Une stratégie d'entreprise est un plan délibéré qui aide une entreprise à réaliser une vision et une mission à long terme en rédigeant un modèle d'affaires pour exécuter cette stratégie commerciale. Une stratégie commerciale, dans la plupart des cas, ne suit pas un chemin linéaire, et l'exécution aidera à la façonner en cours de route.
Qu'est-ce qu'une stratégie commerciale ?
A ce stade, il est important de clarifier quelques aspects critiques.
En tant qu' Document de travail HBR intitulé « De la stratégie à Plans d'affaires et à la tactique » a souligné :
Dis succinctement, modèle d'affaires renvoie à la logique de l'entreprise, à son mode de fonctionnement et à la manière dont elle crée de la valeur pour ses parties prenantes. La stratégie renvoie au choix de modèle d'affaires par lequel l'entreprise sera concurrentielle sur le marché. La tactique fait référence aux choix résiduels qui s'offrent à une entreprise en vertu de la modèle d'affaires qu'il emploie.
Personnellement, j'ai une relation controversée avec le concept de « stratégie ». Je pense qu'il est trop facile de le rendre brumeux et vide de sens pratique.
Pourtant, la stratégie et la vision comptent dans les affaires.
Une stratégie n'est pas seulement un chemin calculé, mais souvent un choix philosophique sur la façon dont le monde fonctionne.
Habituellement, il faut des années et, parfois, des décennies pour qu'une stratégie devienne viable. Et une fois que cela devient viable, cela ne semble évident qu'avec le recul.
Dans ce guide, nous voyons ce que cela signifie.
Dans le monde réel, le plus difficile est de comprendre le problème
Dans le monde réel, beaucoup de temps et de ressources sont consacrés à la définition du problème.
Les études de cas classiques à l'école de commerce supposent dans la plupart des scénarios que le problème est connu et que la solution doit être trouvée.
Dans le monde réel, le problème est inconnu, la situation est très ambiguë et la partie la plus difficile est de prendre la décision qui pourrait résoudre ce même problème que vous essayez de comprendre.
Comment exécuter une stratégie dans ce contexte ? La modélisation d'entreprise peut aider!
Une stratégie d'entreprise est-elle la même chose qu'un modèle d'entreprise ?
Alors que le monde des affaires a commencé à changer radicalement, encore une fois, au début des années 2000, le concept de stratégie a également changé avec lui.
À l'époque précédente, la stratégie consistait principalement à verrouiller la chaîne d'approvisionnement pour garantir une distribution solide vers le marché.
Et pourtant, le web a permis à de nouvelles entreprises de se former avec une approche bottom-up.
En bref, les cycles de développement de produits se sont raccourcis et des frameworks comme s'appuyer, agile et Innovation continue s'est intégré dans un monde où le logiciel a pris le dessus.
Là où la plupart des processus avant l'ère numérique étaient de nature physique. Avec le décollage du Web, la plupart des processus sont devenus numériques.
En bref, le logiciel deviendrait l'amplificateur de base du matériel.
Nous avons vu comment dans des cas comme IPhone d'Apple, ce n'était pas seulement le matériel qui faisait la différence.
Mais c'est l'écosystème de développement et les applications qui ont amélioré les capacités de l'appareil.
Ainsi, d'un point de vue produit, le matériel s'est de plus en plus enrichi du côté logiciel.
Dans le même temps, la façon dont les entreprises développaient leurs produits en premier lieu a changé.
Les entreprises basées sur les logiciels et les chiffres pourraient recueillir des commentaires dès le début, permettant ainsi aux commentaires des clients de devenir un élément clé de l'ensemble du cycle de développement de produits.
Par conséquent, à l'époque précédente, les entreprises dépensaient des milliards de budgets pour lancer des marchés et des produits, avec peu de commentaires des clients.
À l'ère numérique, les commentaires des clients sont devenus intégrés dans la boucle de développement de produits.
Cela a conduit à des frameworks avec des versions de produits de plus en plus rapides, ce qui a également changé notre façon de faire marketing.
Dans une approche MVP classique, la boucle (construire, mesurer, apprendre) doit être très rapide, et elle doit conduire à ce que l'on appelle ajustement produit / marché.
Comme le Web a permis de recueillir les commentaires des clients dès le début et que l'ensemble du processus devient de moins en moins coûteux, les approches lean ont également évolué, pour obtenir les commentaires des clients le plus tôt possible.
À partir construire > démo > vendre, démo > vendre > construire, les approches lean sont devenues plus maigres.
Et l'ère de l'orientation client et l'obsession du client développé:
Tout ce changement a bouleversé le monde de la stratégie.
Et d'élaborer plans d'affaires, nous avons déménagé à modélisation d'entreprise, en tant qu'outil expérimental, permettant aux entrepreneurs de recueillir en permanence des retours d'expérience.
Dans un monde des affaires centré sur le client, modèles d'affaires sont devenus des outils de réflexion efficaces, pour représenter une entreprise et une stratégie d'entreprise sur une seule page, ce qui a aidé l'ensemble du processus d'exécution.
Les éléments clés d'un classique modèle d'affaires approche, comme un toile de modèle d'affaires or toile de démarrage allégée contourner le concept de proposition de valeur, qui les collent ensemble.
Et de la chaîne d'approvisionnement, nous avons déménagé à chaînes de valeur client.
Où plus modèles commerciaux numériques appris à recueillir les commentaires des clients de plusieurs façons.
La stratégie commerciale formée à l'ère numérique a donc développé sa propre centré sur le client vision du monde, et le monde de la théorie des affaires a suivi.
Les universitaires, à la suite des praticiens, se sont éloignés des modèles traditionnels (comme Les cinq forces de Porter) à des approches plus centrées sur le client (toile de modèle d'affaires, toile maigre).
Le changement de mentalité est passé de la distribution et de l'optimisation du côté de l'offre.
Pour optimiser du côté de la demande, ou comment créer des produits que les gens veulent, en premier lieu. C'est le nouveau mantra.
Finis les plans d'affaires grandioses, juste des tests, des itérations et des expérimentations substantiels.
Dans ce nouveau contexte, on peut comprendre la stratégie développée par plusieurs acteurs et comment modélisation d'entreprise est devenu l'outil stratégique le plus important.
Et la partie intéressante est que, que vous souhaitiez évoluer pour devenir un géant de la technologie ou simplement créer une petite entreprise viable, tout commence au même endroit !
La stratégie d'entreprise est-elle une science ?
La stratégie d'entreprise est plus un art qu'une science.
En bref, une stratégie commerciale commence par une série d'hypothèses sur l'apparence du monde des affaires dans une certaine période de temps et pour une certaine cible de personnes.
La réussite de ces hypothèses dépendra fortement de plusieurs facteurs.
Par exemple, à la fin des années 1990, lorsque le Web a pris le dessus, de nouvelles startups ont eu l'idée de révolutionner de nombreux services.
Bien que ces idées semblaient avoir du sens, elles se sont avérées complètement fausses et bon nombre de ces startups ont échoué dans ce qui serait reconnu comme une bulle Internet.
Avec le recul, certains aspects de cette bulle sont apparus (comme des fraudes ou des stratagèmes).
En général, certaines des idées pour lesquelles les startups ont été financées semblaient être visionnaires et se sont avérées efficaces une décennie plus tard (voir DoorDashou Instacart, en relation avec la faillite de Webvan).
Par exemple, certaines startups ont essayé d'apporter le streaming à la demande sur le Web (ce que nous appelons aujourd'hui Netflix). Ces idées se sont avérées trop tôt.
Ils avaient du sens, mais d'un point de vue commercial, ils ne l'étaient pas.
Ainsi, si nous devions utiliser la méthode scientifique, une fois que ces hypothèses se seraient avérées fausses dans le monde réel, nous les aurions rejetées.
Cependant, ces hypothèses se sont avérées erronées, au cours de cette période, compte tenu des circonstances actuelles.
Bien que nous puissions utiliser le processus d'enquête scientifique dans la stratégie d'entreprise, il est difficile de dire qu'il s'agit d'une discipline scientifique.
Alors, à quoi sert la stratégie commerciale ?
Selon moi, la stratégie commerciale est utile pour trois raisons principales :
- Focus: a choisi un chemin plutôt qu'un autre.
- Vision: avoir un objectif stratégique à long terme.
- Viabilité commerciale: créer une entreprise autonome.
