Les Amazon Le volant d'inertie ou Amazon Virtuous Cycle est un qui tire parti de l'expérience client pour générer du trafic vers le plateforme et les vendeurs tiers. Cela améliore la sélection des produits et Amazon améliore encore sa structure de coûts afin de pouvoir réduire les prix, ce qui fait tourner le volant.
Comprendre le modèle de volant d'inertie d'Amazon
Ce processus est bien connu au sein d'Amazon et, comme l'explique Jeff Wilke, PDG de Amazon Worldwide Consumer, cette idée a été esquissée pour la première fois par Jeff Bezos en 2001 et deviendrait celle d'Amazon. marketing pour les années à venir.
Plus qu'un outil, c'est un état d'esprit, une façon de saisir les opportunités au sein d'industries où les inefficacités sont la règle.
En même temps, cela aide à accélérer en investissant le plus possible dans l'expérience client.
L'histoire d'origine du volant d'inertie
Au fil de l'histoire, Jeff Bezos a dessiné le volant d'inertie d'Amazon, ce qu'il a appelé le "cycle vertueux", sur une serviette.
Il est essentiel de comprendre le cadre dans lequel ce cadre s'est développé. En effet, nous sommes en l'an 2001, juste après l'éclatement de la bulle Internet.
Amazon était l'une des entreprises les mieux positionnées pour la révolution Internet, car Jeff Bezos était déjà all-in en 1994 lorsqu'il avait lancé Amazon.
Amazon avait connu une croissance explosive, allant au-delà des livres et dans d'autres catégories.
Dans le même temps, pour concrétiser au plus vite la vision illimitée de Bezos de transformer Amazon en « le magasin de tout », il a fait des paris fous sur d'autres acteurs de l'Internet.
Lorsque la bulle Internet a éclaté, certains de ces paris se sont transformés en échecs massifs (des entreprises comme Pets.com et Kozmo ont fait faillite).
Amazon était toujours une grande entreprise, mais de nombreux analystes pensaient que l'entreprise ne survivrait pas à la bulle Internet.
Cela était dû en partie au fait qu'Amazon était une entreprise de commerce électronique avec des marges très serrées, et qu'elle serait ou non capable d'évoluer était encore une question ouverte.
Dans ce scénario, le changement de paradigme s'est produit. Amazon a entamé sa transition du e-commerce vers la plateforme.
D'une entreprise vendant principalement ses propres produits à permettre à son marché d'héberger autant de magasins tiers que possible.
Cet il a fallu environ une décennie pour se déployer pleinement. Et en 2017-18, la plupart des produits vendus sur Amazon provenaient de magasins tiers.
Dans ce contexte, l'un des principaux dirigeants d'Amazon sous Jeff Bezos, Jeff Wilke, expliqué:
Je veux revenir au type d'approche de base que notre entreprise a adoptée pour prendre soin des clients et faire croître l'entreprise et c'est ce que nous appelons le cycle vertueux c'est vrai qu'il a été écrit sur une serviette par Jeff probablement huit ou neuf il y a des années - (en 2001) - la serviette finira par se trouver à la Smithsonian Institution, j'imagine, mais nous avons pris la liberté de la convertir en PowerPoint et la façon dont vous lisez cette chose est que vous commencez par l'expérience client, nous voulons donc avoir afin de développer notre entreprise une expérience client fantastique
En bref, tout commence par l'expérience client, a poursuivi Jeff Wilke :
si nous le faisons, nous savons que nous aurons beaucoup de trafic, beaucoup de consommateurs seront intéressés par cette expérience client, ils en entendront parler par le bouche à oreille, auront leurs propres expériences et ils viendront sur le site Web maintenant nous avoir tout ce trafic, que pouvez-vous en faire, nous pouvons certainement vendre à nos consommateurs, mais nous pouvons également autoriser d'autres vendeurs à proposer leurs articles sur nos pages de détails maintenant, lorsque nous y avons pensé pour la première fois, cela semblait un peu fou, pourquoi vous ouvririez-vous vos pages de détail votre magasin à des concurrents pour vendre juste à côté de vous et la réponse est double, c'est juste une meilleure expérience client mais surtout c'est une meilleure expérience client parce que les vendeurs apportent une sélection.
