paysage à long terme, tout en exécutant vite, à court terme. Les niches d'aujourd'hui sont les nouvelles industries de demain. L'ingénieur d'affaires en est conscient.
- Un ingénieur d'affaires sait quand utiliser une approche incrémentale et quand une approche révolutionnaire est nécessaire à la place. En effet, un ingénieur d'affaires peut s'appuyer sur les mêmes outils et frameworks pendant des années, jusqu'à ce qu'il se rende compte que le paysage de l'entreprise a changé. Et dans ce contexte, l'ingénieur d'affaires cherchera, ou construira de nouveaux frameworks, basés sur un nouvel état d'esprit.
Quels sont les principaux composants d'un modèle d'entreprise ?
Bien qu'il n'y ait pas une seule façon de définir un modèle d'affaires, il existe une norme appelée "toile de modèle d'affaires» qui est un bon moyen de commencer à comprendre quels sont les éléments et les éléments mobiles de la chaîne de création de valeur d'une entreprise.
Ensuite, nous regarderons le FourWeekMBA méthode de classification d'un modèle économique.
La perspective du business model canvas
Comme souligné dans le toile de modèle d'affaires il y a sept ingrédients clés pour que tout modèle d'entreprise réussisse :
- Nos principaux partenaires
- Activités clés
- Proposition de valeur
- Relation client
- Segment de clientèle
- Ressource clé
- Canal de distribution
- La structure des coûts
- Flux de revenus
Cependant, dans un monde où les technologies de l'information sont devenues prédominantes, être agile devient critique.
Dans ce contexte, une évolution du business model canvas, du toile de démarrage allégée est devenu plus précis pour concevoir un modèle d'affaires pour une startup.
La principale différence est la façon dont une startup « se comporte » par rapport à une entreprise :
Les démarrage maigre toile a commencé à partir de la mouvement de démarrage lean lancé par Steve Blank en 2013.
En bref, les grandes entreprises s'appuyaient et s'appuient toujours principalement sur une planification élaborée, avec des plans d'affaires de plusieurs centaines de pages et pleins d'hypothèses. Les startups s'appuient principalement sur les expérimentations.
Où les grandes entreprises investissent d'importantes ressources dès le départ pour concevoir ou développer un produit ou un service ; Les startups utilisent le processus de conception itérative et développement agile, où les utilisateurs aident la startup à obtenir MVP à l'adéquation produit/marché.
Que vous décidiez d'utiliser le business model canvas, le démarrage maigre toile, ou développer votre propre méthodologie, il est essentiel d'acquérir une compréhension globale de votre entreprise.
Penser en termes de modélisation d'entreprise est la clé pour atteindre ce type de compréhension.
Dans d'autres cas, un cadre comme le Mise à l'échelle éclair pourrait être plus adapté pour évaluer si votre entreprise ou le modèle commercial de l'entreprise que vous avez conçu a tous les ingrédients pour évoluer rapidement :
Dans ce scénario, vous voudrez peut-être évaluer si votre modèle commercial a été conçu pour englober quatre facteurs de croissance clés (taille du marché, distribution, marges brutes et effets de réseau) et éviter les principaux limiteurs de croissance (manque d'adéquation produit/marché et évolutivité opérationnelle ).
Les FourWeekMBA perspective sur les composants du modèle d'affaires pour les startups
Les éléments clés de tout modèle d'affaires selon le FourWeekMBA l'analyse sont :
- Une proposition de valeur convaincante : Comment voulez-vous que vos collaborateurs pensent de votre marque ?
- Un positionnement de marque unique : Qu'offrez-vous à vos employés qui leur donnent envie de plus ?
- Un objectif x10 : Pouvez-vous offrir un produit ou un service 10 fois meilleur ? (par rapport aux solutions existantes)
- Segments de clientèle: Qui est votre client ? (pour remarquer ici on ne parle plus de personnes mais de clients, ceux qui sont prêts à payer pour votre produit ou service)
- Canaux de distribution: Comment offrez-vous votre produit ou service à vos clients ?
- Formule de profit : L'entreprise est-elle financièrement viable ?
Ce cadre de modèle d'affaires par FourWeekMBA a quatre objectifs :
- Simplicité: basé sur l'heuristique plutôt que des modèles complexes.
- Réduction du bruit: choisir quelques points de données clés, plutôt que de regarder une quantité massive de données qui ne fait qu'ajouter du bruit et paralyser les processus de prise de décision.
- Image de marque et distribution: considérer un modèle d'entreprise comme un moyen systématique de construire un réseau de distribution solide et une marque forte. Les deux choses marchent main dans la main.
- Et la rentabilité: la viabilité financière d'un modèle économique est un élément clé de sa réussite.
En bref, selon ce cadre, il y a deux dimensions d'une entreprise :
- Les parts dimension.
- Les financier dimension.
Ces deux dimensions marchent main dans la main.
Pourtant, le côté humain est aussi ce qui fait la force de l'entreprise d'un point de vue économique.
Le côté personnes comprend les éléments suivants :
- Une proposition de valeur convaincante : Comment voulez-vous que vos collaborateurs pensent de votre marque ?
- Un positionnement de marque unique : Qu'offrez-vous à vos employés qui leur donnent envie de plus ?
- Un objectif x10 : Pouvez-vous offrir un produit ou un service 10 fois meilleur ? (par rapport aux solutions existantes).
Cette dimension humaine vous aidera à construire une marque solide. Une marque solide construit une tribu, un groupe de personnes qui peuvent vous suivre n'importe où.
Une fois que vous avez une marque solide, vous pouvez vous concentrer sur la deuxième dimension : la dimension financière.
Les trois éléments des dimensions financières sont :
- Segments de clientèle: Qui est votre client ? (pour remarquer ici, nous ne parlons plus de personnes mais de clients, ceux qui sont prêts à payer pour votre produit ou service).
- Canaux de distribution: Comment offrez-vous votre produit ou service à vos clients ?
- Formule de profit : L'entreprise est-elle financièrement viable ?
Les FourWeekMBA VTDF Framework pour décortiquer les entreprises technologiques
Les Cadre VTDF décompose la technologie modèles d'affaires en quatre composantes principales :
- Modèle de valeur (propositions de valeur, mission, la vision),
- Modèle technologique (gestion R&D),
- Ddistribution modèle (ventes et marketing structure organisationnelle),
- Et modèle financier (modélisation des revenus, structure des coûts, rentabilité et génération/gestion de trésorerie).
Ces éléments réunis peuvent servir de base pour construire un modèle commercial technologique solide.
Combien de types de modèles d'affaires existent?
Nous pouvons classer les modèles d'affaires de plusieurs façons.
Par exemple, en fonction de la manière dont les entreprises et les startups monétisent leur activité, la manière dont elles traitent avec leurs fournisseurs, leurs clients et les proposition de valeur ces entreprises peuvent offrir à plusieurs parties prenantes.
Certains modèles d'affaires ont toujours existé, d'autres sont nouveaux, d'autres innovent encore en apportant d'anciens modèles d'affaires à une nouvelle industrie (prenez le Étude de cas sur le modèle commercial de Netflix par exemple).
Dans ce guide, nous verrons plusieurs modèles commerciaux basés sur des entreprises prospères, des startups technologiques et également des organisations plus traditionnelles.
L'objectif est de vous donner un aperçu de toutes les différentes pièces mobiles qui composent un modèle d'entreprise.
Dans certains cas, prenez Microsoft or Amazon – il n'y a pas une seule façon de décrire un modèle d'entreprise, car certaines entreprises ont pu tellement diversifier leurs opérations pour pouvoir générer des propositions de valeur auprès de plusieurs parties prenantes dans de nombreux secteurs.
Par exemple, Microsoft n'est pas seulement la société qui vend les produits Microsoft Office.
Certes, c'est toujours une partie essentielle de l'entreprise, à partir de 2022. Pourtant, Microsoft a de nombreux autres segments, qui sont indépendants des autres, et quelques autres qui sont complémentaires.
