Un numérique modèle d'affaires pourrait être défini comme un modèle qui tire parti des technologies numériques pour améliorer plusieurs aspects d'une organisation. De la façon dont l'entreprise acquiert des clients, au produit/service qu'elle fournit. Un numérique modèle d'affaires c'est le cas lorsque le digital contribue à enrichir sa proposition de valeur.
Quelques mythes sur les modèles économiques numériques
Nous aimons tous penser au numérique modèles d'affaires comme innovants pour eux-mêmes.
Cependant, dans de nombreux cas, l'innovation se produit en combinant des aspects de modèles d'affaires pour créer une formule unique.
Pas une formule unique, mais plutôt une recette avec des ingrédients à tester
Presque comme prendre les ingrédients existants et les remixer en utilisant des quantités et des temps de cuisson différents, une "innovation" modèle d'affaires est souvent le résultat de ces recombinaisons.
Et cela demande beaucoup de réglages.
Le numérique ne concerne pas seulement le produit/service
Vous créez un ebook, le vendez sur le Web et vous appelez votre entreprise une entreprise numérique.
Bien sûr, c'est un produit numérique, mais le fait que votre produit soit livré numériquement n'en fait pas une entreprise numérique.
Il y a quelques autres choses à prendre en compte.
Le numérique n'est pas qu'une question de distribution
Vous construisez un site Web, appelez cela une plate-forme et vous avez une entreprise numérique.
Cependant, un site Web est comme une vitrine physique, pour que vous puissiez créer un flux durable de clients/partenaires/utilisateurs, vous devez le rendre évolutif.
Cela nécessite de comprendre quels modèles correspondent le mieux aux clients/utilisateurs potentiels identifiés.
Cependant, il a fallu des années avant que Google ne développe tous les éléments de base (anciens Google AdWords et Adsense) pour le rendre extrêmement évolutif.
Au départ, Google ne faisait que conclure des accords publicitaires sur ses pages de recherche en s'appuyant sur les vendeurs, tout comme une organisation traditionnelle.
Lorsque Google a finalement construit ses deux principales plates-formes publicitaires (AdWords, désormais Google Ads et AdSense), la croissance de son activité s'est accélérée, parallèlement à la croissance de son trafic.
Avant que Netflix ne devienne une plateforme de streaming viable, il a fallu des décennies. Et avant cela, c'était avant tout une société de location de DVD.
La location de DVD, en 2019, représentait moins de 2019 % des revenus globaux de Netflix (ce qui est assez intéressant, c'est que la société rapportait encore plus de deux millions de membres DVD en XNUMX).
Pourtant, lorsque le streaming vidéo est devenu techniquement viable, Le modèle économique de Netflix a également évolué, faisant ainsi surfer sur un marché différent (le streaming vidéo) plutôt que la location de DVD.
Un simple modèle d'affaires qui offre suffisamment de valeur aux clients potentiels vous permettra de franchir les premières étapes de croissance.
Un modèle pour chaque étape
Amazon AWS (cloud) est le segment commercial le plus prospère d'Amazon, et il a généré plus de 80 milliards de dollars de revenus en 2022 et près de 23 milliards de dollars de bénéfice d'exploitation. Comparé à plus de 62 milliards de dollars de revenus en 2021 et à 18.5 milliards de dollars de bénéfices nets.
Amazon voulait développer un moyen pour les vendeurs tiers de construire leur e-commerce au-dessus de l'infrastructure d'Amazon (à l'époque qui s'appelait Merchant.com) pour poursuivre sa mission de fournir une grande variété de produits.
cela dit... Merchant.com était un "gâchis confus", et l'entreprise a développé au fil des ans ce qui allait devenir Amazon AWS, aujourd'hui l'une des unités commerciales les plus prospères d'Amazon.
Alors qu'Amazon AWS est désormais une entreprise dans une entreprise.
Cette infrastructure a aidé Amazon à créer une solution plus évolutive modèle d'affaires et passer à un stade de croissance différent, probablement impossible sans la contribution d'AWS.
Pourtant, ce qui deviendra plus tard AWS n'a commencé à être développé qu'en 2000 (Amazon a démarré en 1994).
Et ce n'est qu'après quelques étapes d'hypercroissance que l'entreprise passe.
Une nouvelle façon de faire des affaires
Par conséquent, la création d'une entreprise numérique nécessite de maîtriser de nouvelles façons de voir votre entreprise.
Ils s'articulent principalement autour d'un pilier clé (vos clients/utilisateurs ou ceux pour qui votre service/produit apporte un net avantage) et quelques éléments :
Produit / Service
Construire un produit/service numérique nécessite un état d'esprit qui va de quelque chose de rare à quelque chose de potentiellement illimité.
Les produits/services numériques peuvent également être assez coûteux.
Pensez à la façon dont des plateformes comme Google doivent dépenser des milliards pour continuer à exploiter leurs actifs numériques en investissant également dans des infrastructures physiques massives (centres de données).
Une plateforme modèle d'affaires génère de la valeur en permettant des interactions entre les personnes, les groupes et les utilisateurs en exploitant les effets de réseau. Plateforme modèles d'affaires comportent généralement deux volets : l'offre et la demande. Le démarrage des interactions entre ces deux parties est l'un des éléments cruciaux pour le succès d'un modèle commercial de plate-forme.