Par conséquent, l'expérience client est encore alimentée par la présence de vendeurs tiers. Alors qu'aujourd'hui c'est parfaitement logique, à l'époque ce n'était pas grand-chose.
En effet, ces vendeurs tiers étaient Amazon's concurrents, et en leur donnant de l'espace, Amazon donnait de la visibilité à ses concurrents. Cependant, comme Jeff Wilke l'a expliqué plus loin :
donc Amazon via la procédure accélérée en stock que nous avons en stock dans nos entrepôts que nous achetons et via FBA qui est la sélection des vendeurs est beaucoup plus précieuse car les vendeurs comme vous le savez, les vendeurs dans de nombreuses sous-catégories qui n'étaient pas dans et même les catégories que nous avoir une vaste sélection de détaillants rend l'expérience bien meilleure en nous remplissant lorsque nous sommes en rupture de stock et en ajoutant des atouts supplémentaires qui nous prendraient beaucoup de temps pour obtenir une telle sélection.
En bref, le volant se transforme en un , Où Amazon peut accélérer le processus d'avoir une sélection plus étendue, qu'il aurait fallu des années à Amazon pour construire.
Ainsi, en cooptant des vendeurs tiers, Amazon a accéléré le processus :
il s'agit vraiment d'une voie rapide que nous achetons nous-mêmes et principalement de FBA, mais vraiment toute la sélection qui est ajoutée par des tiers et je dis principalement FBA parce que nous voulons vraiment concentrer notre attention sur ce morceau particulier de 3-p dans les postes de direction de catégorie que vous Nous voulons tous nous assurer que lorsque des tiers ont le choix de nous vendre via leurs propres plateformes leur propre exécution ou de mettre leurs marchandises dans nos entrepôts afin que nos clients puissent utiliser Prime et Super Saver et avoir la même expérience que si c'est une offre retail qu'ils choisissent cette dernière cela rend notre cercle vertueux complet et une meilleure expérience client.
Ce cercle vertueux a donné une empreinte particulière à la stratégie d'Amazon , comme expliqué plus en détail par Jeff Wilke :
vous développez l'entreprise un avantage secondaire de notre au cours des 10 dernières années, nous avons construit une structure à moindre coût afin que, à mesure que nous grandissons, nous arrivons à tirer parti de nos achats, nous arrivons à tirer parti de l'infrastructure d'exécution et de l'infrastructure logistique que nous obtenons pour tirer parti du site Web et et cela réduit le coût par unité de tout ce que nous faisons et nous avons deux choix, nous pouvons garder cet argent versé sous forme de dividende ou baisser nos prix, comme vous le savez, au fil des ans, nous avons choisi de baisser nos prix, ce qui complète à nouveau un autre cycle d'expérience client exceptionnelle.
Les Amazon Flywheel, ce qu'ils appellent un cycle vertueux, part de l'expérience client.
Comme l'explique Jeff Wilke, les expériences client peuvent se concentrer sur quelques éléments clés :
Bas prix.
Vraiment grand choix.
Une belle expérience de livraison.
Par conséquent, à partir de l'expérience client, vous obtenez beaucoup de trafic.
Plutôt que de monétiser ce trafic simplement en vendant des produits Amazon, la société s'est concentrée sur le fait de permettre à des tiers de vendre leurs produits sur Amazon; c'est la base des magasins tiers.
Au lieu de se concentrer sur les produits qu'Amazon possède déjà, la société permet à des tiers d'apporter une sélection qui, du moins au début, est difficile à avoir pour Amazon.
Cette sélection rend l'expérience client encore plus riche.
Par conséquent, cela permet au cycle de se renforcer.
Plutôt que de distribuer l'argent sous forme de dividendes à ses actionnaires, Amazon le répercute sous la forme de prix plus bas aux clients.
Costco fait quelque chose de similaire, tout en générant suffisamment d'argent pour soutenir ses opérations à court terme.
Cet argent généré est également utilisé pour alimenter d'autres initiatives, comme Amazon Prime.