D'un coup d'oeil rapide Microsoft répartition des revenus de 2016 à 2018, vous pouvez apprécier les changements que l'entreprise a traversés et la complexité de son modèle économique.
En effet, alors que Microsoft Office reste le cœur de métier, d'autres produits, comme la Xbox, peuvent sembler à première vue des segments complètement séparés.
Cependant, quand vous comprenez que Microsoft l'implication dans l'industrie du jeu a s'est avéré être un terrain parfait pour les systèmes d'IA ; vous pouvez apprécier à quel point la Xbox devient le «terrain de jeu» parfait pour l'innovation dans les segments des autres entreprises!
Prenez aussi LinkedIn, un réseau social pour les professionnels. Si vous le considérez simplement comme un réseau social, vous ne vous rendez pas compte de l'importance de LinkedIn sur Le modèle commercial global de Microsoft.
Ainsi, LinkedIn, qui est propulsé par un graphe de connaissances pourrait jouer un rôle crucial dans Microsoft moteur de recherche, Bing.
Ou prenez comment Amazon en 2000 essayait de trouver un moyen de permettre à d'autres magasins de construire leur e-commerce sur Amazon, mais il était impossible de le faire avec son infrastructure à l'époque.
C'est pourquoi Amazon a commencé à développer cette infrastructure, qui est maintenant devenue Amazon AWS:
En 2017, Amazon AWS représentait le segment de l'entreprise à la croissance la plus rapide, et il a généré plus de 17 milliards de dollars de revenus !
Pourquoi est-ce que je te dis ça ? Comme souligné jusqu'à présent, un modèle d'entreprise peut être conçu.
Pourtant, il s'agit surtout de bricolage et d'expérimentation. Ainsi, la conception du modèle d'affaires est un outil pour accélérer le processus de construction d'une machine durable qui capte de la valeur à long terme. La clé est cependant de laisser cette machine déchaînée.
Comment comprenez-vous la façon dont les pièces mobiles du modèle d'affaires s'assemblent ? Quelle est la colle qui les maintient ensemble?
Vision vs Mission : pourquoi il est important de comprendre la différence entre eux
Il y a un ingrédient clé du modèle d'affaires de toute entreprise qui change rarement, c'est la vision de l'entreprise.
Bien que l'énoncé de mission de l'entreprise puisse changer au fil du temps, la vision reste la même.
La principale différence entre mission et vision concerne le présent et l'avenir. La mission est la façon dont l'entreprise veut atteindre ses objectifs maintenant et son but dans le présent.
Demander une Énoncé de mission de Google:
En d'autres termes, la vision est la carte qui influence les orientations et les décisions de l'entreprise pour l'avenir.
La mission est de savoir comment l'entreprise veut atteindre ses objectifs, se rapprochant ainsi de sa vision future, dans le présent en mouvement.
C'est un outil alignant les acteurs clés d'une organisation (employés, fournisseurs, clients, etc.), tout en permettant la formation d'une culture au sein de l'organisation.
L'énoncé de mission pourrait plutôt avoir deux fonctions, l'une interne et l'autre externe. En interne, la vision s'aligne sur les personnes autour de la même carte.
Extérieurement, la vision permet aux observateurs extérieurs de comprendre pourquoi une organisation pourrait regarder dans une certaine direction.
Par conséquent, la vision est "ADN organisationnel.” Une fois que la vision est claire, vous n'aurez peut-être même pas besoin d'un énoncé de mission pour réussir.
Même si l'énoncé de mission est une hélice essentielle qui aide les entreprises à se concentrer sur le succès à court terme.
Pour en revenir à l'énoncé de mission de Google « organiser l'information mondiale et la rendre universellement accessible et utile », cela permet à Google de concentrer ses efforts pour réaliser sa vision future.
Par exemple, lorsque Google a annoncé son transition du mobile vers l'IA d'abord cela n'a pas changé sa mission.
Cela ne représentait que le moyen d'accomplir sa mission.
La nouvelle ère des modèles commerciaux d'IA
À l'automne 1999, l'un des investisseurs en capital-risque les plus respectés de la Silicon Valley, John Doerr, est arrivé à l'immeuble de deux étages en forme de L sur l'autoroute 101, à Palo Alto, en Californie.
Là, il était sur le point de rencontrer les fondateurs d'une entreprise qui se développait si rapidement, qui à peine deux mois auparavant avait déménagé d'un petit bureau du centre-ville de Palo Alto à ce nouveau bâtiment sur l'autoroute 101.
Comme John Doerr l'a expliqué dans son livre, Mesurez ce qui compte, il avait placé le plus gros pari de ses dix-neuf ans de carrière en tant que capital-risqueur, 11.8 millions de dollars (ce que Doerr appelait un pari) pour 12% de cette startup, qui avait dépassé son dortoir de Stanford, juste un an auparavant.
Les deux fondateurs de cette startup, qui n'était qu'un document de recherche et un prototype un an auparavant, ont convaincu Doerr de faire un tel pari en lui présentant 17 slides en PowerPoint, qui représentaient l'intégralité de leur pitch.
Cette petite startup s'attaquait à un marché – celui de la recherche – qui était déjà encombré (ils sont entrés en tant que 18e moteur de recherche sur le marché) ; cela semblait hors de propos (la plupart des acteurs à l'époque étaient des jardins clos comme AOL, qui croyait que la recherche était une caractéristique mineure de l'Internet en pleine croissance) ; et une bonne partie des acteurs de la recherche présentaient principalement de la publicité comme résultats aux requêtes des utilisateurs, ce qui rendait la recherche encore moins intéressante.
Les deux fondateurs avaient créé un nouvel algorithme de recherche, qui, promettaient-ils, transformerait les moteurs de recherche en outils plus excitants capables de suivre la croissance exponentielle des pages Web.
Pour faire un dernier appel sur son investissement, le capital-risqueur John Doerr a demandé aux deux fondateurs quelle taille ils pensaient que leur marché pourrait avoir.
Il s'agit d'une question typique pour les investisseurs en capital-risque lorsqu'ils placent des paris, car cela leur permet de deviner la taille du nouveau marché dans lequel ils investissent.
Doerr y avait déjà pensé, et dans son esprit, une capitalisation boursière de 1 milliard de dollars aurait été une réalisation incroyable pour cette startup et un excellent gain pour son investissement.
Pourtant, l'un des deux fondateurs, Larry, a répondu à Doerr par "Dix milliards de dollars."
Un peu confus, Doerr s'est assuré qu'il avait bien compris, demandant ainsi à Larry, "Vous voulez dire la capitalisation boursière, n'est-ce pas?"
Et Larry a répondu rapidement, « Non, je ne parle pas de la capitalisation boursière. Je veux dire des revenus.
Cela impliquait une capitalisation boursière potentielle de 100 milliards de dollars, qui était à l'époque la capitalisation de Microsoft.
En 2006, alors que cette startup avait trouvé un modèle commercial évolutif pour son moteur de recherche, elle avait dépassé les 10 milliards de dollars de revenus. Et aujourd'hui, cette société, Alphabet, qui contrôle Google, est une société d'un billion de dollars.
Cet investissement de 11.8 millions de dollars pour 12 % de Google, que John Doerr a racheté en 1998, vaudrait aujourd'hui plus de cent milliards de dollars !
Google était un produit révolutionnaire.
En effet, en 1998, ses fondateurs, Page et Brin, ont créé un algorithme appelé PageRank, expliqué dans un article intitulé The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine.
C'était la naissance de Google !
Pourtant, le changement de paradigme est survenu lorsque Google a combiné son moteur de recherche avec une incroyable machine publicitaire, qui en 2021 a généré plus de 148 milliards de dollars.
Cette nouvelle architecture d'exploration, d'indexation et de classement a donné à Google la possibilité d'évoluer. Grâce à l'algorithme Page Rank, les recherches et les intentions des utilisateurs pouvaient être classées et facilement trouvées sur le Web, qui connaissait une croissance exponentielle.