Distributeurs
Construire une distribution digitale, c'est comprendre les différents canaux existant sur le web.
De nouvelles chaînes arrivent toutes les quelques années.
Mais certains des canaux que vous voudrez peut-être prendre en compte pour améliorer votre activité numérique sont :
Un numérique modèle d'affaires la proposition de valeur peut souvent être délivrée en offrant le bon côté sans le mauvais côté.
Pensez à la façon dont Google vous fait rechercher quoi que ce soit sans vous obliger à apporter une encyclopédie dans votre poche.
S'appuyer sur des modèles consolidés
Comme l'histoire va McDonald's a commencé à utiliser un modèle de franchise pour développer son activité de restauration, et il est devenu au cours des années 1960 un géant de la restauration (ou de l'immobilier selon les perspectives).
McDonald's a tiré parti de l'existant "Système de service rapide» développé par les frères McDonald's (ce que nous appellerions plus tard « restauration rapide ») qui était un développement de processus incroyable capable de fournir un produit amélioré à un rythme plus rapide.
Le système rapide lui-même représentait l'application du processus de fabrication au secteur de la restauration.
Plus tard, un autre bloc de construction important a été ajouté.
Le modèle de la franchise s'est vraiment largement appliqué dans les années 1920 et 1930 dans le secteur de la restauration.
De nouveaux réseaux de communication physique (aux États-Unis, le système d'autoroute inter-États) permettaient aux gens de se déplacer sur de longues distances avec leur voiture.
Plus tard, Ray Kroc appliquera dans sa forme la plus agressive le modèle de franchise (différents formats existaient déjà des siècles auparavant) à l'exploitation existante de McDonald's pour créer l'une des entreprises de restauration les plus évolutives au monde.
Mais la franchise est-elle un modèle commercial, un modèle de revenus ou une croissance (expansion) ?
Eh bien, la franchise seule n'est qu'une distribution/croissance/expansion .
McDonald's est un modèle commercial fortement franchisé. En 2022, plus de 60 % des revenus totaux provenaient des restaurants franchisés. L'objectif à long terme de l'entreprise est de passer à 95 % des restaurants franchisés (en 2022, les restaurants franchisés représentaient 94.7 % du total). La société a généré plus de 23 milliards de dollars de revenus en 2022, dont 8.75 milliards de dollars provenaient de restaurants détenus en propre et 14.1 milliards de dollars de restaurants franchisés.
Le volant d'Amazon ? Partie produit, partie distribution
Amazon faisait partie de ces acteurs sur le Web qui ont développé un programme d'affiliation réussi, qui fonctionnerait comme une croissance incroyable pour la compagnie.
En 1996, les associés d'Amazon pouvaient placer des bannières ou des liens texte dirigés vers Amazon pour obtenir une commission sur la vente.
Pas si différent du modèle de franchise dans le monde physique, le modèle d'affiliation permettrait à une propriété numérique de tirer parti de la marque Amazon et de vendre ses produits et d'obtenir une commission en échange.
Le modèle d'affiliation n'était pas nouveau, car il avait déjà été lancé à partir de 1994, mais Amazon l'a modifié et en a fait un grand succès.
Pas surpris, alors, si vous associez l'affiliation marketing avec Amazon.
Affiliation marketing aujourd'hui semble aussi vieux que le Web (en effet, il l'est), mais à la fin des années 1990, c'était l'une de ces innovations (dont l'idée était ancienne mais appliquée au Web) qui a aidé à construire certains des géants de la technologie que nous connaissons aujourd'hui.
Pourtant affilié marketing seul ne fait pas un modèle d'affaires.
Amazon a un modèle économique diversifié. En 2022, Amazon a enregistré plus de 514 milliards de dollars de revenus, alors qu'il a enregistré une perte nette de plus de 2.7 milliards de dollars. Les magasins en ligne ont contribué à près de 43 % des revenus d'Amazon. Le reste a été généré par les services des vendeurs tiers et les magasins physiques. Alors qu'Amazon AWS, les services d'abonnement et les revenus publicitaires jouent un rôle important au sein d'Amazon en tant que segments à croissance rapide.
Les entreprises numériques sont-elles fragiles ?
Beaucoup de nouveaux modèles d'affaires essayez d'appliquer des philosophies anciennes ou nouvelles au Web.
Pour cette raison, ils pourraient fonctionner à court-moyen terme (5-10 ans), mais s'avérer extrêmement fragiles à long terme (20-50 ans).
Ainsi, il est important lors de la création d'une entreprise numérique de connaître ses avantages mais aussi ses inconvénients.
Et un moyen d'empêcher une entreprise numérique d'échouer est d'avoir un tampon (c'est aussi pourquoi les géants de la technologie s'assoient sur de grosses piles d'argent comme tampon).
Types de modèles commerciaux numériques
Voici quelques-uns des modèles d'affaires types (rappelez-vous que ceux-ci peuvent être vraiment appelés modèles d'affaires lorsqu'ils sont mélangés avec un produit, une distribution et une proposition de valeur) :
L'open source est concédé sous licence et généralement développé et maintenu par une communauté de développeurs indépendants. Alors que le freemium est développé en interne. Ainsi le freemium donne à l'entreprise qui l'a développé, un contrôle total sur sa distribution. Dans un modèle open source, l'entreprise à but lucratif doit distribuer sa version premium selon son modèle de licence open source.