D'autre part, l'armée de dizaines de milliers de vendeurs qui, à partir de 2018, vendus sur Amazon, sont toutes de petites organisations qui emploient jusqu'à six personnes, qui, une fois combinées, forment une autre grande organisation.
Pourtant, lorsque ces petites entreprises envoient leurs inventaires à Amazon afin qu'ils puissent être exécutés (gérés et livrés) par Amazon.
L'ensemble du volant d'inertie se renforce à mesure que ces avantages sont transmis aux mêmes vendeurs tiers sur la plate-forme.
Dans quelque chose qui ressemble à l'image ci-dessous :
Pour simplifier encore plus ce stratégie de marketing, nous pouvons commencer par deux éléments clés :
Une structure à moindre coût, où l'argent est réinvesti dans l'entreprise, offre des prix encore plus bas, une meilleure sélection et plus efficace gestion de l'inventaire.
L'expérience client s'améliore à mesure que les prix baissent et que la sélection s'élargit, ce qui à son tour fait tourner le volant avec plus d'élan !
Trouvez votre volant
Un volant d'inertie peut être construit dans n'importe quelle entreprise.
Alors que nous avons vu Amazon volant est construit spécifiquement sur un e-commerce plateforme, vous pouvez essayer de trouver votre volant moteur.
Rappelle ces cinq éléments :
Au départ, il faut beaucoup de force pour permettre au volant de tourner.
Au fur et à mesure que vous prenez de l'élan, le volant d'inertie tourne plus efficacement.
Il s'avère qu'il stocke également de l'énergie pour une libération ultérieure.
Lorsque le volant a pris de l'élan, il continue de libérer de l'énergie.
À ce moment-là, il devient plus difficile de s'arrêter!
Si vous n'avez jamais pensé à votre entreprise, à une unité commerciale ou à un projet comme un volant d'inertie, il est maintenant temps de commencer à mettre en œuvre cet état d'esprit !
Cela consiste en un processus de renforcement qui commence par l'expérience client et se termine avec elle.
Lorsque ce cycle prend de l'ampleur, il génère également des économies d'échelle et permet à Amazon pour accélérer sa processus au point où, en quelques années, l'entreprise domine plusieurs industries.
Le volant n'est pas qu'un marketing mais un état d'esprit. La différence est critique en tant que marketing ne s'applique qu'à certains domaines d'une entreprise.
Un état d'esprit vous fait penser en termes de volants d'inertie dans n'importe quelle partie de votre entreprise. Si vous pouvez intégrer cet état d'esprit au sein de votre organisation, vous pourrez peut-être libérer le grand potentiel de votre entreprise !
Depuis Amazon, le volant d'inertie est devenu le modèle mental prédominant qui anime les entreprises numériques.
En effet, dans un monde numérique, où la concurrence et les barrières sont beaucoup plus floues, les acteurs du numérique doivent creuser des douves à travers effets de réseau.
Un effet de réseau est un phénomène dans lequel plus de personnes ou d'utilisateurs rejoignent une plateforme, plus la valeur du service offert par la plateforme s'améliore pour ceux qui se joignent par la suite.
Et d'un linéaire modèle à un modèle non linéaire et exponentiel !
Dans ce modèle, il est essentiel de créer une dynamique, puis d'utiliser cette dynamique pour permettre d'accélérer les choses rapidement, car d'autres acteurs entrant sur le même marché pourraient rapidement gagner du terrain.
Cela nécessite une exécution rapide, une itération et la capacité de déployer efficacement le capital pour obtenir l'avantage dit du premier scaler !
Dans ce contexte, les acteurs numériques savent que pour atteindre la vitesse, un modèle de volant d'inertie, au fil du temps, est bien plus efficace, car il déplace l'attention des efforts non évolutifs à court terme vers des initiatives évolutives à long terme.
Ainsi, à court terme, « faire des choses qui ne s'adaptent pas » est essentiel pour commencer à recueillir des commentaires précieux et donc lancer des boucles de rétroaction itératives.
D'un autre côté, lorsque ces initiatives à court terme commencent à fonctionner, l'acteur numérique les fait évoluer via l'itération, l'exécution, l'automatisation et l'expérimentation rapide !