À l'époque, Brin et Page étaient assez sceptiques quant au modèle publicitaire pour la recherche.
Comme ils l'ont expliqué à l'époque, "Nous nous attendons à ce que les moteurs de recherche financés par la publicité soient intrinsèquement biaisés en faveur des annonceurs et éloignés des besoins des consommateurs."
Et pourtant, l'intersection de la recherche avec une machine publicitaire évolutive (ce que nous appelons aujourd'hui Google Ads), combinée à des effets de réseau intégrés (à la fois de Google AdSense pour les éditeurs et les intentions de recherche des utilisateurs), a créé le géant technologique que nous connaissons aujourd'hui. .
Ainsi, comme d'habitude, lorsqu'une nouvelle technologie sort, même s'il s'agit d'une percée, cela ne suffit pas pour devenir un changement de paradigme.
Nous assistons à un changement de paradigme lorsqu'une technologie trouve un modèle commercial évolutif et un modèle de distribution évolutif (intégré).
Cela génère un changement sismique du paysage des affaires, qui ne fait pas que changer les choses ; il les renverse, secouant des industries entières et en créant de toutes nouvelles capables d'avaler celles qui existent déjà.
C'est ce que j'aime appeler "l'effet Kronos inversé !"
Crédit : Francisco de Goya, Saturno devorando a su hijo
En effet, comme je l'ai expliqué, dans Ingénierie d'affaires l'effet Kronos se produit lorsque l'acteur historique d'une industrie tente de maintenir sa position dominante en avalant les premiers entrants sur un marché (un exemple parfait est l'acquisition d'Instagram par Facebook).
Pourtant le "Effet Kronos inversé" se produit lorsque la startup insurgée est capable d'aller si vite, grâce à une technologie radicalement nouvelle, et pourtant d'itérer encore plus vite, en construisant un modèle commercial et une distribution évolutifs, ce qui modifie rapidement le paysage commercial, laissant ainsi l'acteur dominant déséquilibré , en position de faiblesse.
Et l'élan devient si fort pour l'insurgé, que le joueur dominant peut à peine suivre, et encore moins, regagner le terrain perdu.
C'est un changement de paradigme. Quand l'ancien playbook ne fonctionnera plus. Et pas seulement cela, l'ancien paradigme pourrait en fait être limitatif et jouer en faveur du perturbateur.
Lorsque ChatGPT est sorti en novembre 2022, ce fut une percée.
La partie intéressante de celui-ci?
Une bonne partie de ce qui a rendu ChatGPT incroyablement efficace est une sorte d'architecture, appelée "Transformer", qui a été développée par un groupe d'érudits de Google !
"Attention Is All You Need", l'article qui a introduit une nouvelle architecture d'IA (Transformer) qui a finalement rendu l'IA généralisable a été créé par un groupe d'érudits de Google !
Ainsi, cet "effet Kronos inversé" potentiel est encore plus puissant si l'on pense au fait que Google aurait peut-être eu la technologie pour lancer quelque chose de similaire à ChatGPT, probablement déjà d'ici 2021.
Et pourtant, ce n'est pas le cas (ici, il y a diverses considérations à prendre en compte, de l'évaluation des risques liés au déploiement de l'IA à grande échelle, mais aussi l'aversion pour le risque de Google, et la peur de cannibaliser son propre produit principal, le moteur de recherche de Google, qui est à ce jour un machine d'impression de billets pour l'entreprise).
Tout comme Google a représenté une percée dans le paradigme Internet en 1998, ChatGPT représente une percée dans le paradigme Web actuel.
Une expérience de moteur de recherche est faite d'un utilisateur cherchant une réponse grâce à un système d'exploration, d'indexation et de classement, que Google maintient à grande échelle.
Avec une interface générative comme ChatGPT, ce paradigme est menacé car les réponses peuvent être données à la volée sans avoir (nécessairement) à s'appuyer sur un système d'exploration, d'indexation et de classement.
Au lieu de cela, l'architecture d'OpenAI repose sur la pré-formation, le réglage fin et l'apprentissage en contexte.
Une fois que cette architecture a trouvé son modèle commercial et sa distribution intégrée et évolutive, vous obtenez un changement de paradigme !
Ainsi, c'est ce que nous recherchons - un produit révolutionnaire à la recherche de son changement de paradigme.
Comment en sommes-nous arrivés là?
Vous trouverez ci-dessous l'architecture qui nous a amenés ici.
Plus de 70 exemples de modèles d'affaires en bref
Dans ce guide, nous examinerons plus de 60 modèles commerciaux, couvrant plusieurs secteurs, des stratégies de monétisation et des moyens de libérer de la valeur à long terme !
Un mélange de modèle commercial de chaîne et de franchise
Quand 1983, Howard Schultz se promenait dans les rues de Milan et de Vérone, il est devenu «épris» de l'expérience du café que les gens avaient en Italie. bars. Il a décidé de ramener cette expérience à la maison. C'est ainsi que Starbucks est né.
Tandis que McDonald's gagne de l'argent en franchisant principalement et fortement ses restaurants, Starbucks est un mélange de magasins exploités et de magasins sous licence. Si nous examinons la génération de revenus, les magasins exploités par l'entreprise représentent 79 % des revenus de l'entreprise en 2017.
Modèle commercial financé par la publicité (subventionné)
Garder une offre de produits gratuite, en particulier lorsqu'il s'agit d'une marque grand public, comme Spotify, peut coûter assez cher. Il est vrai que Spotify utilise une sorte de modèle égoïste où ses comptes gratuits sont canalisés pour activer des plans premium (le plan familial a été le plus populaire ces dernières années).
De l'autre côté, Spotify s'assure de soutenir son côté gratuit de l'entreprise en diffusant des publicités. Ces publicités subventionnent en partie le service gratuit pour plus de 163 millions de comptes en mars 2020.
Par conséquent, au lieu de laisser les membres premium prendre en charge les plans gratuits. La partie financée par la publicité (représentant 10 % de ses revenus en 2019) devient autonome et viable.
En bref, alors que le côté gratuit / financé par la publicité de l'entreprise est pertinent pour Spotify pour convertir ces comptes en premium. En même temps, cela fonctionne plutôt bien comme un produit autonome lié à un modèle économique numérique.
Cependant, à mesure que le modèle financé par la publicité évolue, il présente également certaines menaces pour l'évolutivité du modèle commercial, car les coûts de licence pour le contenu diffusé en continu pourraient augmenter rapidement (Spotify paiera plus de redevances à mesure que de plus en plus d'utilisateurs gratuits diffusent du contenu sur la plate-forme) .
Cela fait également partie de la transition de ce que j'aime appeler de la plate-forme à la marque.
Modèle d'entreprise d'affiliation
Disons que vous avez un site Web avec une grande quantité de trafic chaque mois. Pourtant, vous ne vendez aucun produit ou service qui vous appartient. Comment gagnez-vous de l'argent? Eh bien, merci à l'affiliation marketing vous n'avez besoin ni d'un produit ni d'un service, vous en avez beaucoup d'autres entreprises.
Ainsi, vous gagnerez de l'argent en proposant simplement d'autres produits ou services et en obtenant une commission pour cela. Affilier marketing bien fait peut être une puissante source de revenus. Prendre, Pat Flynn de revenu passif intelligent, qui a généré des millions de dollars avec l'affiliation marketing:
Modèle économique d'agrégateur
Dans ce modèle commercial, l'agrégateur devient l'intermédiaire en supprimant tous les autres intermédiaires du marché. Pour mieux comprendre ce modèle et comment il se différencie de modèles commerciaux de plate-forme, lisez le guide sur le modèle économique d'agrégateur.
Modèle d'entreprise basé sur l'agence
neilpatel.com est l'un des sites les plus performants du numérique marketing. Neil Patel a également utilisé son nom comme une marque, qui est devenue reconnue dans le numérique marketing espace.