Un modèle open source rend les logiciels libres d'accès et donne généralement à une communauté de programmeurs la possibilité d'y contribuer.
Ces deux ingrédients sont essentiels.
Free le fait se propager très rapidement. Et le côté communautaire est ce qui détermine finalement son succès.
Une source ouverte n'est pas un modèle sur lequel les entreprises peuvent s'appuyer pour construire une solution durable modèle d'affaires.
Des entreprises comme Red Hat, par exemple, gagnent de l'argent en facturant des abonnements premium et pour la formation et les services associés à ses logiciels open source.
En effet, en 2018, Red Hat a généré plus de 2.9 milliards de dollars de revenus, dont 2.57 millions de dollars provenaient des abonnements et 346 millions de dollars de la formation et des services.
Red Hat n'est pas le seul moyen possible de monétiser les logiciels open source.
Par exemple, nous avons déjà couvert le Modèle économique de Mozilla et comment sa partie à but lucratif gagne de l'argent grâce à des partenariats et des accords de distribution avec des moteurs de recherche.
La plupart des revenus de Mozilla Corporation proviennent des redevances perçues grâce aux partenariats de recherche du navigateur Web Firefox et aux accords de distribution. En 2008, Mozilla Firefox contrôlait plus de 26 % du marché des navigateurs. Aujourd'hui, en raison de la domination du marché par Google Chrome et Safari, Mozilla détient moins de 5 % de part de marché. En 2021, Mozilla Corporation a généré 441 millions de dollars de redevances, ce qui représentait près de 89 % de ses revenus.
Revenant à l'étude de cas de Red Hat en examinant son rapport annuel, Red Hat explique son modèle d'affaires comme suit:
Développement. Nous utilisons un modèle de développement open source. Le modèle de développement open source nous permet d'utiliser l'apport collectif, les ressources et les connaissances d'une communauté mondiale de contributeurs qui peuvent collaborer pour développer, maintenir et améliorer le logiciel, car le code source lisible par l'homme de ce logiciel est accessible au public et les licences permettent la modification.
Licence. Nous distribuons généralement nos offres logicielles sous des licences open source qui permettent d'accéder au code source lisible par l'homme du logiciel.
Tarifs. Nous fournissons nos offres logicielles principalement dans le cadre d'abonnements annuels ou pluriannuels, ainsi qu'à la demande par l'intermédiaire de nos fournisseurs de services et de cloud certifiés (« CCSP »).
Ainsi, comme le souligne son rapport annuel, grâce au modèle commercial open source, Red Hat dispose de trois avantages clés :
Développement rapide et efficace via une communauté mondiale de contributeurs qualifiés et non inscrits au bilan de l'entreprise.
Grande distribution via une licence gratuite de son logiciel.
Abonnements payants pour les clients premium et entreprise.
Construire une base open source modèle d'affaires n'est pas simple et son succès dépend fortement de la capacité du projet à engager la communauté des développeurs et des contributeurs à travailler sur le code source pour l'améliorer et le rendre très précieux.
En outre, un tel modèle où un service gratuit permet un marketing fort pour le produit.
Mais cela ne se traduit pas nécessairement par des revenus pour l'entreprise.
Par exemple, Red Hut 2018 a employé 1.2 milliard de dollars en dépenses de vente et de marketing pour distribuer ses abonnements payants.
Cela représentait 41 % de ses revenus totaux qui comprenaient «principalement des salaires et autres coûts connexes du personnel de vente et de marketing, des commissions de vente, des voyages, des relations publiques et du matériel de marketing et des salons professionnels."
Modèle gratuit
Le modèle gratuit est devenu assez omniprésent sur le web.
À partir de Netscape, les entreprises ont créé d'excellents produits et les ont publiés gratuitement dans l'espoir qu'une fois que suffisamment de personnes s'y seraient habituées, la monétisation ne serait plus un problème.
Bien que ce modèle ait plutôt bien fonctionné pour les produits qui se sont développés rapidement, ont amassé des investissements pour soutenir leur infrastructure à court terme, puis ont trouvé une monétisation .
Des entreprises comme Google et Facebook ont commencé de cette manière.
Ils ont publié un service gratuit pour une base d'utilisateurs de plus en plus large.
Attiré le premier investisseurs providentiels, puis spécialiste du capital risque ils ont alors dû se tourner rapidement vers le modèle publicitaire pour monétiser leurs utilisateurs, pour éviter de se retrouver sans argent et sans investisseurs.
Google est une plate-forme et une entreprise de médias technologiques exécutant un modèle commercial basé sur l'attention. En 2021, Google d'Alphabet a généré plus de 257 milliards de dollars de revenus. Plus de 209 milliards de dollars (plus de 81 % des revenus totaux) provenaient des produits Google Advertising (recherche Google, annonces YouTube et sites des membres du réseau). Ils ont été suivis par plus de 28 milliards de dollars d'autres revenus (comprenant Google Play, les téléphones Pixel et YouTube Premium), et par Google Cloud, qui a généré plus de 19 milliards de dollars en 2021.
Ainsi, alors qu'un service gratuit permet de monter en puissance au niveau marketing, l'entreprise devra encore trouver comment monétiser le service fourni.
Il existe généralement plusieurs itinéraires :
Une version de base du produit, et une version payante plus avancée (modèle freemium).
Un côté obtient le service gratuitement et l'autre le finance (modèle asymétrique).
