L'open source est concédé sous licence et généralement développé et maintenu par une communauté de développeurs indépendants. Alors que le freemium est développé en interne. Ainsi le freemium donne à l'entreprise qui l'a développé, un contrôle total sur son distribution. Dans un open-source modèle, l'entreprise à but lucratif doit distribuer sa version premium conformément à sa licence open source modèle.
Table des matières
Histoire d'origine open source
L'"open source" a commencé à la fin des années 1990 en tant que licence de logiciel modèle, où le code est mis à la disposition de tous pour le modifier, ou peut-être le distribuer sous licence open source. Même si l'open source en soi n'est pas un modèle économique, mais un modèle de licence logicielle, il a donné naissance à toute une industrie d'entreprises dans laquelle modèles d'affaires ont été construits dessus, que nous appellerons des modèles commerciaux open source.
Mais si l'open source est gratuit et ouvert, comment est-il monétisé ?
Modèle open source de Mozilla
La façon dont les entreprises construisent un modèle d'affaires autour d'un open-source peut varier considérablement. Habituellement, le logiciel open source est détenu par une fondation, qui est une société à but non lucratif. Dans le cas de Mozilla, la fondation est celle qui possède le navigateur sous licence ouverte. La Mozilla Corporation perçoit à la place les redevances provenant des accords conclus en plus du sous licence ouverte logiciel.
Par exemple, en 2018, Mozilla Corporation a généré 435.702 millions de dollars de redevances provenant principalement d'un accord avec Google, présenté comme moteur de recherche par défaut sur Mozilla.
94 % des revenus de Mozilla Corporation proviennent des redevances perçues via les partenariats de recherche du navigateur Web Firefox et distribution offres. Selon StatCounter en 2008, Mozilla Firefox contrôlait plus de 26 % du marché des navigateurs. Aujourd'hui, en raison de la domination du marché par Google Chrome et Safari, Mozilla détient une part de marché de 5 %.
Slack suit un modèle freemium, où une version gratuite est développée en interne. Le logiciel est donc fermé et propriétaire. L'entreprise, qui est à but lucratif, détient le droit de distribuer le logiciel et n'a donc aucune contrainte quant à ses prix et distribution.
Les utilisateurs gratuits sont convertis en clients payants s’ils souhaitent plus d’utilisation ou des fonctionnalités avancées. Slack combine le modèle gratuit avec une force de vente directe pour acquérir des entreprises clientes avec des revenus annuels récurrents supérieurs à 100 575. Ces clients étaient au nombre de 2019 en 40 et représentaient XNUMX % de son chiffre d'affaires.
Principales similitudes entre l'open source et le freemium :
Distribution de logiciels: Les deux modèles impliquent de fournir gratuitement une version de base du logiciel pour attirer les utilisateurs.
Base d'utilisateur: Les deux modèles visent à constituer une large base d'utilisateurs, dans l'espoir de convertir certains des utilisateurs gratuits en clients payants.
L'achat du client: Les deux modèles reposent sur la conversion des utilisateurs en clients payants pour générer des revenus, soit via des versions premium, soit via des fonctionnalités avancées.
Différences ClésEntre Open-Source & Freemium :
Licence: Le modèle Open-Source utilise des licences open-source, permettant aux utilisateurs d'accéder et de modifier librement le code source. Le modèle Freemium maintient le logiciel fermé et propriétaire.
Propriété et contrôle : Les logiciels Open Source appartiennent souvent à des entités ou à des fondations à but non lucratif, tandis que les logiciels Freemium appartiennent généralement à des sociétés à but lucratif qui contrôlent entièrement leur contenu. distribution et la tarification.
Approche de monétisation : Les entreprises open source génèrent des revenus grâce à des versions premium, des services de support ou des produits commerciaux construits sur le logiciel open source. Les entreprises Freemium se concentrent sur la vente incitative de fonctionnalités premium aux utilisateurs gratuits pour stimuler la conversion.
Collaboration communautaire : Open-Source favorise une communauté collaborative de développeurs et d'utilisateurs, encourageant les contributions et les modifications. Les entreprises freemium développent le logiciel en interne sans compter sur des contributions externes.