Cependant, plutôt que de vendre des outils ou des produits d'information, Neil Patel monétise son trafic en générant des prospects pour son agence numérique. Comme il l'a souligné :
Mon modèle n'est pas aussi évolutif et nécessite plus d'effectifs, mais il peut générer beaucoup plus d'argent. Il suffit de regarder les agences de publicité comme WPP et Dentsu. Ils génèrent des milliards de revenus !
En bref, Neil Patel Digital est le SEO et le digital marketing agence qui permet à Neil Patel de monétiser son trafic principalement en proposant du contenu gratuit et des marketing outils. Il s'agit d'un mélange d'un modèle commercial freemium, combiné à un modèle commercial basé sur une agence.
Pourtant, l'idée derrière le modèle d'entreprise basé sur l'agence est simple : vous générez suffisamment de prospects qualifiés, mettez en place une équipe allégée pour gérer ces projets et développez l'agence en fonction des projets à venir ! Selon Neil Patel – du moins dans le numérique marketing espace - il y a encore de la place pour développer une agence de plusieurs milliards de chiffre d'affaires.
Modèles commerciaux AIaaS
Au cours de la prochaine décennie, chaque entreprise de logiciels sera une entreprise d'IA. Et cette tendance est très très forte. En effet le Industrie SaaS se transforme déjà en une industrie logicielle basée sur l'IA. Ainsi, le L'industrie AIaaS et ses modèles économiques déjà transformé en une industrie de plusieurs milliards de dollars :
Modèles économiques asymétriques
Quelques exemples de génération de revenus cachés sont Google et Facebook. Les deux sites Web les plus populaires sur la planète Terre ont une monétisation similaire . Ils proposent des applications et des plateformes gratuites pour un large public (milliards de personnes dans le monde) tout en monétisant les données des mêmes utilisateurs.
Chaque fois que vous cliquez sur un lien sur Google qui a la notation "annonce" à côté. De facto, vous autorisez Google à monétiser sur un mot-clé, tandis que vous faites en sorte qu'une entreprise monétise sur ce mot-clé si vous achetez le service qu'elle fournit.
Une logique similaire s'applique à Facebook. Le fil d'actualité est l'endroit où Facebook monétise la plupart de ses publicités. Les deux modèles utilisent tous deux un modèle de génération de revenus caché, car ces services fonctionnent si bien que la plupart des utilisateurs réalisent à peine que leurs données sont vendues à des fins publicitaires.
Attention modèle d'affaires marchand
Un marchand d'attention peut être défini comme une entreprise qui gagne principalement de l'argent en récoltant l'attention humaine. Bien que cette définition soit difficile en pratique (la plupart des entreprises gagnent de l'argent en attirant l'attention de leur cible), le principal atout du marchand d'attention est l'attention humaine.
C'est aussi pourquoi les entreprises opérant avec un modèle économique publicitaire sont définis, comme marchands d'attention. Alors que dans l'industrie technologique, des entreprises comme Facebook et Google sont devenues extrêmement rentables en utilisant un modèle publicitaire.
Pour les besoins de cet article, je mentionne Modèle commercial de Snapchat car il représente probablement l'évolution la plus folle de l'endroit où les marchands peuvent attirer l'attention. Juste comme Google permet aux entreprises de parier sur des mots-clés. Les entreprises sur Snapchat peuvent créer leurs Geofilters en fonction de l'emplacement et suivre les résultats de ces Ggeofilters.
Alors que Google et Facebook ont prouvé qu'ils avaient un modèle commercial solide, les marchands d'attention sont généralement également confrontés à de nombreux défis. En fait, à mesure que ces entreprises se développent, elles finissent également par attirer l'attention de milliards de personnes dans le monde. Lorsque cela se produit, ces outils deviennent une menace pour le système politique qui tente de réagir en les réglementant ou en les condamnant à des amendes.
Un autre aspect de l'attention des marchands concerne garder les utilisateurs accrochés. Lorsque ces applications commencent à perdre l'attention des utilisateurs - si elles n'ont pas de modèle d'affaires solide – un seul Tweet d'un Kardashian peut faire brûler à l'entreprise plus d'un milliard de dollars de capitalisation boursière !
Alors, est-ce que quelqu'un d'autre n'ouvre plus Snapchat ? Ou est-ce juste moi… euh c'est si triste.
- Kylie Jenner (@KylieJenner) 21 février 2018
Modèle commercial d'haltères
L'auteur Nassim Nicholas Taleb explique cette approche dans sa série Incerto. C'est une approche où vous investissez la majeure partie de votre patrimoine dans des instruments financiers extrêmement conservateurs pour préserver le capital.
Et d'autre part, la partie restante du capital est investie dans des stratégies extrêmement agressives avec d'énormes potentiels de hausse, mais des baisses contrôlées. En bref, vous vous rendez enclin à profiter des cygnes noirs positifs (événements rares qui peuvent vous être bénéfiques).
Je veux aller plus loin pour appliquer cela à la modélisation d'entreprise. Ici, l'entreprise utilise une approche barbell pour le produit et la distribution. Vous avez un produit et une activité de base où la plupart des ressources sont dépensées et autour desquelles toute l'organisation est structurée. De l'autre côté, vous placez des paris sur de nouveaux produits qui pourraient renouveler votre modèle commercial et rendre l'ancien obsolète.
Un exemple de cela est la façon dont les entreprises aiment Google, continue d'investir la plupart des ressources dans son modèle commercial de base tout en plaçant autres paris, susceptibles de créer non seulement un tout nouveau modèle commercial, mais aussi de toutes nouvelles industries.
Modèle de plate-forme d'enchères multimarques
Grubhub est un cas extrêmement intéressant car la société facture principalement aux partenaires de restauration une commission par commande (principalement basée sur un pourcentage). Les restaurants peuvent choisir (dans la plupart des cas) leur niveau de taux de commission, à
ou au-dessus du taux de base.
Lorsqu'un restaurant paie un tarif plus élevé, cela affecte positivement sa notoriété et son exposition aux convives sur la plate-forme. Cette approche combinée aux marques de Grubhub permet aux restaurants de développer facilement leurs opérations de livraison même s'ils en manquent.
Ainsi, la valeur marchande globale augmente, car davantage de restaurants peuvent fournir leur nourriture et les gens obtiennent plus de variété.
Modèle commercial en mode Blitzscaler
L'investissement continu et massif d'Amazon dans la croissance pour dominer plusieurs marchés est un exemple parfait d'un modèle commercial avec une croissance intégrée. C'est la combinaison de plusieurs éléments (effets de réseau de la plateforme + pouvoir de marque + modèle financier évolutif).
Cela s'applique au commerce électronique grand public d'Amazon (à l'exclusion d'Amazon AWS) où l'entreprise, tout en générant de faibles marges bénéficiaires pendant des années, a également généré des flux de trésorerie substantiels qu'elle a réinvestis dans une croissance massive. Une sorte de mode blitzscaler continu, qui, bien que risqué pour la plupart des entreprises, est devenu un mode normal pour Amazon. Ainsi, Amazon a pu ancrer mise à l'échelle éclair dans son modèle économique.
Modèles commerciaux basés sur la blockchain
Quand le 10 janvier 2009, un type nommé Satoshi Nakamoto (ce n'était probablement qu'un pseudonyme) a envoyé un e-mail à un homme de Santa Barbara, Hal Finney, il a annoncé une nouvelle monnaie, appelée Bitcoin, basée sur une nouvelle technologie appelée Blockchain.
En termes simples, la Blockchain est un registre distribué qui s'appuie sur la cryptographie pour gérer les transactions, les interactions ou tout ce qui implique un échange entre les personnes, qui est décentralisé et anonyme.
C'était une révolution. Depuis que le Bitcoin est devenu un phénomène mondial, la technologie qui lui permet de fonctionner, la Blockchain, évolue. Certes, la Blockchain Bitcoin n'est pas le seul protocole.