Matériel de formation ou produits d'information adjacents au sujet central du produit (modèle éducatif).
Un service de base gratuit, et un service payant plus avancé (modèle d'utilisation).
Un site d'emploi qui met en relation des personnes talentueuses avec des employés (modèle de site d'emploi).
Ce ne sont là que quelques exemples de la façon dont un modèle open source peut être monétisé.
Modèle de Freemium
Le freemium est généralement une croissance et une image de marque plutôt qu'un modèle d'affaires. Un service gratuit est fourni à la majorité des utilisateurs, tandis qu'un petit pourcentage de ces utilisateurs se convertit en clients payants via le marketing ou l'entonnoir de vente. Les utilisateurs gratuits qui ne convertissent pas en clients aident à diffuser la marque.
Le modèle freemium a gagné en popularité au cours de la dernière décennie. La raison est simple; ce modèle permet une forte croissance de la viralité.
Des cas comme Dropbox, MailChimp, Spotify, et bien d'autres ont créé une croissance virale grâce à ces modèles.
À sa base, un modèle freemium a une version gratuite accessible à tous, sans friction.
Invite au sein de ces services gratuits à passer à des abonnements payants pour obtenir plus de volume, pas de publicité ou plus de données.
Spotify est un marché à deux faces où les artistes et les fans de musique s'engagent. Spotify propose un service gratuit financé par la publicité et un abonnement payant. Fondée en 2008 avec la conviction que la musique doit être universellement accessible, elle a généré 11.7 milliards d'euros en 2022. Sur ces revenus, 87.4 % ou 10.25 milliards d'euros provenaient des abonnements premium, tandis que plus de 12.6 % ou 1.47 milliard d'euros provenaient des membres financés par la publicité. . En 2022, Spotify comptait 489 millions d'utilisateurs, dont 205 millions de membres premium et 295 millions d'utilisateurs financés par la publicité.
Par exemple, Spotify propose un service limité gratuit, financé par la publicité.
Mais si les utilisateurs décident d'obtenir le service premium, ils peuvent écouter de la musique sans interruption de la publicité et également télécharger de la musique pour l'écouter hors ligne.
Dropbox, au contraire, vous fait utiliser plus d'espace avec un service premium.
Et MailChimp vous offre des fonctionnalités avancées et la possibilité de gérer plus d'abonnés dans votre liste de diffusion.
Si vous optez pour ce modèle, vous devez vous assurer que vous disposez des éléments suivants :
Une solide clientèle d'entreprises.
Un entonnoir de conversion optimisé pour passer des utilisateurs gratuits aux payants.
Une infrastructure technologique robuste qui peut gérer une large base d'utilisateurs gratuits.
Modèle basé sur l'abonnement
Nous vivons dans une économie d'abonnement.
Les services les plus divertissants et centrés sur le client que nous connaissons aujourd'hui, de Netflix à Spotify et Amazon Prime, suivez un modèle d'abonnement.
Ce modèle peut être très puissant car il comporte quelques avantages intégrés :
Une base d'utilisateurs fidèles.
Un flux continu de revenus prévisibles.
Un pipeline de ventes plus prévisible.
En bref, de nombreuses entreprises « souscrivent » à ce modèle car il leur permet de se constituer un flux de revenus durable dans le temps.
Cependant, il est essentiel de remarquer que la création de ce type de modèle n'est pas une tâche simple.
En effet, des entreprises comme Netflix et Spotify dépensent des milliards de dollars pour produire du contenu original qui peut donner envie à ces abonnés de renouveler leurs forfaits.
Netflix est un service par abonnement modèle d'affaires gagner de l'argent avec trois forfaits simples : basique, standard et premium, donnant accès à des séries, des films et des émissions en streaming. S'appuyant sur une plateforme de streaming, Netflix a généré plus de 29.6 milliards de dollars en 2021, avec un bénéfice d'exploitation de plus de 6 milliards de dollars et un bénéfice net de plus de 5 milliards de dollars. À partir de 2013, Netflix a commencé à développer son propre contenu sous la marque Netflix Originals, qui représente aujourd'hui l'atout stratégique le plus important pour l'entreprise qui, en 2022, comptait près de 223 millions de membres payants dans le monde.
Habituellement, un modèle qui repose sur un abonnement nécessite également des investissements indispensables dans les infrastructures, car ce qui rend les services proposés via ce modèle est la capacité de ces plateformes à savoir précisément ce qu'il faut regarder ou écouter ensuite.
En outre, vous devrez créer un processus orienté vers une expérience client exceptionnelle afin de minimiser les taux de désabonnement et d'améliorer la valeur à vie du client.
Lorsque votre CAC ou coût d'acquisition de clients est supérieur à la valeur à vie de vos clients, votre entreprise sera bientôt en faillite.
Modèle à la demande
Le Web a enfin permis aux gens de consommer du contenu à leur propre rythme et selon leur propre horaire.
Ce que les médias de masse, comme la télévision et la radio, n'ont pas accompli, le Web l'a fait.
Une consommation à la demande permet aux gens d'avoir accès au contenu à différents intervalles de temps.
De plus, il n'est plus logique d'avoir une seule offre de produit ou de service pour quiconque à grande échelle.
Grâce au modèle à la demande
Cela est vrai pour le contenu mais aussi pour tout autre type de service. Netflix avait popularisé ce modèle en le rendant accessible à tout moment à ses émissions via la plateforme.