En tant que praticien, quelqu'un qui essaie de créer des entreprises prospères, je n'ai pas besoin d'être « scientifique ».
Je dois m'assurer de ne pas être complètement hors piste. D'ailleurs, je vise à créer des entreprises.
Ainsi, j'ai besoin de comprendre où concentrer mon attention dans une période de temps relativement longue (3-5 ans au moins) et m'assurer que ces idées que je poursuis sont capables de générer des bénéfices, ce qui - à mon avis - pourrait être un bon indicateur que ces idées sont correctes pour le moment.
Si ces conditions sont remplies, j'appellerai cela une "entreprise prospère".
Ces idées deviendront un modèle d'affaires, qui exécute une stratégie commerciale.
Cela ne signifie pas que ces idées, transformées en modèle d'affaires, poussé dans le monde aura toujours du succès (rentable).
Au fur et à mesure que le marché évolue, je devrai m'adapter et peaufiner un modèle d'affaires pour s'adapter aux nouveaux scénarios en évolution, et je devrai être capable de "parier" sur de nouveaux possibles modèles d'affaires.
Biais de survie
Le biais de survie est un phénomène où ce qui n'est pas visible (parce qu'éteint) n'est pas pris en compte lors de l'analyse du passé.
Bref, on analyse le passé à partir de ce qui est visible.
Cette erreur se produit dans n'importe quel domaine, et dans les affaires, nous pourrions également nous laisser berner par cela.
Bref, lorsque nous analysons le passé, nous le faisons rétrospectivement.
Cela nous fait choisir les choses qui ont survécu et supposer que celles-ci portent les caractéristiques de succès que nous recherchons.
Par exemple, pour chaque Amazon or Google qui ont survécu, il y a eu des centaines, voire des milliers d'entreprises qui ont échoué, avec le même genre de "caractéristiques réussies" que Amazon or Google.
Alors pourquoi analysons-nous les entreprises qui réussissent en premier lieu ? A mon avis, il y a plusieurs raisons :
- Ces entreprises prospères sont devenues de super gardiens pour des milliards de personnes: comme je l'ai montré dans le hypothèse de contrôle d'accèset dans le modèle de surfeurun stratégie de mise sur le marché pour les startups devront être en mesure de tirer parti des pipelines numériques pour atteindre les clients clés.
- Modélisation et expérimentation : un autre point clé concerne la modélisation de ce qui fonctionne pour d'autres entreprises et l'emprunt de parties de ces modèles, pour voir ce qui fonctionne pour notre entreprise. En empruntant des pièces, vous pouvez créer votre propre modèle commercial, mais cela nécessite de nombreux tests.
- Peau dans les tests de jeu: Donc modèles d'affaires deviennent des outils clés d'expérimentation, où nous pouvons utiliser les commentaires de vrais clients (pas un sondage, ou des opinions mais des actions) et tester nos hypothèses et suppositions. Lorsque nous sommes en mesure de vendre nos produits, lorsque les gens reviennent sans cesse sur notre plateforme ou notre service, il n'y a pas de meilleur moyen de tester nos hypothèses qui mesurent ces actions.
Effet Lindy et vieillissement à l'envers
Nicolas Nassim Taleb, dans son livre Antifragile, a popularisé un concept appelé Effet Lindy.
En termes très simples, l'effet Lindy stipule qu'en technologie (comme dans tout autre domaine où l'objet de la discussion est non-périssable) les choses vieillissent à l'envers.
Ainsi, l'espérance de vie, plutôt que de diminuer avec l'âge, a une espérance de vie plus longue.
Par conséquent, une technologie qui a vécu pendant deux mille ans a une espérance de vie d'un autre millier d'années.
C'est une règle empirique probabiliste qui fonctionne sur des moyennes.
Ainsi, si une technologie (disons Internet) est restée avec nous pendant vingt ans, cela ne signifie pas que nous ne pouvons espérer vivre que vingt ans au moins.
Mais comme Internet a déjà fait ses preuves, l'effet Lindy pourrait ne pas s'appliquer.
En bref, à mesure que nous avons des informations supplémentaires sur un phénomène, l'effet Lindy pourrait perdre de sa pertinence.
Par exemple, si je sais qu'une personne a vingt ans, mais qu'elle est atteinte d'une maladie en phase terminale, je ne peux pas m'attendre à utiliser des tables d'espérance de vie normales.
Je vais donc devoir appliquer ces informations pour comprendre l'avenir.
Les stratégies mettent des années à se déployer pleinement
C'était en 2006, lorsque Tesla, avec son co-fondateur martin eberhard, a lancé une voiture de sport qui a rompu le compromis entre hautes performances et efficacité énergétique.
Tesla, qui depuis quelques années construisait une voiture de sport électrique prête à être commercialisée, a finalement réussi.
Comme le ferait Elon Musk expliquer Retour en 2012 :
En 2006, notre plan était de construire une voiture de sport électrique suivie d'une berline électrique abordable et de réduire notre dépendance au pétrole... la livraison de la Model S est un élément clé de ce plan et représente la transition de Tesla vers un constructeur automobile de série et la voiture la plus convaincante. entreprise du 21ème siècle.
La beauté d'une stratégie qui se transforme en une entreprise prospère, c'est qu'elle peut prendre des années à se déployer et ne semble évidente qu'avec le recul.
Cela rejoint ce que j'aime appeler le modèle d'entreprise de transition.
Ou l'idée que de nombreuses entreprises, avant de se lancer dans une stratégie commerciale entièrement déployée, traversent une période de faible évolutivité et de faible taille de marché, ce qui les aidera à gagner du terrain.
En tant que transition modèle d'affaires s'avère viable, il aide l'entreprise à façonner sa vision à long terme, tandis que sa stratégie intégrée est différente de la stratégie à long terme.
La transition modèle d'affaires garantira la survie. Cela aidera à affiner davantage la stratégie à long terme et cela fonctionnera également comme une confrontation avec la réalité.
En tant que transition modèle d'affaires s'avère viable, l'entreprise passe à l'exécution de sa stratégie à long terme.
Au fur et à mesure que la stratégie commerciale est déployée, au fil des ans, elle devient évidente et évidente, et pourtant personne n'a réussi à la réaliser.
Lorsque Netflix est passé de la location de DVD au streaming. La location de DVD était la transition modèle d'affaires qui a aidé Netflix à rester en affaires en premier lieu.
Et pourtant, lorsque Netflix est passé du DVD au streaming, il a apparemment dû changer de stratégie.
Alors qu'en réalité, elle déployait sa stratégie à long terme, façonnée par le modèle économique de transition.
Mise en garde : les frameworks fonctionnent jusqu'à ce qu'ils ne fonctionnent plus soudainement
Lorsque vous tombez sur une « formule commerciale », vous ne pouvez pas vous arrêter là.
Cette formule commerciale, si vous avez de la chance, vous permettra de réussir à long terme. Pourtant, à mesure que de plus en plus de gens le découvriront, cela perdra de sa pertinence.
Et le fait est que la réalité est un méchant. Les choses fonctionnent pendant des années jusqu'à ce qu'elles ne fonctionnent plus soudainement.
Nous verrons quelques cadres, mais la vraie affaire n'est pas un cadre mais le processus d'enquête qui nous fait découvrir ces cadres.
Bref, la valeur est dans le répétable processus de la découverte et non dans la découverte elle-même. Une découverte, une fois diffusée, perd de la valeur.
Maîtriser un processus de stratégie d'entreprise
Il n'existe pas de manuel d'entreprise adapté à tous que vous pouvez appliquer à tous les scénarios.
Certaines des études de cas commerciales que nous verrons tout au long de cet article montreront des entreprises qui ont dominé l'espace technologique au cours de la dernière décennie et plus encore.
Alors que le playbook exécuté par ces entreprises fonctionnait pour le moment.
Cela ne signifie pas que vous devez jouer selon leur livre de jeu. Le cas échéant, vous devrez trouver le vôtre.
Ainsi, ce qui compte, c'est la processus derrière la recherche de votre manuel d'entreprise et j'espère que ce guide vous inspirera et vous donnera de bonnes idées sur la façon de développer votre propre processus de stratégie commerciale !
Etudes de cas de stratégie d'entreprise
Nous allons maintenant examiner quelques études de cas d'entreprises qui, au moment d'écrire ces lignes, jouent un rôle important dans le monde des affaires.
