Les cartes stratégiques sont des représentations visuelles d'une seule page . Leur simplicité les rend idéales pour communiquer des objectifs globaux à chaque employé d'une organisation, quel que soit son ancienneté ou son niveau d'implication dans le projet. UN La carte est une représentation visuelle des objectifs organisationnels et de la façon dont ils sont liés les uns aux autres.
Composant
Description
Définition
Une carte stratégique est une représentation visuelle des objectifs stratégiques d'une organisation et des relations de cause à effet entre eux. Il s’agit d’un élément essentiel du cadre Balanced Scorecard, qui aide les organisations à traduire leur vision et leur mission en stratégies concrètes. Les cartes stratégiques fournissent une vision claire de la manière dont les différents objectifs stratégiques sont interconnectés pour atteindre un succès à long terme.
L’objectif
L'objectif principal d'une carte stratégique est de communiquer la stratégie de l'organisation, d'aligner les équipes et les départements sur les objectifs stratégiques et de faciliter la mesure et l'amélioration des performances. Il offre une vue complète des priorités stratégiques, permettant aux dirigeants de prendre des décisions éclairées et d'allouer efficacement les ressources.
Processus de développement
- Définir les objectifs stratégiques: Le processus commence par la définition d’objectifs stratégiques clairs et spécifiques. Ces objectifs doivent s'aligner sur la mission et la vision de l'organisation. – Identifier les relations de cause à effet: Déterminez l’impact de la réalisation d’un objectif sur un autre. Identifiez les dépendances et les liens pour créer une chaîne de cause à effet. – Sélectionnez les indicateurs de performance clés (KPI): Pour chaque objectif stratégique, choisissez des KPI pertinents qui mesurent les progrès et le succès. Ces KPI doivent fournir des informations exploitables. – Visualisez la carte: Créez une représentation graphique de la carte stratégique. Généralement, il est représenté sous la forme d’un diagramme visuel avec des objectifs disposés de manière hiérarchique et interconnectée. – Communiquer et Cascader: Partagez la carte stratégique dans toute l’organisation pour garantir l’alignement et la compréhension. Répartissez les objectifs vers les équipes et les individus. – Mettre en œuvre et surveiller: Exécuter les stratégies définies dans la carte et surveiller en permanence les performances par rapport aux KPI. Apporter des ajustements et des améliorations si nécessaire.
Composantes
Une carte stratégique comprend généralement quatre éléments essentiels : – Objectifs financiers: Il s'agit d'objectifs de performance financière qui reflètent la santé financière et la durabilité à long terme de l'organisation. – Objectifs du client: Se concentrer sur la création de valeur pour les clients, l'amélioration de la satisfaction et la fidélisation. – Objectifs du processus interne: Abordez les processus et opérations internes critiques qui stimulent la création de valeur. – Objectifs d’apprentissage et de croissance: Se concentrer sur le développement du capital humain, la promotion de l'innovation et l'amélioration des capacités organisationnelles. Ces composantes sont interconnectées et contribuent à la réalisation de la mission et de la vision globales de l'organisation.
Cause et effet
La carte stratégique met l'accent sur les relations de cause à effet entre les quatre composantes. Il illustre comment la réalisation des objectifs dans une composante influence et favorise le succès dans d’autres domaines. Par exemple, l’amélioration des processus internes peut conduire à une plus grande satisfaction des clients, ce qui se traduira par une augmentation des performances financières. Ces liens de causalité aident les organisations à comprendre comment divers objectifs contribuent au succès global.
Métriques et KPI
Chaque objectif stratégique de la carte stratégique est associé à des indicateurs de performance clés (KPI) spécifiques. Ces mesures sont utilisées pour mesurer les progrès et les performances. Par exemple, un objectif financier peut être lié à des KPI tels que le taux de croissance des revenus, le retour sur investissement (ROI) ou les marges de rentabilité. Les objectifs du client peuvent inclure des KPI tels que le taux de fidélisation de la clientèle, le Net Promoter Score (NPS) ou la part de marché. Les objectifs de processus internes peuvent impliquer des KPI liés à l’efficacité des processus, à la qualité ou aux temps de cycle. Les objectifs d'apprentissage et de croissance peuvent être associés à des KPI tels que les heures de formation des employés, le taux de réussite de l'innovation ou les scores de satisfaction des employés.