Pourtant, d'autres services, comme Uber et Lyft ont également construit leur succès en tirant parti du modèle à la demande.
Les plates-formes technologiques permettent aux gens d'interagir instantanément, ce qui rend ces types de services possibles.
Uber suit une modèle d'affaires devenu populaire à l'ère de l'innovation technologique. C'est ce qu'on appelle le marché bilatéral, et il a une prémisse simple. Vous créez une plate-forme avec une excellente expérience utilisateur, certains éléments de gamification, facilitent la connexion des deux côtés d'une transaction. Cela se produit en particulier dans les industries où ces deux parties ont été empêchées d'effectuer des transactions car l'industrie était dominée par un tiers, qui a extrait la plupart des bénéfices de cette industrie. Lorsque ce tiers est supprimé via le marché bilatéral, le propriétaire de la plate-forme perçoit des frais des deux côtés de la transaction.
Le modèle à la demande peut être monétisé de plusieurs manières. Des abonnements aux frais pour chaque transaction sur une plateforme.
L'ingrédient essentiel est de créer une expérience utilisateur fluide, dans laquelle vous réalisez à peine qu'il y a quelqu'un dans le backend qui fabrique cette expérience.
Marché peer-to-peer à deux faces
Un marché peer-to-peer est une plate-forme où généralement deux parties participent à une transaction, qui peut concerner des produits (Etsy) ou des services (Uber, Airbnb, LinkedIn).
Un marché peer-to-peer ou bilatéral tombe souvent dans le dilemme de la poule ou de l'œuf, où le marché pour fonctionner a besoin que les deux côtés interagissent.
Or le paradoxe est que pour avoir de la demande sur la plateforme il faut une offre générée en continu.
En même temps, pour avoir l'offre dont vous avez besoin pour créer la demande.
Imaginez le cas Uber ; la plateforme fonctionne dès qu'il y a suffisamment de conducteurs sur la route pour offrir un service à la demande et pratique lorsque les usagers en ont besoin.
Cependant, les conducteurs veulent conduire à leur convenance et lorsque les frais sont suffisamment élevés pour justifier leur effort.
Par conséquent, le marché peer-to-peer est généralement confronté à plusieurs défis pour s'assurer que l'offre est desservie de manière adéquate pour justifier la demande.
Uber, Airbnb et Etsy sont tous confrontés à ce problème. Par exemple, Uber utilise plusieurs stratégies pour améliorer l'offre de chauffeurs sur sa plate-forme en utilisant des stratégies de tarification dynamiques, comme les surtensions.
La tarification dynamique est la pratique consistant à avoir plusieurs niveaux de prix basés sur plusieurs facteurs, tels que les segments de clientèle, les heures de pointe du service et la consommation basée sur le temps, qui permettent à l'entreprise d'appliquer une tarification dynamique pour augmenter sa génération de revenus.
Vous pouvez apprécier l'importance de l'offre de chauffeurs pour Uber par le fait que des entreprises comme HyreCar ont construit tout leur proposition de valeur sur la base de la rareté de l'offre sur Uber.
HyreCar est un marché peer-to-peer où les propriétaires de voitures peuvent louer leurs véhicules inutilisés aux conducteurs qui souhaitent gagner un revenu supplémentaire via des services de covoiturage comme Uber et Lyft. En tant que marché à deux faces, HyreCar gagne de l'argent en facturant aux conducteurs une assurance directe et des frais de 10 % sur les frais de location hebdomadaires. Et en prélevant une commission de 15% sur les revenus locatifs hebdomadaires des propriétaires.
Modèle de commerce électronique
L'une des premières entreprises qui a prouvé que le Web n'était pas uniquement composé d'ordinateurs connectés, mais de personnes prêtes à acheter des choses physiques dessus était Amazon.
Commencé comme une librairie, l'entreprise s'est rapidement diversifiée pour vendre de la musique et des produits connexes.
Jusqu'à ce qu'il devienne le magasin de tout !
Amazon a généré plus d'un demi-billion de dollars de revenus en 2022, dont 220 milliards de dollars provenant des magasins en ligne, plus de 117 milliards de dollars provenant de services de vendeurs tiers, 80 milliards de dollars d'AWS, près de 38 milliards de dollars provenant de la publicité, plus de 35 milliards de dollars provenant des services d'abonnement, près de 19 milliards de dollars. milliards de dollars dans des magasins physiques et plus de 4 milliards de dollars provenant d'autres sources.
Aujourd'hui un e-commerce modèle d'affaires est pris pour acquis et fait partie des modèles commerciaux numériques les plus utilisés.
Modèle financé par la publicité
Si Amazon avait prouvé que le Web pouvait devenir un magasin de tout, une entreprise qui a changé la façon dont les médias pouvaient être consommés était Google.
Plutôt que d'avoir à taper une adresse de site Web dans un navigateur, les gens pouvaient rechercher tout ce qu'ils voulaient.
Google a rendu tous ses services et applications entièrement gratuits.
De l'autre côté, il monétise les données capturées via ses pages de moteur de recherche avec un réseau publicitaire appelé AdWords (maintenant Google Ads).
Lorsque Google est entré en bourse en 2004, il a montré au monde des affaires à quel point son activité de publicité numérique était puissante.