- Stratégie commerciale d'Alibaba.
- Stratégie commerciale d'Amazon.
- Stratégie commerciale d'Apple.
- Stratégie commerciale Airbnb.
- Stratégie commerciale Baidu.
- Stratégie commerciale de réservation.
- Stratégie commerciale de DuckDuckGo.
- Stratégie commerciale de Google (Alphabet).
Quelle est l'essence d'un business model ?
En gardant à l'esprit la distinction entre stratégie d'entreprise et modèles d'affaires est critique.
L'autre élément utilisé dans ce guide est un modèle d'affaires essence.
Peu de temps après, j'ai cherché un moyen de résumer les éléments clés de toute entreprise en quelques lignes de texte :
Par conséquent, pour les besoins de cette discussion, vous trouverez la stratégie commerciale de chaque entreprise, un modèle d'affaires essence qui nous aidera à naviguer dans le monde bruyant des affaires.
A partir de là, nous verrons la stratégie commerciale d'une entreprise.
Stratégie commerciale d'Alibaba
Essence du modèle d'affaires: Boutiques en ligne tirant parti d'une stratégie de distribution et de monétisation de commerce électronique/place de marché
Comme indiqué dans le rapport annuel d'Alibaba pour 2017 :
Nous dérivons de revenus de nos quatre secteurs d'activité : commerce de base, informatique en nuage, médias et divertissement numériques, initiatives d'innovation et autres. Nous tirons la plupart de nos de revenus de notre segment de commerce de base, qui représentait 85 % de notre total de revenus au cours de l'exercice 2017, tandis que l'informatique en nuage, les médias et divertissements numériques et les initiatives d'innovation et autres ont contribué respectivement à 4 %, 9 % et 2 %. Nous tirons une grande majorité de notre cœur de métier de revenus en ligne marketing prestations de service.
Alibaba, comme Amazon, est devenu un "magasin de tout" en Chine.
Il a mis à profit son succès pour créer également d'autres plateformes médiatiques (Youku Todou et UC Web). Le e-commerce, place de marché modèle d'affaires est devenu assez courant depuis l'aube du web.
À partir de ce modèle d'affaires géants de la technologie comme Amazon, eBay et Alibaba ont soulevé.
La vision, la mission et les principes fondamentaux d'Alibaba
La stratégie commerciale d'Alibaba part de ses valeurs fondamentales définies dans son rapport annuel :
- Le client d'abord: "Les intérêts de notre communauté de consommateurs, de commerçants et d'entreprises doivent être nos premiers"
- Travail en équipe: "Nous croyons que le travail d'équipe permet aux gens ordinaires de réaliser des choses extraordinaires.
- Embrasser le changement Dans ce monde en évolution rapide, nous devons être flexibles, innovants et prêts à nous adapter aux nouvelles conditions commerciales afin de maintenir la durabilité et la vitalité de notre entreprise.
- Intégrité "Nous attendons de nos collaborateurs qu'ils respectent les normes d'honnêteté les plus élevées et qu'ils respectent leurs engagements."
- Passion "Nous attendons de nos collaborateurs qu'ils abordent tout avec le feu dans le ventre et qu'ils n'abandonnent jamais ce qu'ils pensent être juste."
- Engagement « Les employés qui font preuve de persévérance et d'excellence sont largement récompensés. Rien ne doit être tenu pour acquis alors que nous encourageons nos employés à « travailler heureux et vivre sérieusement ».
La mission d'Alibaba est "pour qu'il soit facile de faire des affaires n'importe où,» et sa vision est « de construire la future infrastructure du commerce… une entreprise qui durerait au moins 102 ans ».
Pour que cette vision soit mise en œuvre, il a trois parties prenantes majeures : les utilisateurs, les consommateurs et les commerçants.
L'accent mis sur « au moins 102 ans » peut sembler des mots duveteux, mais ceux-ci sont importants car ce type d'objectif vous aide à garder une vision à long terme tout en exécutant des plans à court terme.
Il n'est pas rare que les fondateurs définissent de telles visions, car ils aident à maintenir l'entreprise sur la bonne voie à long terme.
Et c'est là que commence une stratégie commerciale.
Tous les modèles d'affaires conçu par Alibaba suivra sa vision, sa mission et les valeurs qu'ils visent à créer à long terme.
Lisez: Modèle commercial d'Alibaba
Écosystème Alibaba et proposition de valeur
Ces éléments ont donné naissance à un écosystème composé de "consommateurs, commerçants, marques, détaillants, autres entreprises, fournisseurs de services tiers et partenaires d'alliances stratégiques".
Comme le souligne Alibaba dans son rapport annuel, "notre écosystème a de forts effets de réseau auto-renforçants qui profitent à ses différents participants, qui sont à leur tour investis dans la croissance et le succès de notre écosystème".
Les effets de réseau sont un ingrédient essentiel du succès des places de marché.
Pour vous donner une idée, plus d'acheteurs rejoindront la plateforme, plus le moteur de recommandation d'Alibaba pourra suggérer des articles pertinents à acheter pour d'autres clients, et en même temps plus de marchands s'y joindront, compte tenu des opportunités commerciales de plus en plus importantes. .
Maintenir ces effets de réseau est un élément vital du succès à long terme, mais aussi l'un des plus grands défis de tout marché qui veut être pertinent.
Même si l'essence d'Alibaba est dans le commerce en ligne, la société a plusieurs modèle d'affairess en cours d'exécution et une stratégie d'entreprise qui, à la base, évolue rapidement.
Ainsi, le commerce de base a permis à Alibaba de construire un tout nouvel ensemble d'"entreprises au sein d'une entreprise".
Du divertissement et des médias numériques, aux services logistiques, au paiement, aux services financiers et aux services cloud avec Alibaba Cloud.
Ainsi, à partir d'un site en ligne existant et réussi modèle d'affaires, Alibaba s'est développé dans de nombreux autres domaines.
Et sa future stratégie commerciale se concentre sur le développement, l'entretien et la croissance de son écosystème.
Plus précisément, son objectif stratégique à long terme est de "servir deux milliards de consommateurs dans le monde et d'aider dix millions d'entreprises à opérer de manière rentable sur ses plateformes".
Pour y parvenir, Alibaba se concentre sur trois activités clés :
- Mondialisation.
- Expansion rurale.
- Et le big data et le cloud computing.
Pour ses activités de commerce de base, Alibaba a conçu un proposition de valeur qui bouge autour de quelques piliers :
- Large sélection : plus de 1.5 milliard d'inscriptions au 31 mars 2018.
- Commodité : expérience transparente à tout moment, n'importe où, en ligne et hors ligne.
- Expérience engageante et personnalisée : recommandations d'achat personnalisées et opportunités d'engagement social.
- Rapport qualité/prix : des prix compétitifs proposés via une place de marché modèle d'affaires.
- Qualité des marchands : système d'examen et de notation pour maintenir la qualité des marchands à un niveau élevé.
- Produits authentiques : évaluations de la qualité des marchands, politiques claires de remboursement et de retour, et système d'entiercement Alipay.
À partir de ce proposition de valeur, Alibaba a pu développer sa clientèle et proposer des produits de plus en plus larges, jusqu'à ce qu'il se développe dans le secteur des services et du cloud.
Stratégie commerciale d'Amazon
Essence du modèle d'affaires: Modèle de distribution et de monétisation du commerce électronique / place de marché tirant parti de l'infrastructure propriétaire pour offrir des services tiers
Débutant en 1994 en tant que librairie, Amazon s'est rapidement agrandi et est devenu le magasin de tout.
Alors que le cœur de l'entreprise modèle d'affaires est basé sur sa boutique en ligne.
Amazon lancé ses magasins physiques, qui ont déjà généré plus de cinq milliards de dollars en recettes dès 2017.
Amazon Prime (un service d'abonnement) joue également un rôle crucial dans Amazon's global modèle d'affaires, car cela incite les clients à dépenser plus et à être plus fidèles à la plateforme.
En outre, l'entreprise possède également son infrastructure cloud appelée AWS, qui est un leader mondial et une entreprise à marges élevées. Amazon a également une activité publicitaire de quelques milliards de dollars.
Ainsi, le Amazon modèle d'affaires mix ressemble à plusieurs entreprises en une. Amazon mesure son succès via une obsession de l'expérience client, la baisse des prix, une infrastructure technologique stable et la génération de flux de trésorerie disponibles.