En 2022, Amazon a comblé son fossé en termes de revenus totaux, car il a généré plus de 513 milliards de dollars de revenus, contre plus de 572 milliards de dollars de revenus de Walmart.
En 2021, Amazon a généré près de 470 milliards de dollars de revenus, contre plus de 10.4 milliards de dollars pour eBay. En comparaison, en ce qui concerne les revenus, Amazon était 45 fois plus important qu'eBay.
Amazon n'était plus rentable une fois qu'AWS a été supprimé en 2022. En fait, Amazon, sans AWS, a généré 10.6 milliards de dollars de pertes d'exploitation. Alors qu'Amazon, sans AWS, a généré 12.2 $. milliards de revenus d'exploitation.
Amazon a un modèle économique diversifié. En 2022, Amazon a enregistré plus de 514 milliards de dollars de revenus, alors qu'il a enregistré une perte nette de plus de 2.7 milliards de dollars. Les magasins en ligne ont contribué à près de 43 % des revenus d'Amazon. Le reste a été généré par les services des vendeurs tiers et les magasins physiques. Alors qu'Amazon AWS, les services d'abonnement et les revenus publicitaires jouent un rôle important au sein d'Amazon en tant que segments à croissance rapide.
L'énoncé de mission d'Amazon est de "servir les consommateurs via des magasins en ligne et physiques et de se concentrer sur la sélection, le prix et la commodité". L'énoncé de vision d'Amazon est "d'être l'entreprise la plus centrée sur le client au monde, où les clients peuvent trouver et découvrir tout ce qu'ils pourraient vouloir acheter en ligne, et s'efforce d'offrir à ses clients les prix les plus bas possibles".
Dans la lettre aux actionnaires d'Amazon pour 2018, Jeff Bezos a analysé la Le modèle économique d'Amazon, et il s'est également concentré sur quelques leçons clés qu'Amazon en tant qu'entreprise a apprises au fil des ans. Ces leçons sont fondamentales pour tout entrepreneur, de petite ou grande organisation pour comprendre les pièges à éviter pour diriger une entreprise prospère !
Amazon a un modèle d'affaires avec de nombreuses pièces mobiles. Le commerce électronique plateforme a généré 220 milliards de dollars en 2022, suivi des services de magasins tiers qui ont généré plus de 117 milliards de dollars ; Amazon AWS, qui a généré plus de 80 milliards de dollars ; La publicité Amazon qui a généré près de 38 milliards de dollars et Amazon Prime, qui a généré plus de 35 milliards de dollars, et les magasins physiques qui ont généré près de 19 milliards de dollars.
La méthode Amazon Working Backwards est une méthodologie de développement de produits qui préconise la création d'un produit en fonction des besoins des clients. La méthode Amazon Working Backwards a gagné du terrain après que le célèbre employé d'Amazon, Ian McAllister, a partagé l'approche de développement de produits de l'entreprise sur Quora. McAllister a noté que la méthode cherche "à travailler à rebours à partir du client, plutôt que de commencer par une idée de produit et d'essayer d'attirer les clients dessus".
L'Amazon Flywheel ou Amazon Virtuous Cycle est un qui s'appuie sur l'expérience client pour générer du trafic vers le plateforme et les vendeurs tiers. Cela améliore les sélections de produits et Amazon améliore encore sa structure de coûts afin de pouvoir réduire les prix, ce qui fait tourner le volant.
Dans la lettre aux actionnaires de 2016, Jeff Bezos a abordé un sujet auquel il avait profondément réfléchi au cours des dernières décennies alors qu'il dirigeait Amazon : le jour 1. Comme l'a dit Jeff Bezos, « le jour 2 est la stase. Suivi par l'insignifiance. Suivi d'un déclin atroce et douloureux. Suivie de la mort. Et c'est pourquoi c'est toujours le jour 1.
La structure organisationnelle d'Amazon est principalement hiérarchique avec des éléments de structure basée sur les fonctions et des divisions géographiques. Alors qu'Amazon a commencé comme une organisation légère et plate dans ses premières années, elle est devenue une organisation hiérarchique avec ses emplois et ses fonctions clairement définis au fur et à mesure de son évolution.