En effet, en quelques années, Google a franchi le cap du milliard de dollars. En 2017, son activité publicitaire a franchi la barre des cent dix milliards de dollars !
Pour être sûr, bien qu'une entreprise de publicité numérique puisse être facile à mettre en place, elle n'est pas facile à gérer et à rentabiliser.
À moins que vous ne soyez Google ou Facebook avec leurs marchés publicitaires dominants, vous ne pourrez probablement pas gagner d'argent uniquement grâce à la publicité, sauf si vous avez une très grande base d'utilisateurs.
Modèle de génération de revenus caché
La génération de revenus cachés consiste à gagner de l'argent alors que les personnes qui utilisent le plus votre service s'en rendent à peine compte.
Un bon exemple est Facebook (et Google).
Si vous demandez une moyenne Facebook ou utilisatrice de Google, elle ne saura pas comment l'entreprise monétise.
C'est parce que ces entreprises ont investi des ressources massives dans la création de ce type d'expérience.
Facebook, le principal produit de Meta est un marchand d'attention. En tant que tel, ses algorithmes condensent l'attention de plus de 2.91 milliards d'utilisateurs actifs mensuels en juin 2021. Meta a généré 117.9 milliards de dollars de revenus, en 2021, dont 114.9 milliards de dollars provenaient de la publicité (97.4 % des revenus totaux) et plus de 2.2 milliards de dollars de Reality Labs (la branche des produits de réalité augmentée et virtuelle).
Il s'agit de mélanger les choses pour trouver votre propre recette
Chaque modèle que nous avons vu ci-dessus n'est pas complet modèle d'affaires qui peut s'appliquer entièrement à une entreprise.
Souvent modèles d'affaires sont le fruit de la combinaison de plusieurs parties. Par exemple, Airbnb et Uber sont des marchés peer-to-peer à la demande.
Amazon est une plate-forme de commerce électronique, qui s'est appuyée au fil des ans sur les affiliés pour faire tourner son volant.
De nombreuses entreprises que nous avons analysées tout au long de la recherche utilisent plusieurs modèles pour construire un modèle commercial performant.
Par exemple, Google s'appuie sur un modèle open source pour certains de ses produits, tout en monétisant son produit principal (le moteur de recherche) avec un modèle de revenus cachés et il s'appuie également sur la gratuité de ses produits pour de grandes masses pour gagner du terrain rapidement et faire de ses produits un standard !
Ainsi, trouver votre numérique modèle d'affaires nécessitera du temps, des commentaires des clients, une vision, une compréhension du marché existant et potentiellement l'ouverture de nouveaux marchés.
Niveau de digitalisation d'un business model
Numérique et technologie modèles d'affaires peuvent être classés selon quatre niveaux de transformation en modèles commerciaux numériques, améliorés numériquement, technologiques ou de plate-forme, et en plates-formes/écosystèmes commerciaux.
Lorsque l'on examine un modèle commercial numérique, il peut y avoir plusieurs couches de numérisation d'une entreprise.
Vous partez d'un niveau où les canaux numériques sont principalement exploités pour amplifier la portée du produit et du service. Ainsi, il n'y a pas de changement en termes réels du produit ou du service, mais uniquement en termes de valeur perçue.
Une deuxième étape, si quand le mur entre produit et marketing/distribution est abattu, là on commence à avoir un business digital, en quelque sorte, car finalement, la partie digitale devient une composante clé de la proposition de valeur du produit.
Et à partir de là, vous pouvez passer à la technologie modèles d'affaires ou plates-formes, où la technologie devient le principal amplificateur de la proposition de valeur.
Comment analysez-vous les business models digitaux/technologiques ?
Une technologie modèle d'affaires est composé de quatre composantes principales : modèle de valeur (propositions de valeur, mission, vision), modèle technologique (gestion de la R&D), modèle de distribution (structure organisationnelle des ventes et du marketing) et modèle financier (modélisation des revenus, structure des coûts, rentabilité et génération de trésorerie/ gestion). Ces éléments réunis peuvent servir de base pour construire un modèle commercial technologique solide.
Les modèles commerciaux basés sur la blockchain et le Web 3.0
Alors que nous nous dirigeons vers le Web 3.0, il est important de comprendre comment Modèles commerciaux de la blockchain travail, et ci-dessous est un FourWeekMBA cadre pour les analyser :
Un Business Model Blockchain selon le FourWeekMBA est composé de quatre composants principaux : modèle de valeur (philosophie fondamentale, valeurs fondamentales et propositions de valeur pour les principales parties prenantes), modèle de chaîne de blocs (règles de protocole, forme du réseau et couche/écosystème d'applications), modèle de distribution (les canaux clés amplifiant le protocole et ses communautés) et le modèle économique (les dynamiques/incitations par lesquelles les acteurs du protocole gagnent de l'argent). Ces éléments réunis peuvent servir de base pour construire et analyser un solide modèle commercial Blockchain.
La nouvelle ère des modèles commerciaux IA
Avec la montée en puissance d'un nouveau paradigme d'IA, qui s'appuie sur de grands modèles de langage, capables de se généraliser à de nombreuses tâches, l'ensemble de l'industrie du logiciel subit un changement massif.
La vague d'IA générative qui a été suscitée par les paradigmes logiciels (du plus étroit au plus général) et matériels (du CPU au GPU) crée une toute nouvelle industrie, qui peut améliorer de plusieurs fois l'industrie du logiciel développée au cours des vingt dernières années.