Par conséquent, même si dans l'esprit de la plupart des gens Amazon est le "magasin de tout".
En réalité, sa génération de revenus nous montre qu'elle est devenue une organisation beaucoup plus complexe, qui dispose également d'une bonne partie des revenus publicitaires et des services tiers.
Par exemple, Amazon est également un acteur clé avec son AWS dans l'espace cloud.
Et est bien un acteur incontournable de l'espace publicitaire digital, aux côtés de Google et Facebook:
Amazon investit largement dans son infrastructure technologique depuis les années 2000, qui est finalement devenue un élément clé de son modèle d'affaires.
Lisez: Modèle commercial d'Amazon
La vision, la mission et les valeurs fondamentales d'Amazon
Jeff Bezos est obsédé par le « premier jour », ce qui comme il le dit»le jour 2 est la stase. Suivi par l'insignifiance. Suivi d'un déclin atroce et douloureux. Suivie de la mort. Et c'est pourquoi il est toujours Jour 1."
Tout commence à partir de là, et pour y parvenir, Jeff Bezos a mis en évidence quelques valeurs fondamentales qui composent Amazonla culture et la vision de:
- Obsession du client.
- Résistez aux procurations.
- Adoptez les tendances externes.
- Prise de décision à grande vitesse.
Comme l'a souligné Amazon, "wuand Amazon.com a été lancé en 1995, c'était avec la mission "être l'entreprise la plus centrée sur le client au monde, où les clients peuvent trouver et découvrir tout ce qu'ils souhaitent acheter en ligne, et s'efforce d'offrir à ses clients les prix les plus bas possibles. »
Cet objectif se poursuit aujourd'hui, mais AmazonLes clients de sont maintenant dans le monde entier et ont grandi pour inclure des millions de consommateurs, de vendeurs, de créateurs de contenu, de développeurs et d'entreprises.
Chacun de ces groupes a des besoins différents, et nous travaillons toujours pour répondre à ces besoins, en innovant de nouvelles solutions pour rendre les choses plus faciles, plus rapides, meilleures et plus rentables. »
Dans ce cas, AmazonLa mission de ressemble également à un énoncé de vision.
Peu importe comment vous l'appelez, cette contribution est ce qui pousse une entreprise à rechercher des objectifs à long terme qui la maintiennent sur la bonne voie.
Bien sûr, cela ne signifie pas qu'une vision et un énoncé de mission bien conçus sont tout ce qui compte pour le succès de l'entreprise.
Pourtant, c'est ce qui vous permet de continuer lorsque les choses semblent mal tourner.
Amazon passé d'une librairie en ligne au magasin de A à Z, il a gardé sa mission presque intacte tout en se développant.
Commencez par une preuve de concept, puis passez à l'échelle
Il est intéressant de constater comment les entreprises évoluent en fonction de leur capacité commerciale à se développer.
Date & Heure Amazon a commencé comme une librairie, cela avait du sens pour plusieurs raisons, allant de la logistique aux modes de tarification et aux spécificités de l'industrie.
Pourtant, quand Amazon a finalement prouvé que tout le Web pouvait être commercialement viable, il n'a pas attendu, il s'est développé rapidement.
De la musique à toute autre chose, cela ne s'est pas fait du jour au lendemain, mais c'est arrivé rapidement.
Ainsi, c'est ainsi Amazon's la mission est passée de "n'importe quel livre dans le monde" à "n'importe quoi de AZ".
Ce n'est pas une stratégie universelle. Amazon a choisi une croissance rapide, semblable à un processus de mise à l'échelle éclair car la croissance agressive était un moyen de se préserver.
N'avait pas Amazon grandi si vite, il aurait pu être tué.
L'approche opposée à ce type de stratégie est une entreprise amorcée, qui est immédiatement rentable et autosuffisante.
Création de valeur décentralisée et distribuée : l'ère des plateformes et des écosystèmes
Avant d'aller de l'avant, je veux souligner quelques éléments clés pour avoir une compréhension plus profonde des deux Amazon et celui d'Alibaba modèles d'affaires et leurs stratégies.
Avant que la digitalisation ne montre son utilité et sa viabilité commerciale, la plupart des processus de création de valeur étaient internalisés.
Cela signifiait que les entreprises devaient employer des ressources massives pour générer de la valeur tout au long de cette chaîne.
Cela a changé lorsque la numérisation a permis de répartir le processus de création de valeur et que nous sommes passés d'une création de contenu centralisée à une création de contenu de base.
C'est encore plus clair dans le cas des plateformes et des places de marché comme Amazon et Alibaba.
Par exemple, alors que dans le passé, le processus d'examen et l'assurance qualité étaient effectués de manière centralisée en s'assurant que l'approvisionnement était conforme aux directives de qualité de l'entreprise.
L'introduction de systèmes d'examen distribués, où les utilisateurs finaux vérifient la conformité de la qualité, a permis à des entreprises comme Alibaba et Amazon pour générer des effets de réseau, où plus les utilisateurs enrichissaient les plateformes avec ces avis, plus le plateforme pourrait devenir précieux.
D'ailleurs, le rôle principal de la plate-forme sera de lutter contre le spam et de tenter de tromper le système.
En dehors de cela (la lutte contre le spam est une tâche difficile), tout le reste est géré au niveau décentralisé, et la création de valeur se produit lorsque de plus en plus d'utilisateurs examinent les produits et services sur ces plateformes.
Nous parlons ici du système de révision, mais il s'applique à presque tous les aspects d'une plate-forme.
Amazon pendant des années, a autorisé des tiers à présenter leurs magasins sur Amazonde la plate-forme, alors qu'ils gardaient l'inventaire.
Cela signifiait un système d'inventaire externalisé et distribué, réparti sur l'ensemble de l'offre.
Par conséquent, l'offre n'a pas seulement rendu le plateforme plus précieux en créant des offres attrayantes.
Mais cela l'a également rendu plus précieux d'un point de vue opérationnel, en permettant un meilleur système d'inventaire, qui pouvait être tourné rapidement.
Par conséquent, l'aspect critique à comprendre à l'ère numérique est la création de valeur décentralisée, ce qui rend le processus de création de valeur moins coûteux pour une organisation, plus précieux pour ses utilisateurs finaux et plus évolutif car il bénéficie des effets de réseau.
Comment décentraliser la création de valeur ?
De nombreuses plates-formes modèles d'affaires ont tiré parti de quelques aspects :
- Contenu généré par l'utilisateur (Quora, Facebook, Instagram).
- Systèmes d'inventaire distribués (Amazon, Alibaba).
- Réseaux pair à pair (Airbnb, Uber).
Cela implique un changement de paradigme.
Lorsque vous commencez à penser en termes de plates-formes, vous n'aurez plus besoin d'une pléthore de personnes pour s'occuper de chaque aspect.
Vous devrez plutôt comprendre comment la création de valeur peut être sous-traitée à une communauté de personnes et vous assurer que la plateforme est au top de son jeu dans quelques aspects.
Par exemple, Amazon et Alibaba doivent s'assurer que leur système d'examen n'est pas manipulé. Airbnb doit s'assurer de pouvoir garantir la sécurité dans les interactions entre l'hôte et les invités et vice-versa.
Quora doit s'assurer de conserver sa machine à questions pour continuer à générer des questions pertinentes auxquelles les utilisateurs doivent répondre (côté offre).
Si vous comprenez cet élément d'une plate-forme, vous êtes sur la bonne voie pour comprendre comment créer une plate-forme ou un marché performant.
Stratégie commerciale d'Apple
Étiquette de modèle d'affaires: Entreprise basée sur les produits tirant parti des écosystèmes verrouillés avec une stratégie commerciale inversée de rasoir et de lame
Apple vend ses produits et revend des produits tiers sur la plupart de ses principaux marchés directement aux consommateurs et aux petites et moyennes entreprises via ses magasins de détail et en ligne et sa force de vente directe.
La Société emploie également une variété d'employés indirects canaux de distribution, tels que les opérateurs de réseau cellulaire tiers, les grossistes, les détaillants et les revendeurs à valeur ajoutée.
En 2017, les ventes nettes de la Société par le biais de ses activités directes et indirectes canaux de distribution représentaient respectivement 28 % et 72 % des ventes nettes totales.
Beaucoup de gens regardent l'iPhone, ou les produits précédents Apple ont été lancés avec succès au cours de la dernière décennie et supposent que leur succès est dû à ces produits.