Un grand nombre de protocoles Blockchain ont été créés depuis le lancement de Bitcoin. Cela signifie que la combinaison des activités existantes et des nouveaux protocoles Blockchain donnera naissance à un nombre incalculable de modèles commerciaux innovants.
Les quelques-uns qui passeront l'épreuve du temps pourraient probablement donner naissance aux prochains géants de la blockchain. Un cas convaincant d'innovation basée sur un modèle commercial basé sur la Blockchain est Steemit:
Il s'agit d'un réseau social décentralisé, dont le système de récompense est basé sur un protocole Blockchain, appelé steem. Comme Steemit beaucoup d'autres tentent d'innover dans plusieurs domaines. Ainsi, nous pourrions nous attendre à une explosion des modèles commerciaux basés sur la Blockchain.
| Ethereum | Proof of Work (ETH 1.0), passage à Proof of Stake (ETH 2.0). Une preuve de participation (PoS) est une forme d'algorithme de consensus utilisé pour parvenir à un accord sur un réseau distribué. En tant que tel, il fait partie, avec la preuve de travail, des principaux algorithmes de consensus pour les protocoles Blockchain (comme le protocole Casper d'Ethereum). La preuve d'enjeu présente l'avantage de la sécurité, d'un risque réduit de centralisation et de l'efficacité énergétique. | Ethereum a été lancé en 2015 avec sa crypto-monnaie, Ether, en tant que logiciel de plate-forme open source, basé sur la blockchain et décentralisé. Les contrats intelligents sont activés et les applications distribuées (dApps) sont créées sans temps d'arrêt ni perturbation par des tiers. Il aide également les développeurs à créer et publier des applications car il s'agit également d'un langage de programmation fonctionnant sur une blockchain. |
| Ethereum [Le graphique] | ERC-20 Utility Token : Ethereum comme protocole sous-jacent. Un jeton ERC-20 signifie "Ethereum Request for Comments", une norme construite au-dessus d'Ethereum pour permettre l'émission d'autres jetons. Basé sur un contrat intelligent qui détermine ses règles, l'ERC-20 permet à quiconque d'émettre des jetons au-dessus d'Ethereum. Comme ils utilisent une norme, ceux-ci sont interopérables. Les jetons ERC-20 sont essentiels pour comprendre le développement d'Ethereum en tant que plate-forme commerciale. Les jetons utilitaires permettent la participation des utilisateurs au réseau. Ainsi, ils fonctionnent comme une sorte de mécanisme d'incitation intégré pour que les utilisateurs aident le réseau à se développer. | Le Graph est un jeton utilitaire ERC20 (construit au-dessus d'Ethereum) pour permettre aux consommateurs d'interroger librement la blockchain via une base de données entièrement décentralisée conservée par des indexeurs, incités par le paiement de jetons (appelés GRT). Le réseau est également administré par des conservateurs et des délégués qui aident à maintenir un index de haute qualité. |
| Ethereum [BAT – Courageux] | Brave est un navigateur Web open source axé sur la confidentialité développé par Brave Software Inc. La société a été fondée par Brian Bondy et Brendan Eich en 2015. Brave réalise l'essentiel de ses revenus grâce aux bannières publicitaires. Dans un arrangement plutôt unique, les utilisateurs de Brave prennent 70% des revenus publicitaires, la société prenant les 30% restants. Brave vend des abonnements à ses produits de visioconférence, VPN et pare-feu. Il gagne également de l'argent grâce aux commissions d'affiliation et aux ventes de marchandises dans sa boutique en ligne décentralisée. | |
| Arbitrum Layer 2 Tirant parti du protocole d'Ethereum | Une solution de couche 2 peut être appliquée en tant que couche de protocole supplémentaire pour résoudre divers problèmes que le protocole principal ne peut pas gérer à grande échelle. Par exemple, en ce qui concerne Ethereum, lorsque trop de transactions passent par le protocole principal, elles peuvent difficilement passer, ralentissant ainsi le protocole principal Ethereum et le rendant inutilisable. Dans le cas d'Arbitrum, cela fonctionne comme une solution de mise à l'échelle de couche 2. Cela signifie qu'il aide à gérer les transactions au-dessus de cette couche supplémentaire pour aider à augmenter davantage le volume de transactions traitées par le protocole principal. Arbitrum fonctionne comme couche intermédiaire pour diverses applications. Par exemple, l'échange décentralisé Uniswap s'appuie également, en partie, sur Arbitrum pour faire évoluer les transactions qui passent par Uniswap. | L'une des solutions de mise à l'échelle Ethereum les plus populaires, Arbitrum vise à accélérer les temps de transaction et à réduire les frais sur la blockchain Ethereum |
| Uniswap tirant parti du protocole Ethereum | Uniswap est un échange décentralisé qui permet aux utilisateurs d'échanger n'importe quel jeton ERC-20 et plus encore. Uniswap est une application et un protocole DeFi qui se situent au-dessus du protocole principal d'Ethereum, et il exploite deux solutions de mise à l'échelle de couche 2 (Optimistic Ethereum & Arbtrum). Ces solutions de mise à l'échelle sous-jacentes permettent à de nombreuses transactions de passer sans problème par la plate-forme. Lorsque l'on regarde Uniswap, il est essentiel de faire la distinction entre Uniswap en tant que jeton (qui permet aux utilisateurs de crypto d'échanger le jeton UNI) et Uniswap. Cette plate-forme décentralisée se trouve au-dessus d'Ethereum et exploite Optimistic Ethereum & Arbtrum pour permettre des millions de transactions au-dessus de la plate-forme. | Uniswap est un échange de crypto-monnaie décentralisé fondé par l'ancien ingénieur en mécanique de Siemens Hayden Adams en 2018. L'échange utilise un système de création de marché automatisé plutôt qu'un carnet de commandes traditionnel pour les transactions sur la blockchain Ethereum. |
| Axie Infinity Tirant parti du protocole d'Ethereum | Axie Infinity est un jeton non fongible (NFT). Les NFT sont des jetons cryptographiques qui représentent quelque chose d'unique. Les actifs non fongibles sont ceux qui ne sont pas mutuellement interchangeables. les jetons non fongibles contiennent des informations d'identification qui les rendent uniques. | Axie Infinity est un jeu vidéo en ligne basé sur NFT développé par Sky Mavis, un studio de jeux vietnamien fondé par Trung Nguyen en 2018. Nguyen a combiné son intérêt pour la responsabilité de la blockchain et l'engouement pour les CryptoKitties pour lancer le jeu en août 2018. Sky Mavis génère l'essentiel de ses revenus via les frais de 4.25 % qu'il prélève sur tous les achats dans le jeu. Cela inclut les achats de terrains, le commerce de monstres NFT et l'élevage de monstres. Axie Infinity exige que tous les nouveaux joueurs achètent trois monstres pour commencer. Étant donné que le coût peut atteindre des centaines de dollars, Sky Mavis prêtera les monstres aux joueurs et percevra des frais d'intérêt de 30% une fois que le joueur commencera à gagner de l'argent. |
Modèle de groupeur
Dans le bundling, un fort pouvoir de distribution regroupe plusieurs produits en une seule offre pour tirer davantage du marché. Pendant des décennies, Microsoft a été en mesure de regrouper plusieurs produits sous le même parapluie (Office a été couplé de temps en temps avec plusieurs autres produits) afin que l'entreprise extraie davantage du marché, ou si elle vendait un seul produit.
Cycle de conversion en espèces ou modèle de distributeur automatique de billets
Vous êtes-vous déjà demandé comment certaines entreprises survivent, malgré la faible marge dont elles disposent ? Un bon exemple est Amazon.
Une entreprise qui réalise une faible marge bénéficiaire mais qui a été très perturbatrice. En réalité, Amazon peut amener ses partenaires à financer l'entreprise en jouant sur la liquidité à court terme de l'entreprise.