Stratégie de développement de produits : Les logiciels Open Source sont continuellement améliorés par les contributions de la communauté, tandis que le développement de logiciels Freemium est piloté en interne par l'entreprise.
Principaux plats à emporter:
Flexibilité de monétisation : Les deux modèles offrent une flexibilité dans la génération de revenus, permettant aux entreprises d'expérimenter diverses stratégies pour trouver la plus efficace pour leur produit.
Engagement de l'utilisateur : L'offre d'une version gratuite du produit attire une plus grande base d'utilisateurs, ce qui donne l'occasion de s'engager et d'établir une relation avec des clients potentiels.
Proposition de valeur: Pour réussir dans les deux modèles, les entreprises doivent offrir de la valeur à leurs utilisateurs via la version gratuite et des raisons suffisamment convaincantes pour passer à la version premium.
Équilibre entre fonctionnalités gratuites et payantes : Il est crucial de trouver le bon équilibre entre les fonctionnalités gratuites et premium. La version gratuite devrait être suffisamment précieuse pour attirer les utilisateurs, tandis que la version premium devrait offrir des avantages supplémentaires significatifs.
Durabilité à long terme : Les deux modèles nécessitent une réflexion approfondie stratégie d'entreprise pour la durabilité à long terme, ce qui peut impliquer une combinaison de flux de revenus et d'amélioration continue des produits.
Stratégies de conversion des utilisateurs : Une exécution réussie dans les deux modèles dépend de stratégies de conversion utilisateur efficaces, telles que l'offre de périodes d'essai gratuites, la fourniture de processus de mise à niveau transparents et l'accent mis sur la valeur des fonctionnalités premium.
Engagement communautaire vs développement interne : Les entreprises adoptant le modèle Open-Source bénéficient de l'engagement de la communauté, tandis que les entreprises adoptant le modèle Freemium ont plus de contrôle sur le processus de développement de produits. Le choix dépend des ressources et des objectifs de l'organisation.
Études de cas sur les modèles commerciaux open source :
SlimCleaner:
Modèle open source: C'est le logiciel de serveur Web le plus utilisé. N’importe qui peut l’utiliser, le modifier et le distribuer.
Stratégie de monétisation: Bien que le serveur HTTP Apache lui-même soit gratuit, les entreprises proposent une assistance payante, des conseils ou des outils premium construits sur celui-ci.
ElasticSearch:
Modèle open source: Elasticsearch est un moteur de recherche et d'analyse basé sur la bibliothèque Lucene.
Stratégie de monétisation: Elastic, la société derrière Elasticsearch, propose des solutions basées sur le cloud, des fonctionnalités premium et un support pour les entreprises.
Mélangeur:
Modèle open source: Un outil puissant pour les graphiques, les animations et les jeux 2D et 3D.
Stratégie de monétisation: Bien que Blender soit entièrement gratuit, la Blender Foundation accepte les dons et propose également des formations et des certifications payantes.
Git:
Modèle open source: Un système de contrôle de version distribué couramment utilisé pour la gestion du code source.
Stratégie de monétisation: Bien que Git lui-même soit gratuit, des plates-formes comme GitHub et GitLab fournissent des référentiels pour héberger les projets Git et offrent des fonctionnalités premium pour la collaboration et l'utilisation en entreprise.
Études de cas sur les modèles commerciaux Freemium :
Spotify:
Modèle Freemium: Une musique en streaming plateforme où les utilisateurs peuvent écouter de la musique gratuitement avec des publicités.
Stratégie de monétisation: Les utilisateurs peuvent passer à Spotify Premium pour profiter d'une écoute sans publicité, de téléchargements hors ligne et d'une qualité audio supérieure.
Trello:
Modèle Freemium: Un outil de collaboration visuelle pour organiser les tâches et les projets.
Stratégie de monétisation: Bien que la version de base soit gratuite, Trello propose des forfaits premium avec des fonctionnalités avancées, des intégrations et des contrôles de sécurité pour les équipes et les entreprises.
Stratégie de monétisation: Canva propose une version premium, Canva Pro, qui offre des fonctionnalités supplémentaires comme récemment conçus kits, images de stock premium et avancées conception outils.