En réalité, Apple a suivi au fil des ans une stratégie axée sur cinq éléments clés :
- Image de marque forte.
- Des produits magnifiquement travaillés.
- Innovation technologique.
- Forte diffusion.
- Écosystèmes enfermés.
En bref, Apple peut vendre un iPhone à un prix élevé car il utilise une stratégie inversée de rasoir et de lame.
Cette stratégie implique un accès gratuit à Apple Écosystème (ex. iTunes et Apple Store).
Cela rend toute l'expérience à travers Apple appareils extrêmement précieux.
Grâce à cette expérience, la perception des produits haut de gamme (de type luxe), associée à une distribution fiable, justifie Apple prix premium.
Apple a réussi à construire une plate-forme commerciale au-dessus de l'iPhone, créant ainsi un fort fossé concurrentiel, qui dure encore aujourd'hui :
Par conséquent, Apple le succès futur ne peut pas être mesuré avec les mêmes lentilles que la dernière décennie.
La vraie question est : quel produit va Apple être en mesure de lancer avec succès?
Et gardez à l'esprit qu'il ne s'agit pas seulement du produit. Apple La formule résumée ci-dessus peut être reproduite maintes et maintes fois.
Mais ce n'est pas une formule simple. Et en tant qu'écosystèmes enfermés, dans lesquels Apple contrôles autant que possible, l'expérience de ses utilisateurs s'est révélée assez fructueuse au cours de la dernière décennie.
Ce ne sera peut-être pas le cas dans le prochain, compte tenu de la montée en puissance d'infrastructures plus décentralisées.
D'ailleurs, Amazon pourrait bien passer d'un modèle de rasoir et de lame inversé :
Vers un modèle basé sur les services :
Ce n'est pas surprenant, car une entreprise de services présente quelques avantages convaincants :
- Marges élevées.
- Un flux de revenus relativement stable.
- Évolutivité
As Apple s'est appuyé sur des coups de circuit avec ses produits, du nouveau Mac à l'iPod, l'iPhone et les iPhones, ce genre de succès n'est pas facile à reproduire, et cela oblige l'entreprise à compter sur un flux continu de nouvelles ventes pour maintenir l'entreprise croissance.
Une entreprise de services équilibrerait les choses.
Il est important de noter que ce n'est pas quelque chose de nouveau pour Apple:
Date & Heure Apple introduit l'iPhone, ce n'est pas comme si c'était un succès du jour au lendemain. C'était réussi, mais il fallait créer tout un écosystème pour faire de l'iPhone une source de croissance continue pour l'entreprise !
En matière de stratégie d'entreprise, comme indiqué dans Apple rapport annuel:
La Société s'engage à offrir la meilleure expérience utilisateur à ses clients grâce à son matériel, ses logiciels et ses services innovants. La stratégie commerciale de la société s'appuie sur sa capacité unique à concevoir et à développer ses propres systèmes d'exploitation, matériel, logiciels d'application et services pour fournir à ses clients des produits et des solutions avec une conception innovante, une facilité d'utilisation supérieure et une intégration transparente.
Comprendre cette partie est essentiel. Comme je l'ai expliqué ci-dessus, au moment d'écrire ces lignes, beaucoup pensent à Apple en tant que "société iPhone".
cela dit... Apple est bien plus que cela, et sa stratégie commerciale est un mélange de création d'écosystèmes en s'appuyant sur ces piliers :
- Systèmes d'exploitation.
- Matériel.
- Logiciel d'application.
- Conception innovante.
- Facilité d'utilisation.
- Intégration transparente.
Ces éléments forment ensemble AppleLes produits de succès. Comme Apple expliqué plus en détail:
Dans le cadre de sa stratégie, la Société continue d'étendre sa plate-forme de découverte et de diffusion de contenus et d'applications numériques via ses Contenus et Services Numériques, qui permettent aux clients de découvrir et de télécharger ou de diffuser du contenu numérique, iOS, Mac, Apple Regardez et Apple Applications TV et livres via un ordinateur personnel Mac ou Windows ou via des appareils iPhone, iPad et iPod touch® (« appareils iOS »), Apple TV, Apple Montre et HomePod.
Encore une fois, il ne s'agit plus de créer un produit, mais de générer des écosystèmes en libre-service.
Comment soutenez-vous ces écosystèmes?
Cela dépend de votre cible. Une entreprise de médias aura principalement besoin d'un écosystème composé de créateurs de contenu (prenez Quora ou Facebook or YouTube).
Dans de nombreux cas, une entreprise de médias numériques doit au fil du temps être en mesure de nourrir plusieurs communautés pour créer un écosystème florissant.
Par exemple, les grandes entreprises technologiques ou les startups s'appuient souvent sur plusieurs communautés :
- Programmeurs et développeurs (Google, Apple).
- Créateurs et éditeurs de contenu (Google, Quora, YouTube).
- Artistes et talents créatifs (Apple, YouTube).
In AppleDans le cas de , cependant, le premier écosystème est la communauté de développeurs qui créent des produits logiciels tiers qui complètent l'offre de l'entreprise :
La Société soutient également une communauté pour le développement de produits logiciels et matériels tiers et de contenu numérique qui complètent les offres de la Société.
Lorsque vous combinez cela avec une stratégie de contact élevé (où des vendeurs qualifiés et compétents interagissent avec les clients), vous créez un volant d'inertie, où les clients sont retenus plus longtemps, la marque se développe grâce à cette activité de contact élevé qui crée un meilleur post- expérience de vente et déclenche le bouche à oreille et la recommandation de clients existants :
La société estime qu'une expérience d'achat de haute qualité avec des vendeurs compétents qui peuvent transmettre la valeur des produits et services de la société améliore considérablement sa capacité à attirer et à fidéliser les clients. Par conséquent, la stratégie de la société comprend également la construction et l'expansion de ses propres magasins de détail et en ligne et son réseau de distribution tiers pour atteindre efficacement plus de clients et leur fournir une expérience de vente et d'assistance après-vente de haute qualité. marketing et la publicité est essentielle au développement et à la vente de produits, services et technologies innovants.
Lisez: Modèle commercial d'Apple
Stratégie commerciale Airbnb
Essence du modèle d'affaires: Réseau de partage de maison Peer-to-Peer avec stratégie de monétisation payante
En tant que réseau peer-to-peer, Airbnb permet aux particuliers de louer auprès de propriétaires privés moyennant des frais.
Airbnb facture aux clients des frais de service entre 5 % et 15 % du sous-total de la réservation ; Alors que la commission des hôtes est généralement de 3%.
Airbnb facture également aux hôtes qui proposent des expériences des frais de service de 20 % sur le prix total.
La numérisation qui s'est produite au cours des deux dernières décennies a facilité la création de plateformes peer-to-peer dans lesquelles modèles d'affaires bouleversé le modèle hôtelier créé au siècle précédent par des chaînes hôtelières comme Marriott, Holiday Inn et Hilton.
Airbnb se diversifie rapidement pour offrir plus d'expériences. Nous pouvons appeler Airbnb le « marché des expériences ».
Bref, comme Amazon partir de livres, Airbnb a commencé par le partage de la maison.
Mais c'est le point de départ, qui donne à l'entreprise innovante suffisamment de traction pour valider l'ensemble de son modèle d'affaires et s'étendre à d'autres domaines.
Le but principal de Airbnb est de contrôler l'ensemble de l'expérience pour ses utilisateurs. Cela signifie créer une expérience de voyage de bout en bout qui embrasse l'ensemble processus.
Ainsi, il n'est pas surprenant que nous verrons Airbnb étendre son marché à de plus en plus de domaines. Ceci est également démontré par le fait qu'Airbnb pourrait bientôt offrir forfaits de voyage groupés.
Tout comme nous l'avons vu dans le cas d'Alibaba et Amazon, Airbnb suit une logique de place de marché, où il doit rendre les interactions entre ses principaux utilisateurs (hôtes et invités) aussi fluides que possible, en mettant l'accent sur la sécurité.
En tant que plateforme, Airbnb a initialement utilisé une stratégie d'amélioration de la qualité de son offre en employant des photographes indépendants qui pouvaient prendre des photos des maisons d'accueil.
Ceci, à son tour, a rendu ces maisons plus intéressantes pour les clients, car ils pouvaient les apprécier davantage.
Comme beaucoup de gens dans l'immobilier le savent peut-être, la qualité des photos est essentielle.