Modèles commerciaux Cloud en tant que service (CaaS)
Les services basés sur le cloud sont devenus la nouvelle norme. Alors que le paradigme logiciel est passé de propriétaire à hébergé, agile et continuellement amélioré, mis à jour et intégré dans l'architecture de l'entreprise, modèles commerciaux cloud en tant que service (IaaS, PaaS et SaaS.), sont devenus le nouveau standard de l'industrie du logiciel.
Le modèle commercial discount se concentre sur la haute qualité
Tirer parti du prix pour obtenir un avantage concurrentiel n'est pas nouveau. Cependant, les guerres de prix ne sont pas le meilleur moyen de créer un modèle économique durable. Au lieu de cela, la chaîne de supermarchés - ALDI - a fait exactement le contraire. L'un des ingrédients essentiels de la Modèle économique d'ALDI est de maintenir ses prix bas tout en maintenant sa qualité aussi élevée que possible.
Comment? Avec plusieurs stratégies. Par exemple, ALDI limite ses magasins à 1,300 XNUMX articles, ce qui génère un minimum de déchets. En outre, ALDI présente également ses marques, ce qui rend leur vente peu coûteuse, car il y aura une baisse des ventes et marketing coûts associés. 90% des marques ALDI ont un accord exclusif avec la chaîne du marché !
Modèle commercial basé sur la distribution
A modèle économique basé sur la distribution est celle où la survie d'une entreprise dépend de sa capacité à disposer d'une ou de quelques clés canaux de distribution pour se connecter à son utilisateur final ou client.
Il est important de noter que presque toutes les entreprises peuvent être classées comme un modèle commercial basé sur la distribution, car aucune entreprise ne peut survivre sans distribution.
Cependant, en général, les entreprises qui exploitent les marchés de consommation doivent être extrêmement douées pour créer canaux de distribution capables de libérer de la valeur à long terme. Il y a quelques aspects critiques :
- Le canal de distribution doit être durable : cela signifie que si vous dépensez plus d'argent pour le maintenir, ce qu'il génère pourrait ne pas fonctionner. C'est bien à court terme de perdre de l'argent en construisant une distribution . Pourtant, à moyen terme, il doit être durable.
- Elle doit être diversifiée : compter sur un seul canal de distribution peut être trop risqué, surtout si vous ne le contrôlez pas. Par conséquent, il est essentiel de se concentrer sur le canal principal, mais l'entreprise doit se développer et exploiter d'autres canaux.
- Il doit évoluer : une distribution est aussi bon que sa capacité à tenir également lorsque l'entreprise évolue. Ainsi, la question cruciale est « est-ce que cela fonctionner si je passe de 1 à 10 millions d'euros de chiffre d'affaires ? » Beaucoup ne le feront pas et c'est très bien. Pourtant, en tant qu'entrepreneur, votre objectif devrait être de trouver un distributeur qui évolue.
De plus, les géants de la technologie comme Google a dépensé des milliards pour garantir une bonne distribution. Par exemple, Google consacre une bonne partie de ses revenus à la distribution via l'acquisition de trafic provenant de plusieurs sources :
Lorsque vous voyez des entreprises avec un gros chiffre d'affaires, vous devez toujours vous demander « quelle est leur répartition ? ?" ou "comment sont-ils arrivés là?" Vous découvrirez qu'ils ont dépensé des ressources considérables pour exploiter les canaux qui se sont avérés efficaces pour développer leur activité !
Modèle commercial direct aux consommateurs
Un modèle commercial de vente directe au consommateur repose principalement sur l'accès direct d'une marque ou d'une entreprise à ses clients finaux. En effet, plus une entreprise est capable de puiser dans ses clients sans avoir besoin d'intermédiaire, plus ce modèle jouera en faveur de la marque, qui est capable de contrôler la perception de ses clients via des marketing campagnes.
En effet, ce type de modèle implique une activité massive de branding et marketing pour s'assurer que les consommateurs ont votre produit en tête. Un exemple réussi de modèle commercial de vente directe au consommateur est Unilever :
Unilever est le deuxième plus grand annonceur au monde en 2017, sur la base des dépenses médiatiques. Parallèlement à la publicité plus conventionnelle, Unilever crée et diffuse du contenu sur mesure via plusieurs canaux numériques.
Lors de l'élaboration d'un modèle commercial de vente directe au consommateur, il est essentiel de mettre l'accent sur marketing plutôt que des processus de vente :
En effet, les produits de consommation ont un prix bas. Ainsi, pour s'assurer de générer suffisamment de revenus pour l'entreprise, marketing les activités seront l'ingrédient clé.
Modèle commercial de vente directe
De nos jours, avec l'avènement de l'IA, de l'apprentissage automatique et d'une nouvelle forme de technologies avancées, il peut sembler démodé de parler de vente directe. En fait, pour beaucoup, c'est une chose du passé.
Cependant, le contraire est vrai. À une époque où tout s'automatise, la touche personnelle devient essentielle. Bien sûr, une fois que la technologie produit des machines au point de paraître humaines (voir le Google Duplex expérience) qui pourrait être une autre histoire.
Pourtant, à l'heure actuelle, des entreprises comme ConvertKit utilisent les ventes directes comme une arme puissante pour faire croître leur entreprise, rapidement ! Ci-dessous, vous pouvez voir un tableau Trello simple mis en place par Nathan Berry, fondateur de ConvertKit lorsqu'il a décidé de créer un mail marketing outil à partir de zéro juste pour le voir atteindre plus d'un million de dollars de revenus mensuels récurrents en seulement six ans :
Ainsi, la vente directe peut être un moyen puissant de développer une entreprise si elle est effectuée correctement. L'un des secrets d'une vente directe réussie est la qualification de votre public cible.
Si vous essayez de vendre votre service ou produit à quelqu'un, c'est plus du spam. Plus vous qualifiez votre audience, plus vous créez de la valeur.
Modèle économique de la place de marché du commerce électronique
Avec près de 23 milliards de dollars de revenus et près de 7 milliards de dollars de bénéfices. Alors qu'en Amérique du Nord et dans le monde occidental en général, Amazon est synonyme de "e-commerce".
En ce qui concerne l'industrie chinoise, Alibaba est le leader du marché ! En 2016, la société a enregistré plus de 423 millions d'acheteurs actifs. Alibaba, tout comme Amazon a un modèle économique diversifié, avec de nombreuses pièces mobiles. Cependant, en 2017, la plupart de ses revenus provenaient toujours du commerce de base.
Comme la création d'un site Web et du commerce électronique est devenue peu coûteuse et qu'elle n'entraîne aucun coût particulier pour l'entreprise traditionnelle de brique et de mortier, de plus en plus de petites entreprises se joignent et font du marché leur principale source de revenus après le leadership d'Amazon au échelle globale. En fait, dans de nombreux cas, les magasins physiques choisissent de devenir des vendeurs Amazon :
En effet, en devenant vendeur sur Amazon, vous permettez à vos produits d'être directement cueillis, emballés et expédiés. Amazon prend une part des revenus et le vendeur conserve le reste. Comme le dit Amazon :
Nous proposons des programmes qui permettent aux vendeurs de développer leurs activités, de vendre leurs produits sur nos sites Web et leurs propres sites Web de marque, et de traiter les commandes par notre intermédiaire. Nous ne sommes pas le vendeur officiel dans ces transactions. Nous gagnons des frais fixes, un pourcentage des ventes, des frais d'activité par unité, des intérêts ou une combinaison de ceux-ci, pour nos programmes de vente.
En 2021, Amazon tirait toujours l'essentiel de ses revenus des produits de vente au détail.
Modèle économique de niche éducative
Construit par l'une des personnes les plus intelligentes sur terre (stephen wolfram), Wolfram Alpha est un moteur de calcul, capable de fournir des questions mathématiques complexes et bien plus avancées (du moins jusqu'à il y a quelques années) par rapport à tout autre moteur de recherche.