Dans ce contexte, l'IA modèles d'affaires deviennent de facto le nouveau modèles commerciaux numériques. Où chaque entreprise sur terre aura un composant d'IA en elle.
Tout comme aujourd'hui, nous ne parlons plus de "modèles commerciaux Internet" car toute entreprise est - d'une certaine manière - une entreprise Internet (du moins la majorité des entreprises), à l'avenir, nous ne parlerons plus d'IA entreprises, car chaque entreprise tirera parti de l'IA dans l'une ou plusieurs parties de son modèle commercial, pour améliorer la proposition de valeur pour ses clients !
Un efficace modèle d'affaires doit se concentrer sur deux dimensions : la dimension humaine et la dimension financière. La dimension humaine vous permettra de construire un produit ou un service 10 fois meilleur que ceux existants et une marque solide. La dimension financière vous aidera à développer canaux de distribution en identifiant les personnes qui sont prêtes à payer pour votre produit ou service et à le rendre financièrement viable à long terme.
L'innovation du modèle d'entreprise consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant une proposition de valeur convaincante capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Numérique et technologie modèles d'affaires peuvent être classés selon quatre niveaux de transformation en modèles commerciaux numériques, améliorés numériquement, technologiques ou de plate-forme, et en plates-formes/écosystèmes commerciaux.
Un numérique modèle d'affaires peut être défini comme un modèle qui tire parti des technologies numériques pour améliorer plusieurs aspects d'une organisation. De la façon dont l'entreprise acquiert des clients, au produit/service qu'elle fournit. Un numérique modèle d'affaires c'est le cas lorsque le digital contribue à enrichir sa proposition de valeur.
Une technologie modèle d'affaires est composé de quatre composantes principales : modèle de valeur (propositions de valeur, mission, vision), modèle technologique (gestion de la R&D), modèle de distribution (structure organisationnelle des ventes et du marketing) et modèle financier (modélisation des revenus, structure des coûts, rentabilité et génération de trésorerie/ gestion). Ces éléments réunis peuvent servir de base pour construire un modèle commercial technologique solide.
Une plateforme modèle d'affaires génère de la valeur en permettant des interactions entre les personnes, les groupes et les utilisateurs en exploitant les effets de réseau. Plateforme modèles d'affaires comportent généralement deux volets : l'offre et la demande. Lancer les interactions entre ces deux parties est l'un des éléments cruciaux pour une plate-forme modèle d'affaires succès.
Un modèle commercial Blockchain est composé de quatre composants principaux : modèle de valeur (philosophie fondamentale, valeur fondamentale et propositions de valeur pour les principales parties prenantes), modèle Blockchain (règles de protocole, forme du réseau et couche/écosystème d'applications), modèle de distribution (les canaux clés amplifiant le protocole et ses communautés), et le modèle économique (la dynamique par laquelle les acteurs du protocole gagnent de l'argent). Ces éléments réunis peuvent servir de base pour construire et analyser un solide modèle commercial Blockchain.
En asymétrique d'affairesmodèle, l'association organisation ne monétise pas directement l'utilisateur, mais il exploite les données fournies par les utilisateurs couplées à la technologie, permettant ainsi à un client clé de payer pour maintenir l'actif principal. Par exemple, Google gagne de l'argent en exploitant les données des utilisateurs, combinées à ses algorithmes vendus aux annonceurs pour la visibilité.
En asymétrique d'affairesmodèle, l'association organisation ne monétise pas directement l'utilisateur, mais il exploite les données fournies par les utilisateurs couplées à la technologie, faisant ainsi payer un client clé pour maintenir l'actif principal. Par exemple, Google gagne de l'argent en exploitant les données des utilisateurs, combinées à ses algorithmes vendus aux annonceurs pour la visibilité. C'est ainsi que les marchands d'attention font monétiser leur d'affaires .
Alors que le terme a été inventé par Andrew Lampitt, open-core est une évolution de l'open-source. Lorsqu'une partie essentielle du logiciel/plateforme est offert gratuitement, tandis que des fonctionnalités premium ou des modules complémentaires sont intégrés, qui sont monétisés par la société qui a développé le logiciel / la plate-forme. Un exemple du noyau ouvert GitLab modèle, où le service hébergé est gratuit et ouvert, tandis que le logiciel est fermé.
le cloud modèles d'affaires sont tous construits sur le cloud computing, un concept qui a pris le relais vers 2006 lorsque l'ancien PDG de Google, Eric Schmit, l'a mentionné. La plupart basés sur le cloud modèles d'affaires peut être classé comme IaaS (Infrastructure as a Service), PaaS (Platform as a Service) ou SaaS (Software as a Service). Alors que ces modèles sont principalement monétisés via des abonnements, ils sont monétisés via des modèles de revenus à la carte et des modèles hybrides (abonnements + paiement à l'utilisation).
L'open source est concédé sous licence et généralement développé et maintenu par une communauté de développeurs indépendants. Alors que le freemium est développé en interne. Ainsi le freemium donne à l'entreprise qui l'a développé, un contrôle total sur son distribution. Dans un open-source modèle, le pour-profitez l'entreprise doit distribuer sa version premium conformément à sa licence open source modèle.