Bien que cela puisse sembler trivial, c'est ce qui a amélioré le Airbnb côté de l'offre.
En effet, avec de meilleures images prises par des professionnels, Airbnb amélioré sa portée via les moteurs de recherche (oui, les moteurs de recherche ont soif de contenu frais et original, images comprises).
Et il a amélioré l'expérience de ses clients potentiels.
Airbnb convertit désormais ses modèle d'affaires aux expériences numériques. En plus de changer toute la stratégie.
Alors qu'Airbnb se concentrait dans le passé sur la couverture des grandes villes du monde.
L'évolution des habitudes de voyage a poussé Airbnb à se concentrer sur les expériences numériques et les zones locales extra-métropolitaines tout au long de la pandémie.
Alors que, post-pandémie, alors que les gens voyagent pour des séjours plus longs, toute la plateforme s'est structurée autour de ceux-ci.
Lisez: Modèle commercial d'Airbnb
Stratégie commerciale Baidu
Essence du modèle d'affaires: Modèle de revenus financé par la publicité pour les services gratuits de marketing en ligne
Baidu gagne de l'argent principalement via Internet marketing services (publicité). En effet, en 2017, Baidu gagné environ 11.24 $ en ligne marketing services et un solde de près de 1.8 milliard de dollars provenant d'autres sources. Selon Statista,
Baidu détient une part de marché de recherche globale de 73.8 % du marché chinois. D'autres sources de recettes comprennent les services d'adhésion d'iQIYI (un fournisseur de services de divertissement en ligne innovant et leader sur le marché chinois) et les services financiers.
À première vue, Baidu pourrait sembler l'image miroir de Google, mais en Chine.
Cependant, ceci est une vue superficielle. Tandis que Baidu a suivi en Chine une voie similaire à Google, il a profité du fait que Google n'y était pas disponible, pour asseoir sa position dominante.
Baidu a également une structure de coûts plus efficace que Google. Il avait également introduit des innovations dans ses produits de recherche (comme les dispositifs de recherche vocale pour les enfants) à une époque où Google n'était pas encore là.
Lisez: Modèle commercial de Baidu
Mission Baidu : stratégie commerciale à deux piliers et propositions de valeur agissant comme un ciment pour ses principaux utilisateurs/clients
Dans les années passés, Baidu a suivi une stratégie d'expansion commerciale axée sur l'acquisition d'actifs et de sociétés complémentaires à son cœur de métier modèle d'affaires.
En tant que premier moteur de recherche chinois, en 2017, Baidu mis à jour sa mission de « Baidu vise à simplifier un monde complexe grâce à la technologie.
Cette mission est réalisée via une stratégie à deux piliers :
- Renforcement de la fondation mobile (similaire à Google mobile d'abord).
- Et leader dans l'intelligence artificielle.
Baidu les partenaires clés comprennent les utilisateurs, les clients, Baidu les membres du syndicat et les fournisseurs de contenu.
Pour chacun de ces segments critiques, Baidu a rédigé un texte fondamental proposition de valeur.
Ainsi, pour générer une chaîne de valeur qui fonctionne pour ces parties prenantes, Baidu doit l'équilibrer avec une diversité proposition de valeur:
- Utilisateurs: jouissant Baidu expérience de recherche veulent un moteur de recherche qui leur donne des résultats pertinents.
- Les clients: avec 775,000 XNUMX actifs en ligne marketing clients en 2017, composés de PME, de grandes entreprises nationales et de sociétés multinationales, réparties dans le commerce de détail et le commerce électronique, les services réseau, la médecine et la santé, l'investissement en franchise, les services financiers, l'éducation, les jeux en ligne, les transports, la construction et la décoration, et les affaires prestations de service. Ces entreprises recherchent un retour sur investissement traçable et durable pour leurs campagnes publicitaires payantes. En enchérissant sur des mots-clés, ils peuvent cibler des publics spécifiques.
- Baidu Membre du syndicat : Partager recettes avec Baidy en affichant des bannières publicitaires sur leurs sites dans des espaces pertinents remplis par le Baidu algorithme de recherche (pensez-y comme Réseau AdSense de Google). Ces éditeurs et sites peuvent générer des recettes et monétiser leur contenu sans s'appuyer sur une infrastructure complexe, qui est plutôt utilisée par Baidu.
- Fournisseurs de contenu: détenteurs de droits d'auteur vidéo, propriétaires d'applications qui répertorient leurs applications sur le Baidu app store, les utilisateurs qui contribuent leur contenu précieux et protégé par le droit d'auteur à Baidu produits et éditeurs. Ces utilisateurs obtiennent de la visibilité ou de l'argent en échange de ce contenu. Baidu doit s'assurer de permettre à ces fournisseurs de contenu d'obtenir en échange de leur travail et de leur créativité une visibilité et revenus.
Comprendre comment le proposition de valeur pour chaque joueur se réunit est essentiel pour comprendre les décisions commerciales d'une entreprise comme Baidu fait au fil du temps.
Par exemple, comme Baidu (comme Google) s'oriente de plus en plus vers l'IA, la nécessité d'équilibrer proposition de valeur marquage Baidu Les membres de l'Union pourraient être inconstants.
Stratégie commerciale de réservation
Essence du modèle d'affaires: Plate-forme de partage de maison tirant parti d'un marché bilatéral avec un modèle de revenus basé sur les commissions
Booking Holdings est la société qui contrôle six marques principales qui comprennent Booking.com, priceline.com, KAYAK, agoda.com, Rentalcars.com et OpenTable.
Plus de 76 % de l'entreprise recettes en 2017 provenaient principalement des commissions de réservation de voyages et des frais d'assurance voyage.
Près de 17 % provenaient des frais des commerçants, et le reste recettes proviennent de la publicité gagnée via KAYAK.
En tant que stratégie de distribution, la société a dépensé plus de 4.5 milliards de dollars en publicité basée sur la performance et sur la marque.
Lisez: Modèle commercial de réservation
Mission de réservation, proposition de valeur et acteurs clés
La mission de Booking est « d'aider les gens à découvrir le monde ». Booking le fait via quelques marques principales :
- Booking.com.
- priceline.com.
- KAYAK
- agoda.com.
- Rentalcars.com.
- Table ouverte.
La mission d'aider les gens à découvrir le monde est exécutée via trois principaux propositions de valeur livrés aux consommateurs, voyageurs et partenaires commerciaux :
- Consommateurs sont fournis ce que Booking appelle "les meilleurs choix et prix à tout moment, en tout lieu, sur n'importe quel appareil".
- Gens et voyageurs peuvent facilement trouver, réserver et vivre leurs envies de voyage.
- Partenaires d'affaires (comme les hôtels présentés sur Booking.com) reçoivent des plateformes, des outils et des informations en échange.
La stratégie à moyen terme est centrée sur :
- Tirer parti de la technologie pour offrir la meilleure expérience.
- Développer des partenariats avec des prestataires de services de voyage et des restaurants.
- Investir dans une croissance rentable et durable.
Stratégie commerciale de DuckDuckGo
Essence du modèle d'affaires: Moteur de recherche basé sur la confidentialité intégré Google Faiblesse avec un modèle de revenus basé sur l'affiliation
DuckDuckGo gagne de l'argent de deux manières simples : la publicité et le marketing d'affiliation.
La publicité est affichée en fonction des mots clés saisis dans le champ de recherche. Affilier recettes viens de Amazon et les programmes d'affiliation d'eBay.
Lorsque les utilisateurs achètent après avoir accédé à ces sites via DuckDuckGo l'entreprise perçoit une petite commission.
Bien que ce modèle puisse ne pas sembler si excitant. DuckDuckGo a réussi à se développer rapidement en s'appuyant sur Google principale faiblesse : la vie privée des utilisateurs. Où Google l'actif principal est constitué des données des utilisateurs. DuckDuckGo jette ces données à la volée :
Il est important de remarquer que DuckDuckGo est encore en train de comprendre un modèle d'affaires qui peut le rendre durable à long terme.
En effet, l'entreprise a obtenu un s'aventurer ronde de 10 millions de dollars en août 2018.