Evernote:
Modèle Freemium: Une application de prise de notes et d'organisation. Les utilisateurs peuvent stocker gratuitement des notes, des images et des coupures Web.
Stratégie de monétisation: Evernote propose des forfaits premium et professionnels avec des fonctionnalités telles qu'un accès hors ligne, plus de stockage et des outils de collaboration avancés.
gramaticalmente:
Modèle Freemium: Un assistant d'écriture en ligne qui vérifie l'orthographe, la grammaire et la clarté de votre écriture.
Stratégie de monétisation: La version gratuite propose des corrections d'écriture de base, tandis que Grammarly Premium fournit des commentaires d'écriture approfondis, des suggestions de style et des contrôles de plagiat.
WordPress.org est devenu le CMS et les blogs les plus populaires plateforme dont la Fondation est propriétaire de la marque, et dont les revenus proviennent de dons. La Fondation détient une société d'utilité publique qui gère les revenus provenant des événements et conférences WordPress. Automaticc – la branche commerciale – monétise les outils premium construits sur WordPress.com (une plateforme premium) via des freemiums.
Wikipédia est soutenu par la Wikimedia Foundation, qui est principalement financée par des dons et des contributions, qui en 2018 s'élevaient à près de 98 millions de dollars. Wikipédia est l'un des sites Web les plus populaires au monde et, à ce jour, il s'agit d'un projet ouvert à but non lucratif, sur lequel douze autres projets ont été développés.
La plupart des revenus de Mozilla Corporation proviennent des redevances perçues grâce aux partenariats de recherche du navigateur Web Firefox et distribution offres. Selon StatCounter en 2008, Mozilla Firefox contrôlait plus de 26 % du marché des navigateurs. Aujourd'hui, en raison de la domination du marché par Google Chrome et Safari, Mozilla détient moins de 5 % de part de marché.
GitHub fournit un hébergement Web pour le développement de logiciels et le contrôle de version à l'aide de Git, ce qui facilite le développement collaboratif de code source entre les programmeurs. GitHub a été fondé par Chris Wanstrath, PJ Hyett, Tom Preston-Werner et Scott Chacon en 2008. Microsoft a acquis la société pour 7.5 milliards de dollars en 2018, et elle a été intégrée dans le cadre de l'offre d'entreprise de Microsoft. En plus de son référentiel gratuit, GitHub propose également des plans pour les équipes et les entreprises clientes. Et le marché GitHub monétise également certaines des applications développées dessus.
Alors que le terme a été inventé par Andrew Lampitt, open-core est une évolution de l'open-source. Lorsqu'une partie essentielle du logiciel/plateforme est offert gratuitement, tandis que des fonctionnalités premium ou des modules complémentaires sont intégrés, qui sont monétisés par la société qui a développé le logiciel / la plate-forme. Un exemple du modèle de noyau ouvert GitLab, où le service hébergé est gratuit et ouvert, tandis que le logiciel est fermé.
Slack suit un modèle freemium, où une version gratuite est proposée, et les utilisateurs peuvent convertir en clients payants s'ils veulent plus d'utilisation ou des fonctionnalités avancées. Slack combine le modèle gratuit avec une force de vente directe pour acquérir des entreprises clientes avec des revenus récurrents annuels de plus de 100 575. Ces clients étaient au nombre de 2019 en 40, et ils représentaient XNUMX % de ses revenus.
Grammarly s'appuie sur un service freemium, où les utilisateurs gratuits sont invités à passer à un abonnement payant. Grammarly gagne de l'argent en vendant des plans premium à partir de 11.66 $ à 29.95 $ par mois. La société gagne également de l'argent en vendant des services de relecture humaine à ses utilisateurs payants.
Dropbox a généré plus de 90 % de ses revenus via ses canaux en libre-service pour convertir les utilisateurs en clients payants via des invites et des notifications intégrées au produit, des essais gratuits limités dans le temps des plans d'abonnement payant, des campagnes par e-mail et le cycle de vie marketing. Dropbox a généré plus de 2.1 milliards de dollars de revenus en 2021, avec un revenu moyen par utilisateur payant de 133 $, basé sur 16.79 millions d'utilisateurs payants.