Un volant imaginaire du développement d'un écosystème crypto, et plus, en particulier, l'écosystème Ethereum. Au fur et à mesure que les développeurs se joignent à nous et que la communauté se renforce, de plus en plus de cas d'utilisation sont créés et attirent de plus en plus d'utilisateurs. Au fur et à mesure que les utilisateurs grandissent de manière exponentielle, les entreprises s'intéressent également à l'écosystème sous-jacent, investissant ainsi davantage dans celui-ci. Une partie de ces ressources est réinvestie dans le protocole pour le rendre plus évolutif, réduisant ainsi les frais de gaz pour les développeurs et les utilisateurs, et donc facilitant encore plus l'adoption de l'ensemble de la plateforme commerciale.
Tous les modèles de volant
Le cercle vertueux est une boucle positive ou un ensemble de boucles positives qui déclenchent un effet non linéaire . En effet, dans le contexte des plateformes numériques, les cercles vertueux – également définis comme des modèles de volant d'inertie – aident les entreprises à conquérir plus de parts de marché en accélérant . L'exemple classique est la baisse des prix d'Amazon qui attire plus de consommateurs, attire plus de vendeurs, améliorant ainsi la variété et la commodité, accélérant ainsi .
Modèle d'affaires innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Les innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation modèle de gestion basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
Perturbateur innovation comme un terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et consultant en affaires que The Economist a appelé « le penseur de gestion le plus influent de son temps ». Perturbateur innovation décrit le processus par lequel un produit ou un service s'installe au bas d'un marché et finit par déplacer des concurrents, des produits, des entreprises ou des alliances établis.
Dans un monde des affaires porté par la technologie et la numérisation, la concurrence est beaucoup plus fluide, car innovation devient une approche ascendante qui peut provenir de n'importe où. Ainsi, il est beaucoup plus difficile de définir les limites des marchés existants. Par conséquent, une analyse appropriée de la concurrence commerciale examine le client, la technologie, distribution, et les chevauchements de modèles financiers. Tout en examinant les futures intersections potentielles entre les industries qui, à court terme, semblent sans rapport.
La modélisation technologique est une discipline qui fournit la base aux entreprises pour soutenir innovation, développant ainsi des produits incrémentaux. Tout en recherchant également des produits innovants révolutionnaires qui peuvent ouvrir la voie à un succès à long terme. Dans une sorte de Barbell Strategy, la modélisation technologique suggère d'avoir une approche à deux volets, d'une part, pour continuer à soutenir innovation comme un élément central du modèle d'entreprise. D'autre part, il parie sur les développements futurs qui ont le potentiel de percer et de faire un bond en avant.
Le sociologue EM Rogers a développé la théorie de la diffusion de l'innovation en 1962 en partant du principe qu'avec suffisamment de temps, les produits technologiques sont adoptés par la société dans son ensemble. Les personnes qui adoptent ces technologies sont divisées en cinq groupes selon leur profil psychologique : les innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.
Dans la conférence TED intitulée "résolution créative de problèmes face à des limites extrêmes", Navi Radjou a défini frugal innovation comme « la capacité de créer plus de valeur économique et sociale en utilisant moins de ressources. Frugal innovation il ne s'agit pas de faire avec; il s'agit d'améliorer les choses. Les Indiens l'appellent Jugaad, un mot hindi qui signifie trouver des solutions peu coûteuses basées sur les ressources rares existantes pour résoudre les problèmes intelligemment.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
Dans le FourWeekMBA matrice, vous pouvez appliquer pour les clients existants en s'attaquant aux mêmes problèmes (mode gain). Ou en s'attaquant aux problèmes existants, pour les nouveaux clients (mode expansion). Ou en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour les clients existants (mode étendu). Ou peut-être en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour de nouveaux clients (mode réinventer).
Un entonnoir d'innovation est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un entonnoir d'innovation fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini le design thinking comme "une approche de l'innovation centrée sur l'humain qui s'inspire de la boîte à outils du designer pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise". Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