DuckDuckGo va peaufiner son modèle d'affaires dans les années à venir, pour atteindre un «modèle d'affaires/adéquation avec le marché. »
Lisez: Modèle commercial de DuckDuckGo
Lisez: Histoire de CanardDuckGo
Stratégie commerciale de Google (Alphabet)
Essence du modèle d'affaires: Moteur de recherche gratuit distribué sur le matériel, les navigateurs et les sites Web des membres avec un modèle de génération de revenus caché
En 2017, plus de quatre-vingt-dix milliards de dollars, composés à 86 % de GoogleLes revenus de provenaient des régies publicitaires.
La fraction restante (environ 13 %) provenait des applications, Google Nuage et matériel. Alors qu'un peu plus de 1% provenait de paris comme Access, Calico, CapitalG, GV, Nest, Verily, Waymo et X.
Google modèle d'affaires évolue au fil des ans.
Même si la publicité reste sa vache à lait, Google diversifie ses recettes dans d'autres domaines.
Alors qu'en 2015 90% des Google revenus provenaient de la publicité, en 2017, les revenus publicitaires représentaient 86%.
Autres recettes est passé d'environ 10 % en 2015 à près de 13 % en 2017.
Pourquoi Google y arriver? Et où est Google va ensuite? Pour comprendre cela, vous devez comprendre la "pensée lunaire".
Lisez: Modèle commercial de Google
Lisez: Structure des coûts de Google
Lisez: Baidu contre Google
Comprendre la pensée lunaire de Google et une approche révolutionnaire des affaires
Comme souligné dans le rapport annuel d'Alphabet pour 2018 :
De nombreuses entreprises se sentent à l'aise de faire ce qu'elles ont toujours fait, en n'apportant que des changements progressifs. Cet incrémentalisme conduit à une perte de pertinence au fil du temps, en particulier dans le domaine de la technologie, où le changement a tendance à être révolutionnaire et non évolutif. Les gens pensaient que nous étions fous quand nous avons acquis YouTube et Android et lorsque nous avons lancé Chrome, mais ces efforts se sont transformés en plates-formes majeures pour la vidéo numérique et les appareils mobiles et en un navigateur populaire et plus sûr. Nous restons tournés vers l'avenir et continuons d'investir à long terme. Comme nous l'avons dit dans la lettre originale des fondateurs, nous ne reculerons pas devant les projets à haut risque et à haut rendement auxquels nous croyons, car ils sont la clé de notre succès à long terme.
Comprendre l' approche lunaire des affaires est essentiel pour comprendre où Google (maintenant Alphabet) est arrivé là où il est aujourd'hui et où il se dirige ensuite.
Depuis la première lettre aux actionnaires de Google fondateurs, Brin et Page, ils ont souligné que «Google n'est pas une entreprise conventionnelle. Nous n'avons pas l'intention de le devenir.
Google a construit avec succès des écosystèmes qui poussent aujourd'hui
Pour comprendre où Google va ensuite, vous devez regarder le Économie de l'IA, dans lequel le géant de la technologie tente de mener le peloton.
Son succès dépendra fortement de sa capacité à continuer à créer des écosystèmes performants, tout comme Google a fait avec Google Maps (vous ne vous en rendez peut-être pas compte, mais Google Maps alimente un assez grand nombre d'applications) et Android.
Au moment de cette écriture, Google investit largement dans d'autres domaines, tels que :
- Recherche vocale.
- Applications d'IA et d'apprentissage automatique.
- Voitures autonomes.
- IdO.
- Et d'autres paris.
Si cela ne suffit pas Google a fait plusieurs mouvements dans différents espaces, pour garder sa domination sur le mobile, tout en évoluant vers la recherche vocale, comme l'investissement dans KaiOS, qui modèle d'affaires est intéressant car il permet enfin de construire un écosystème sur des appareils mobiles bon marché dans les pays en développement :
C'est pourquoi Google continue de faire "des paris plus petits dans des domaines qui peuvent sembler très spéculatifs ou même étranges par rapport à ses activités actuelles".
Ces autres paris n'ont rapporté "que" 595 millions de dollars à Google dès 2018.
Cela représentait 0.4 % de Googlec'est dans l'ensemble recettes, par rapport aux plus de 136 milliards de dollars provenant des autres segments.
Google's North Star est sa mission de “organiser l'information mondiale et la rendre universellement accessible et utile.
Lisez: Modèle commercial KaiOS
Quelques conseils
Passons en revue quelques autres conseils pour une stratégie commerciale réussie.
Approche du problème d'abord
Le quadrant du problème client par Ash Maurya de LEANSTACK est un excellent point de départ pour définir et comprendre le problème qu'en tant qu'entrepreneur vous allez résoudre.
En effet, une entreprise prospère est telle, basée sur les récompenses du marché pour la capacité de l'entrepreneur à résoudre un problème.
Gardez à l'esprit que définir et comprendre les problèmes du monde réel est l'une des choses les plus difficiles (c'est pourquoi l'entrepreneuriat est si difficile).
Pour bien tomber sur la bonne définition du problème que vous résolvez, il peut y avoir des ajustements en cours, ce que nous aimons appeler dans le monde des affaires ajustement produit-marché.
Compétences en ingénierie commerciale
Un autre élément clé est de ne pas perdre de vue le contexte dans lequel vous opérez.
En tant que tel, analyser cela correctement pourrait nécessiter un certain compétences en ingénierie commerciale.
Pour vous simplifier la vie, vous pouvez utiliser le FourWeekMBA analyse commerciale cadre.
Ne pas élaborer de stratégie sur un morceau de papier
Les stratégies fonctionnent toujours bien sur une feuille de papier.
Pourtant, lorsque l'exécution survient soudainement, nous pouvons en réaliser tous les inconvénients.
Dans très peu de cas rares, une stratégie conçue fonctionnera comme prévu.
Cependant, la raison pour laquelle nous planifions et élaborons des stratégies n'est pas seulement de faire en sorte que les choses fonctionnent comme nous le voudrions.
Mais pour communiquer une vision que nous avons aux personnes (employés, clients, parties prenantes) qui nous aideront à y arriver.
C'est pourquoi, lorsque nous élaborons une stratégie, il est important de ne pas perdre de vue l'essence de notre stratégie, qui est la vision à long terme que nous avons pour notre entreprise.
Le reste est exécution, pratique et beaucoup d'expérimentation !
La boucle de l'innovation
L'innovation commence par peaufiner, tester et expérimenter également de manière inattendue.
Souvent cependant, comme une stratégie commerciale est documentée après coup, il semble que tout cela fasse partie d'un plan.
Dans la plupart des cas, la boucle de l'innovation commence par tomber sur ce qui aura un impact important sur votre entreprise.
Par conséquent, en tant qu'entrepreneur, vous devez continuer à pousser sur les modèles qui ont fonctionné.
Mais aussi d'être à l'affût de nouvelles façons de faire.
Approche à la barre
Dans une approche barbeau, nous voulons avoir une distinction claire entre deux domaines :
- Cœur de métier: côté cœur de métier, où vous avez une stratégie consolidée, et une modèle d'affaires qui a fait ses preuves, il est important d'être structuré. Cela signifie avoir une culture claire, suivre des processus donnés et faire évoluer lentement votre modèle commercial.
- Nouveaux paris: comme votre modèle d'affaires deviendra obsolète avec le temps, et cela pourrait arriver aussi très rapidement, vous devez être à l'affût des nouvelles opportunités qui émergent, également dans de nouveaux domaines d'activité totalement indépendants.
Par exemple, un géant de la technologie comme Google a une partie de son activité biaisée vers quelques paris qu'il a placés sur des industries qui n'ont aucun rapport avec son cœur de métier (la recherche).
Ces paris ne contribuent pas du tout à son résultat net (seuls certains de ces paris génèrent des revenus, mais ceux-ci sont extrêmement marginaux par rapport au chiffre d'affaires global de l'entreprise).
Cependant, ceux-ci pourraient se révéler largement couronnés de succès (ou d'énormes échecs) dans les années à venir.
Ainsi, avec une approche barbell, nous voulons consolider ce que nous avons. Mais soyez également ouvert à ce qui pourrait arriver ensuite !
Outils de réflexion d'analyse stratégique
L'analyse stratégique est un processus permettant de comprendre l'environnement et le paysage concurrentiel de l'organisation afin de formuler des décisions commerciales éclairées, pour planifier la structure organisationnelle et l'orientation à long terme. La planification stratégique est également utile pour expérimenter modèle d'affaires concevoir et évaluer l'adéquation avec la vision à long terme de l'entreprise.