Le freemium – à moins que toute l'organisation ne soit alignée autour de lui – est une stratégie de croissance plutôt qu'un modèle économique. Un service gratuit est fourni à la majorité des utilisateurs, tandis qu'un petit pourcentage de ces utilisateurs se convertit en clients payants via l'entonnoir de vente. Les utilisateurs gratuits aideront à diffuser la marque par le bouche à oreille.
Une entreprise libre est une combinaison de libre et d'entreprise où les comptes professionnels gratuits sont conduits dans l'entonnoir via le produit gratuit. Au fur et à mesure que l'opportunité est identifiée, l'entreprise attribue le compte gratuit à un vendeur au sein de l'organisation (ventes internes ou ventes sur le terrain) pour le convertir en un compte B2B/entreprise.
Une place de marché est un plateforme où les acheteurs et les vendeurs interagissent et effectuent des transactions. Le plateforme agit comme une place de marché qui générera des revenus sous forme de frais d'une ou de toutes les parties impliquées dans la transaction. Habituellement, les places de marché peuvent être classées de plusieurs manières, comme celles qui vendent des services par rapport aux produits ou celles qui connectent les acheteurs et les vendeurs au niveau B2B, B2C ou C2C. Et ces places de marché connectant deux acteurs principaux, voire plus.
B2B, qui signifie business-to-business, est un processus de vente de produits ou de services à d'autres entreprises. D'autre part, un B2C vend directement à ses consommateurs.
Un B2B2C est un type particulier de modèle d'affaires où une entreprise, plutôt que d'accéder directement au marché des consommateurs, le fait via une autre entreprise. Pourtant, les consommateurs finaux reconnaîtront la marque ou le service fourni par le B2B2C. L'entreprise offrant le service pourrait avoir un accès direct aux consommateurs au fil du temps.
Direct-to-consumer (D2C) est un modèle d'affaires où les entreprises vendent leurs produits directement au consommateur sans l'aide d'un grossiste ou d'un détaillant tiers. De cette manière, l'entreprise peut s'affranchir des intermédiaires et augmenter ses marges. Cependant, pour réussir, l'entreprise de vente directe aux consommateurs doit créer sa propre distribution, ce qui, à court terme, peut être plus coûteux. Pourtant, à long terme, crée un avantage concurrentiel.
Le C2C modèle d'affaires décrit un environnement de marché où un client achète à un autre sur une plateforme tierce qui peut également gérer la transaction. Dans le modèle C2C, le vendeur et l'acheteur sont considérés comme des consommateurs. Client à client (C2C) est donc un modèle d'affaires où les consommateurs achètent et vendent directement entre eux. Le consommateur à consommateur est devenu une pratique courante modèle d'affaires d'autant plus que le Web a aidé à désintermédier diverses industries.
Un commerce de détail modèle d'affaires suit une approche directe au consommateur, également appelée B2C, où l'entreprise vend directement aux clients finaux un produit transformé/fini. Cela implique une modèle d'affaires qui est essentiellement locale, elle comporte des marges plus élevées, mais aussi des coûts et des risques de distribution plus élevés.
Le modèle de gros est un modèle de vente où les grossistes vendent leurs produits en gros à un détaillant à un prix réduit. Le détaillant revend ensuite les produits aux consommateurs à un prix plus élevé. Dans le modèle de gros, un grossiste vend des produits en vrac à des points de vente au détail pour les revendre. Parfois, le grossiste vend directement au consommateur, le géant des supermarchés Costco étant l'exemple le plus évident.
Le terme « crowdsourcing » a été inventé pour la première fois par le rédacteur en chef de Wired Magazine, Jeff Howe, dans un article de 2006 intitulé Rise of Crowdsourcing. Bien que la pratique existe sous une forme ou une autre depuis des siècles, elle a pris de l'importance lorsque le commerce électronique, les médias sociaux et la culture des smartphones ont commencé à émerger. Le crowdsourcing est l'acte d'obtenir des connaissances, des biens, des services ou des opinions d'un groupe de personnes. Ces personnes soumettent des informations via les médias sociaux, des applications pour smartphone ou des plateformes de crowdsourcing dédiées.
Dans un modèle d'entreprise franchained (une chaîne à court terme, une franchise à long terme), l'entreprise a délibérément lancé ses opérations en gardant une propriété étroite sur les principaux actifs, le temps que ceux-ci soient établis, choisissant ainsi un modèle de chaîne. Une fois les opérations lancées et établies, l'entreprise cède sa propriété et opte plutôt pour un modèle de franchise.
Entreprises employant le courtage modèle d'affaires gagner de l'argent via les services de courtage. Cela signifie qu'ils sont impliqués dans la facilitation, la négociation ou l'arbitrage d'une transaction entre un acheteur et un vendeur. Le courtage modèle d'affaires implique une entreprise mettant en relation des acheteurs avec des vendeurs pour percevoir une commission sur la transaction qui en résulte. Par conséquent, agir en tant qu'intermédiaire dans une transaction.
Le dropshipping est un commerce de détail modèle d'affaires où le dropshipper externalise la fabrication et la logistique et se concentre uniquement sur la distribution et l'acquisition de clients. Par conséquent, le dropshipper collecte les commandes des clients finaux et les envoie à des fournisseurs tiers, qui les expédient directement à ces clients. De cette manière, grâce au dropshipping, il est possible de gérer une entreprise sans coûts opérationnels ni gestion logistique.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