Wolfram Alpha a bâti son entreprise basée sur l'éducation. Les principales cibles restent les étudiants ou les enseignants, qui, avec un abonnement, peuvent obtenir un accès illimité aux fonctionnalités de Wolfram Alpha.
Wolfram Alpha rend son moteur de calcul gratuit et ouvert à tous. Pourtant, pour obtenir des fonctionnalités avancées (telles que des procédures mathématiques complètes), vous devrez vous abonner à la version payante. Bref, c'est un mélange de un freemium et un modèle basé sur un abonnement qui cible le secteur de l'éducation.
Modèle d'entreprise familial intégré
Le modèle intégré d'entreprise familiale part de l'hypothèse que même si vous avez construit une entreprise de plusieurs milliards de dollars, vous pouvez la contrôler dans son intégralité, tout en conservant un processus décisionnel agile basé sur une structure de propriété qui garde le contrôle de l'organisation entre les mains de la famille.
Un exemple en est le Le modèle économique de Prada:
Prada a généré plus de trois milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2017 et a réussi à intégrer l'ensemble de sa chaîne, du processus de création à la distribution aux consommateurs via ses boutiques en propre :
Source: Rapport annuel Prada pour 2017
Ils ont également réussi à garder la propriété de l'entreprise entre les mains de ses deux fondateurs et partenaires dans la vie, Miuccia Prada et Patrizio Bertelli:
Source: Rapport annuel Prada pour 2017
Avec 100% de Prada Holding, le couple contrôle 80% de Prada ! Leur parole fait loi au sein de l'organisation. Bien que Prada, en tant que multinationale, dispose de systèmes de gestion complexes, Miuccia Prada et Patrizio Bertelli sont les principaux décideurs des initiatives stratégiques.
Modèle d'alimentation
Au fur et à mesure que les plateformes apparaissent, elles créent des écosystèmes, devenant des marchés inexplorés. Ces marchés peuvent être surfés en alimentant votre business model en plus. Un bon exemple est de savoir comment HyreVoiture alimente son modèle économique au-dessus des réseaux de chauffeurs Lyft et Uber.
Les personnes qui veulent gagner de l'argent supplémentaire peuvent louer temporairement une voiture et se connecter à Lyft et Uber pour générer des revenus supplémentaires. Dans une sorte de relation « du tac au tac », HyreCar « coopère » et surfe sur le réseau de chauffeurs d'Uber et de Lyft, pour créer plus de liquidités, en rendant plus de voitures disponibles sur la route pour les chauffeurs, améliorant ainsi l'offre, et donc générant plus de demande.
Modèles commerciaux de franchise
Nous avons déjà mentionné ici quelques modèles commerciaux de franchise, cependant, il est utile d'avoir un aperçu de la façon dont ils ont évolué au fil des ans.
De la FourWeekMBA recherche, nous avons identifié trois principaux modèles de franchise :
- Lourd franchisé: où les franchisés possèdent les opérations commerciales, mais le franchiseur contrôle l'aménagement du terrain et le bail, comme un ajustement pour contrôler les normes suivies par les franchisés sur les opérations de franchisage (McDonald's).
- Lourdement enchaîné: où la société de franchise prend en charge l'investissement et les coûts d'ouverture d'une nouvelle unité, mais la société prend également des redevances plus élevées et les bénéfices sont partagés (Chick-fil-A).
- Et franchainé (ou franchainé à l'envers) : dans un modèle franchainé, une entreprise s'appuie sur le modèle de propriété pour établir de nouvelles opérations. Une fois établie, l'entreprise revient à la franchise. Ce modèle est extrêmement adapté aux opérations qui nécessitent une expertise extrême et un effet de levier à l'échelle de l'entreprise pour ouvrir de nouveaux marchés (Coca-Cola). Dans un modèle de franchise inversée, l'entreprise tire parti du modèle de franchise à court terme et revient à un modèle de propriété à long terme. Ceci est extrêmement adapté pour tester rapidement de nouveaux marchés, en augmentant la vitesse et en réduisant le coût de la croissance. Pour que le modèle fonctionne, il doit y avoir des incitations intégrées pour que le franchisé revende les opérations à un prix supérieur, si elles s'avèrent fructueuses.
Franchainé et franchainé inversé
Modèle Freemium (le freemium comme outil de croissance)
La gratuité peut être une arme puissante pour la croissance. De nombreux acteurs de l'industrie technologique et plus particulièrement du modèle commercial SaaS utilisent Freemium pour développer leur activité. Le freemium est un mélange de services gratuits et payants.
La société propose une version de base du produit qui fonctionne exactement comme le produit premium, mais dont l'utilisation est limitée ou dont les fonctionnalités sont limitées. Ainsi, la version gratuite est utilisée pour la génération de leads (capturer les contacts des personnes) et les inviter à passer à la version payante ou à faire en sorte que les utilisateurs disposent d'un compte gratuit pour faire la publicité de leur produit.
Prenez SumoMe, un outil qui vous permet d'augmenter l'audience d'un blog via des formulaires de newsletter, des pop-ups, des tests A/B et des cartes thermiques :
Si vous obtenez la version freemium de l'outil, vous disposez toujours de nombreuses fonctionnalités gratuites. SumoMe vous invitera à mettre à niveau au fil du temps, et il affichera un petit lien "propulsé par SumoMe".
En bref, le produit gratuit peut être exploité de plusieurs manières. Tout d'abord, pour la génération de leads. Deuxièmement, comme moyen de déclencher des ventes incitatives pour les clients qui ne paient pas.
Troisièmement, en tant qu'outil de viralité, avec des CTA et des liens placés à des endroits stratégiques pour avoir une publicité gratuite des utilisateurs non payants.
S'il est correctement mis en œuvre, le modèle freemium peut être un excellent moyen de développer rapidement une marque et une entreprise.
Si le freemium peut être considéré dans certaines circonstances comme un élément clé d'un business model, il en influence tous les aspects. Dans de nombreux autres cas, un modèle freemium est un outil de croissance qui a un potentiel incroyable pour diffuser la marque de l'entreprise qui le propose.
Des entreprises comme MailChimp et Slack, ont renforcé leurs marques et leurs entonnoirs de commercialisation en s'appuyant sur le modèle freemium.
Modèle gratuit
Le modèle de jeu gratuit est devenu largement adopté dans l'industrie du jeu. Là où des entreprises comme Microsoft et Sony vendaient leurs consoles au prix coûtant (Xbox et PlayStation) avec une logique verrouillée (les joueurs ne pouvaient pas jouer en équipe sur ces consoles) car elles gagnaient de l'argent principalement en vendant des jeux.
epic Games avec Fortnite renversé ce modèle. Cela a rendu le jeu gratuit et les produits vendus dans le jeu.
Fortnite n'est pas qu'un freemium traditionnel modèle, que l'on trouve habituellement dans le monde du logiciel. Elle avait trois modes de consommation, qui ont contribué à façonner son modèle économique global :
- Sauvez le monde, modèle haut de gamme: construit comme un jeu joueur contre environnement, est structuré comme un missionbasé sur le jeu. Contrairement au mode Battle Royal, qui est celui qui a permis le succès de Fortnite, Save the World est disponible à 14.99 $.
- Battle Royale, modèle free-to-play: conçu comme un mode de jeu Joueur contre Joueur, ou PvP, ce jeu gratuit a déclenché la viralité et fait de Fortnite le succès qu'il est aujourd'hui. Ce mode de jeu permettait jusqu'à 100 joueurs, de jouer dans plusieurs formats, seul, en duo, en escouade, et plus encore. La dynamique de groupe intégrée et le fait qu'elle soit disponible gratuitement ont contribué à faire briller l'écosystème d'Epic Games. Et c'est aussi lucratif pour l'entreprise, car les joueurs peuvent acheter des V-Bucks (la monnaie virtuelle de Fortnite) pour personnaliser leurs personnages ou autre.