Les modèle d'affaires canvas vise à fournir une compréhension approfondie de votre modèle d'affaires pour fournir des informations stratégiques sur vos clients, vos produits/services et votre structure financière ;
afin que vous puissiez prendre de meilleures décisions commerciales.
Canevas de mise à l'échelle éclair
Dans cet article, je vais me concentrer sur le Blitzscaling modèle d'affaires Toile. Il s'agit d'un modèle basé sur le concept de Blitzscaling.
Il s'agit d'un processus particulier de croissance massive dans des conditions d'incertitude, et qui privilégie la rapidité à l'efficacité. Il se concentre sur la domination du marché pour créer un avantage de première échelle dans un scénario d'incertitude.
Le prétotypage est un mélange des mots "faire semblant" et "prototype", et c'est une méthodologie utilisée pour valider Idées d'affaires pour améliorer les chances de créer un produit ou un service que les gens veulent.
La méthodologie de prétotypage provient des travaux d'Alberto Savoia résumés dans le livre "The Right It: Why So Many Ideas Fail and How to Make Sure Yours Succeed".
Ce cadre est un mélange des mots « faire semblant » et « prototype », et il aide à répondre à des questions telles que : Est-ce que je l'utiliserais ? Comment, à quelle fréquence et quand l'utiliserais-je ?
Est-ce que d'autres personnes l'achèteraient ? Combien seraient-ils prêts à payer pour cela ? Comment, à quelle fréquence et quand l'utiliseraient-ils ?
Valoriser l'innovation et la stratégie océan bleu
Un océan bleu est une stratégie où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés.
À la base, il y a l'innovation de valeur, pour laquelle des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le compromis coût-valeur est rompu.
Ainsi, les entreprises suivant une stratégie océan bleu offrent beaucoup plus de valeur à moindre coût pour les clients finaux.
Processus de piratage de la croissance
Le piratage de croissance est un processus d'expérimentation rapide, associé à la compréhension de l'ensemble de l'entonnoir, où marketing, produit, analyse de données et ingénierie travaillent ensemble pour atteindre une croissance rapide.
Le processus de piratage de la croissance passe par quatre étapes clés : analyse, idéation, hiérarchisation et test.
Capital-risqueur, Dave McClure, a inventé l'acronyme AARRR qui est un modèle simplifié qui nous permet de comprendre quels indicateurs et quels canaux examiner. A chaque étape du parcours des utilisateurs pour devenir clients et référents d'une marque.
Dans le Lean Startup, Eric Ries a défini le moteur de la croissance comme « le mécanisme que les startups utilisent pour atteindre une croissance durable ».
Il a décrit la croissance durable comme suit une règle simple, "les nouveaux clients proviennent des actions des anciens clients".
Les trois moteurs de croissance sont le moteur collant, le moteur viral et le moteur payant. Chacun de ceux-ci peut être mesuré et suivi par quelques mesures clés, et cela aide à planifier vos mouvements stratégiques.
Le modèle RTVN est un cadre simple qui peut vous aider concevoir un modèle d'affaires lorsque vous êtes au tout début de la détermination de ce dont vous avez besoin pour réussir.
Un cycle de vente est le processus suivi par votre entreprise pour vendre vos services et produits.
En termes simples, il s'agit d'une série d'étapes que vos commerciaux doivent suivre avec des prospects qui mènent à une vente conclue.
Planifier à l'avance les étapes que votre équipe de vente doit suivre pour conclure un gros contrat peut vous aider à augmenter les revenus de votre entreprise.
Une analyse d'entreprise comparable est un processus qui permet d'identifier des organisations similaires à utiliser comme comparaison pour comprendre les performances commerciales et financières de l'entreprise cible.
Pour trouver des comparables, vous pouvez regarder deux profils clés : les profils commerciaux et économiques.
À partir de l'analyse de l'entreprise comparable, il est possible de comprendre le paysage concurrentiel de l'organisation cible.
Les cinq forces de Porter sont un modèle qui aide les organisations à mieux comprendre leurs industries et leurs concurrents.
Il a été publié pour la première fois par le professeur Michael Porter dans son livre "Competitive Strategy" dans les années 1980.
Le modèle décompose les industries et les marchés en les analysant à travers cinq forces que vous pouvez utiliser pour avoir une première évaluation du marché dans lequel vous vous trouvez.
Stratégies génériques de Porter
AIDA représente l'attention, l'intérêt, le désir et l'action. Il s'agit d'un modèle utilisé dans marketing pour décrire le parcours potentiel d'un client avant d'acheter un produit ou un service. La variante du modèle AIDA est le modèle CAB et le modèle AIDCAS.
L'analyse PESTEL est un cadre qui peut aider les spécialistes du marketing à évaluer si les facteurs macro-économiques affectent une organisation.
Il s'agit d'une étape critique qui aide les organisations à identifier les menaces et les faiblesses potentielles. Cela peut être utilisé dans d'autres cadres tels que SWOT ou pour acquérir une compréhension plus large et meilleure de l'ensemble marketing environnement.
Courbe d'adoption de la technologie
La courbe d'adoption de la technologie est un modèle qui passe par cinq étapes. Chacune de ces étapes (innovateurs, adopteurs précoces, majorité précoce, majorité tardive et retardataire) a une psychographie spécifique qui rend ce groupe de personnes prêt à adopter un produit technologique.
Ce concept simple peut vous aider à définir le bon cible pour votre stratégie commerciale.
Une essence de modèle d'affaires, selon FourWeekMBA, est un moyen de trouver les caractéristiques essentielles de toute entreprise pour avoir une compréhension claire de cette entreprise en quelques phrases.
Cela peut être utilisé pour analyser les entreprises existantes. Ou pour rédiger votre Business Model et garder une orientation stratégique et d'exécution sur les éléments clés à mettre en œuvre à court-moyen terme.
FourWeekMBA cadre du modèle d'entreprise
An modèle économique efficace doit se concentrer sur deux dimensions : la dimension humaine et la dimension financière. La dimension humaine vous permettra de construire un produit ou un service 10 fois meilleur que ceux existants et une marque solide.
La dimension financière vous aidera à développer canaux de distribution en identifiant les personnes qui sont prêtes à payer pour votre produit ou service et à le rendre financièrement viable à long terme.
Comprendre votre TAM, SAM et SOM peut vous aider à naviguer sur le marché dans lequel vous vous trouvez et à vous concentrer sur le marché que vous pouvez atteindre avec votre produit et service.
Conception de la proposition de valeur
Ajustement du produit au marché
Conception et structures organisationnelles
À retenir
J'espère que dans ce guide vous avez appris les aspects critiques liés à la stratégie d'entreprise, en mettant l'accent sur le monde entrepreneurial. Si la stratégie d'entreprise n'était qu'une discipline académique disjointe de la réalité, ce serait encore un domaine intéressant, mais purement spéculatif.
Cependant, comme une stratégie commerciale peut être utilisée comme un outil utile pour créer des entreprises, nous espérons que ce guide vous aidera à naviguer dans le monde des affaires apparemment bruyant et déroutant, dominé par la technologie. Comme dernière mais critique mise en garde, il n'y a pas une seule façon de bâtir une entreprise prospère.
Et souvent, la façon dont vous choisissez de créer une entreprise dépend vraiment de vous, de l'impact que vous souhaitez avoir sur une communauté de personnes et de votre vision de l'avenir !
Autres ressources:
- Types de modèles commerciaux que vous devez connaître
- Qu'est-ce qu'un Business Model Canvas ? Business Model Canvas expliqué
- Blitzscaling Business Model Innovation Canvas en bref
- Qu'est-ce qu'une proposition de valeur ? Le canevas de proposition de valeur expliqué
- Qu'est-ce qu'un Lean Startup Canvas ? Explication du canevas de démarrage Lean
- Comment rédiger un plan d'affaires d'une page
- Comment construire un bon plan d'affaires selon Peter Thiel
- Comment créer un modèle commercial
- Qu'est-ce que l'innovation de modèle d'entreprise et pourquoi c'est important
- Qu'est-ce que le Blitzscaling et pourquoi c'est important
- Modèle d'affaires Vs. Plan d'affaires : quand et comment les utiliser
- Les cinq facteurs clés qui mènent au succès des startups technologiques
- Outils de modèle d'affaires pour les petites entreprises et les startups
Tactiques de stratégie commerciale supplémentaires
Joueur de l'océan bleu