Zoom est une plateforme de communication vidéo, qui mission est de «rendre les communications vidéo sans friction». Tirer parti du viral à partir de son modèle freemium, Zoom utilise ensuite sa force de vente directe pour identifier l'opportunité et canaliser celles des comptes B2B et d'entreprise.
Le regroupement est un d'affaires processus où une série de blocs dans un Plus-value chaîne sont regroupés pour s'enfermer dans les consommateurs alors que le groupeur profite de son distributionréseau et limiter concurrence et gagner des parts de marché sur les marchés adjacents. C'est un distributionconduit où les titulaires profitent de leur position de leader.
Selon le livre, Unlocking The Value Chain, Thales Teixeira, professeur à Harvard, a identifié trois vagues de perturbation (dégroupage, désintermédiation et découplage). Le découplage est la troisième vague (2006-toujours en cours) où les entreprises séparent le client Plus-value chaîne pour livrer une partie de la Plus-value, sans supporter les coûts pour soutenir l'ensemble Plus-value chaîne.
Le dégroupage est un d'affaires processus où une série de produits ou de blocs à l'intérieur d'un Plus-value la chaîne sont décomposées pour fournir une meilleure Plus-value en retirant les pièces du Plus-value chaîne qui ont moins de valeur pour les consommateurs et conservent celles qui, dans un certain temps, les consommateurs Plus-value le plus.
Modèle d'affaires innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Le innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation modèle de gestion basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
Perturbateur innovation comme un terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et consultant en affaires que The Economist a appelé « le penseur de gestion le plus influent de son temps ». Perturbateur innovation décrit le processus par lequel un produit ou un service s'installe au bas d'un marché et finit par déplacer des concurrents, des produits, des entreprises ou des alliances établis.
Dans un monde des affaires porté par la technologie et la numérisation, la concurrence est beaucoup plus fluide, car innovation devient une approche ascendante qui peut provenir de n'importe où. Ainsi, il est beaucoup plus difficile de définir les limites des marchés existants. Par conséquent, une véritable concurrence commerciale analyse examine le client, la technologie, distribution, et les chevauchements de modèles financiers. Tout en examinant les futures intersections potentielles entre les industries qui, à court terme, semblent sans rapport.
La modélisation technologique est une discipline qui fournit la base aux entreprises pour soutenir innovation, développant ainsi des produits incrémentaux. Tout en recherchant également des produits innovants révolutionnaires qui peuvent ouvrir la voie à un succès à long terme. Dans une sorte de Barbell Strategy, la modélisation technologique suggère d'avoir une approche à deux volets, d'une part, pour continuer à soutenir innovation comme un élément central du modèle d'entreprise. D'autre part, il parie sur les développements futurs qui ont le potentiel de percer et de faire un bond en avant.
Le sociologue EM Rogers a développé la théorie de la diffusion de l'innovation en 1962 en partant du principe qu'avec suffisamment de temps, les produits technologiques sont adoptés par la société dans son ensemble. Les personnes qui adoptent ces technologies sont divisées en cinq groupes selon leur profil psychologique : les innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.
Dans la conférence TED intitulée "résolution créative de problèmes face à des limites extrêmes", Navi Radjou a défini frugal innovation comme « la capacité de créer plus de valeur économique et sociale en utilisant moins de ressources. Frugal innovation il ne s'agit pas de faire avec; il s'agit d'améliorer les choses. Les Indiens l'appellent Jugaad, un mot hindi qui signifie trouver des solutions peu coûteuses basées sur les ressources rares existantes pour résoudre les problèmes intelligemment.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
Dans le FourWeekMBA matrice, vous pouvez appliquer pour les clients existants en s'attaquant aux mêmes problèmes (mode gain). Ou en s'attaquant aux problèmes existants, pour les nouveaux clients (mode expansion). Ou en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour les clients existants (mode étendu). Ou peut-être en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour de nouveaux clients (mode réinventer).
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini conception comme « une approche centrée sur l'humain innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