- Mode Creative: en mode Créatif, les joueurs ont accès à une île privée, où ils peuvent concevoir le tout comme ils le souhaitent et inviter d'autres personnes. Ce mode est assez intéressant car il permet non seulement aux gamers mais aussi aux créateurs ou aspirants à construire leur propre environnement de jeu.
Modèle d'entreprise libre
Comme les marques grand public l'ont montré, le modèle freemium pouvait être à la fois un excellent stratégie de mise sur le marché et générer un flux continu de prospects qualifiés (cependant, seulement après que toute l'organisation serait organisée autour de l'identification de ces opportunités), d'autres entreprises B2B/Enterprise (celles qui vendent principalement à d'autres entreprises ou à de plus grandes entreprises) ont également maîtrisé le modèle freemium mais sur un B2B échelle.
C'est pourquoi j'aime appeler cela "Freeterprise". Des entreprises comme Slack et Zoom sont d'excellents exemples de la façon dont vous pouvez créer une entreprise précieuse avec un modèle Freeterprise.
Cela ressemble à de la magie, car vous pouvez commencer à partir d'un seul compte professionnel gratuit et y intégrer toute une organisation pour la transformer en une entreprise.
Comme je l'ai expliqué dans le Zoom sur le modèle économique cependant, l'ensemble de l'organisation doit être structurée autour du modèle d'entreprise libre, où d'un côté l'entreprise utilise de manière transparente le produit gratuit comme point d'entrée au sein des entreprises.
Et à l'autre extrémité, les vendeurs capables d'établir une relation solide avec le compte peuvent embarquer toute l'entreprise, transformant ainsi un compte professionnel gratuit en un client potentiel d'entreprise.
Bien sûr, cela conduit l'organisation à orienter ses ressources vers la constitution d'une armée de vendeurs qualifiés pour gérer le volume de prospects générés par l'offre gratuite (en 2019, Zoom a dépensé 54 % de ses revenus principalement en effectifs de vendeurs).
Modèle de gardien
Dans le modèle du gatekeeper, l'entreprise dominante est devenue le principal intermédiaire entre le marché et des millions, voire des milliards de clients potentiels. À l'époque précédente, de nombreux intermédiaires capturaient la valeur et conservaient le pouvoir de distribution en fragmentant le marché.
À l'ère des gatekeepers, le marché a été unifié, et en tant que tel, il est devenu beaucoup plus grand, mais l'intermédiaire unique (le gatekeeper) est aussi celui qui a verrouillé les pipelines de distribution, gardant ainsi le contrôle de l'accès à des millions de consommateurs. .
Ainsi, l'ensemble du modèle commercial de gardien consiste à devenir le débloqueur des clients finaux pour des millions de petites entreprises.
Modèle commercial fortement franchisé
McDonald's suit ce qui pourrait être défini comme un "modèle d'entreprise franchisé lourd.” 92% de ses restaurants sont franchisés. Avec un objectif à long terme d'atteindre 95% des restaurants franchisés.
Le modèle commercial de la franchise est assez efficace pour l'expansion de l'organisation. Un franchiseur concède sous licence son savoir-faire (qui peut comprendre des procédures, du matériel de formation, une marque, etc.) à un franchisé, qui a le droit de vendre les produits et services du franchiseur en échange d'une redevance. Dans certains cas, le franchiseur obtient également un pourcentage des revenus.
Modèle économique d'entreprise humaniste
Le plus éminent défenseur du modèle d'entreprise humaniste est Brunello Cucinelli. En effet, Le modèle économique de Brunello Cucinelli repose sur trois piliers essentiels :
- Artisanat italien,
- Une croissance durable,
- et positionnement et distribution exclusifs.
La société a généré plus de 503 millions d'euros en 2017 :
EdTech : une éducation améliorée grâce à la numérisation des plateformes de technologies publicitaires
EdTech est la tentative de rendre l'éducation plus efficace en tirant parti du numérique et de la technologie. Plusieurs acteurs abordent ce problème de différentes manières. Voici quelques exemples.
Par exemple, le Modèle économique d'Udemy essaie de faire de chacun un instructeur.
Sur le spectre opposé, le Modèle économique de la classe de maître tente de transformer des experts de classe mondiale en instructeurs :
Le modèle économique de Duolingo tire plutôt parti gamification pour que des millions d'utilisateurs apprennent n'importe quelle langue :
Le modèle économique d'Udacity s'appuie plutôt sur des partenariats avec des universités, pour offrir différents types et formats d'éducation, basés sur des « nano-diplômes ».
Modèle commercial d'entreprise basé sur des ventes complexes
Dans un modèle commercial d'entreprise, une entreprise se concentre sur les gros clients, généralement des clients Fortune 500 qui disposent d'un budget massif de millions ou de milliards de dollars. Ce type d'activité repose principalement sur des ventes complexes.
Comme l'explique Peter Thiel dans son Livre Zéro à Un, lorsqu'il s'agit de la distribution d'une entreprise, il est essentiel de comprendre où vous en êtes. En effet, dans un modèle commercial d'entreprise, tout est basé sur la conclusion de grosses transactions.
Par conséquent, il est crucial d'avoir des vendeurs seniors compétents dans la gestion de ces grandes transactions pour garantir le succès de l'entreprise.
À cet égard, tracer une ligne claire entre le marketing et les ventes est le point clé lors de la création d'une entreprise. C'est parce que vous devez identifier la bonne cible avec une focalisation laser.
La plupart du temps, une grande entreprise n'a que quelques dizaines de clients potentiels. Une fois identifiés ces clients potentiels, vous devez mettre les ressources appropriées pour conclure ces transactions.
Fintech : digitaliser le système financier
Modèles commerciaux Fintech s'attaquent à l'un des problèmes les plus difficiles. Comment transformer le système financier grâce à la numérisation et à la technologie. C'est l'un des problèmes les plus difficiles car le secteur financier est très réglementé et très difficile à transformer.
Des joueurs comme PayPal essaient depuis le début de l'ère numérique. Plus tard, d'autres joueurs comme Stripe se sont également attaqués au problème. La vague des fintech est très forte. Et avec le développement de la technologie blockchain, cela pourrait également aider la fintech à faire un bond en avant au cours de la prochaine décennie.
Modèle économique d'actualités instantanées
Twitter a basé sa fortune sur les messages courts (jusqu'en 2017 140 caractères, puis étendus à 280) qui permettent à n'importe qui de partager l'actualité mais aussi les mises à jour qui deviennent des actualités.
L'un des aspects les plus puissants de Twitter est son caractère immédiat, qui, bien qu'il ait pu également causer des problèmes dans l'industrie des médias, a également permis de désintermédier les informations.
Twitter est un marchand d'attention, qui gagne principalement de l'argent via la publicité, comme Facebook et Google.
Livraison du dernier kilomètre, modèles commerciaux à la demande
Livraison du dernier kilomètre est l'un des problèmes les plus difficiles à résoudre, car il se situe en dehors de ce que nous appelons effets de réseau. Bref, peu importe les effets de réseau qu'une entreprise a accumulés au fil des années. Le dernier kilomètre est la dernière étape de la chaîne d'approvisionnement, et pourtant extrêmement important (il est orienté vers le consommateur, donc l'expérience client globale en dépendra).
Diverses entreprises s'attaquent aux "problèmes du dernier kilomètre". Et lorsque la pandémie a frappé, leurs modèles commerciaux ont rapidement évolué. Le dernier kilomètre est également étroitement lié à la demande. En effet, plus un produit peut être commandé et livré rapidement, plus le clivage entre commerces de détail/magasins physiques et magasins numériques se réduira.
Au-delà d'Amazon, quelques autres plates-formes s'attaquent au problème du dernier kilomètre en commençant par la nourriture et le transport. Pourtant, une fois que ces deux cas d'utilisation ont été compris. Cela peut être étendu à de nombreuses autres industries. C'est pourquoi le problème du dernier kilomètre vaut des billions.