Avantages
- Clarté et alignement: Les cartes stratégiques apportent de la clarté en visualisant les priorités stratégiques et en alignant tous les niveaux de l'organisation sur la stratégie globale. – Mesure du rendement: Ils permettent aux organisations de suivre et de mesurer les progrès vers les objectifs stratégiques à l’aide de KPI. – Répartition des ressources: Les dirigeants peuvent allouer les ressources plus efficacement en comprenant quels objectifs ont l'impact le plus significatif. – Communication: Les cartes stratégiques facilitent la communication de stratégies complexes aux employés, aux parties prenantes et aux investisseurs. – Orientation stratégique: Ils aident les organisations à rester concentrées sur leurs objectifs à long terme et à éviter les distractions. – Support à la décision: Les cartes stratégiques aident les dirigeants à prendre des décisions fondées sur des données basées sur des priorités stratégiques.
Inconvénients
- Complexité: Développer et maintenir des cartes stratégiques peut être complexe et prendre beaucoup de temps. – Subjectivité: La sélection des objectifs stratégiques et des KPI peut impliquer de la subjectivité et des préjugés. – Défis de mise en œuvre: Traduire la carte en stratégies concrètes peut être un défi. – Résistance au changement: Les employés peuvent résister aux changements alignés sur les objectifs stratégiques. – Intensif en ressources: La collecte et l’analyse des données KPI peuvent nécessiter des ressources importantes. – Risque de mauvaise interprétation: Une mauvaise interprétation des composants de la carte stratégique et des relations de cause à effet peut conduire à des décisions erronées.
Cas d’usage
Les cartes stratégiques sont largement utilisées dans diverses industries et organisations. Les grandes entreprises utilisent les cartes stratégiques pour aligner les unités commerciales, suivre les performances financières et guider la croissance à long terme.
Table des matières
Générer une carte stratégique
Comprendre les cartes stratégiques
Bien conçu les cartes articulent le rôle que chaque employé jouera dans la réalisation de l'organisation .
Ils produisent également des objectifs clairement définis avec des résultats mesurables. Surtout, les cartes sont construites de haut en bas.
L'organisation doit d'abord définir un objectif stratégique global avant d'identifier les et des indicateurs de performance clés qui joueront un rôle dans sa réalisation.
pont les cartes sont basées sur les quatre perspectives du tableau de bord prospectif des processus financiers, clients, internes et de l'apprentissage et .
Nous reviendrons plus en détail sur ces perspectives dans la section suivante.
Utiliser les quatre perspectives pour construire une carte stratégique
Sur un carte, chaque objectif stratégique est représenté par un ovale ou un cercle.
Le nombre d'objectifs stratégiques doit être inférieur à vingt car le suivi d'un trop grand nombre d'objectifs risque de diluer le message ou de difficile de communiquer.
Chacun des objectifs est ensuite regroupé selon les quatre perspectives du tableau de bord prospectif.
Cela aide l'entreprise à développer des stratégies prédictives et tournées vers l'avenir qui ne sont pas uniquement basées sur la performance financière.
Les quatre points de vue sont :
Finances
Stratégies globales conçues pour accroître la valeur actionnariale. Revenu et la productivité sont les deux principaux objectifs mesurés dans cette perspective pour la plupart des entreprises.
Pour les organisations à but non lucratif, le client ou l'entreprise mission est le plus important - la performance financière n'est qu'un moyen d'atteindre une fin.
Les entreprises à but lucratif ont tendance à se concentrer sur le leadership produit, l'excellence opérationnelle ou l'intimité client.
Processus
Qui décrivent comment les objectifs financiers et clients seront atteints.
Les exemples incluent innovation, l'expansion du marché, la recherche de l'excellence opérationnelle, l'amélioration des relations avec les clients et des relations productives avec les parties prenantes.
Apprentissage et croissance
La partie d'un une carte détaillant les compétences et l'expérience des employés nécessaires pour assurer le bon déroulement des processus.
La culture d'entreprise et le capital intellectuel sont également importants.
Comment relier les quatre perspectives au sein de la carte stratégique ?
Les flèches peuvent ensuite être utilisées pour illustrer la relation de cause à effet entre les objectifs stratégiques.
Prenons l'exemple d'une compagnie aérienne carte
Avec une équipe au sol correctement formée (apprentissage et ), chaque vol a un temps d'exécution plus rapide (processus).
Des temps de rotation plus rapides se traduisent alors par des prix plus bas et moins de passagers retardés (clients), ce qui augmente la rentabilité et réduit les coûts d'exploitation (financiers).
Lors de la réalisation du carte, les équipes peuvent constater que certains objectifs ne s'inscrivent pas parfaitement dans une perspective unique.
Dans ce cas, il peut être judicieux de les placer à cheval sur deux perspectives.
Les équipes doivent également être conscientes qu'il est parfaitement acceptable de s'écarter de la méthode traditionnelle cadre cartographique pour répondre à des objectifs uniques ou particuliers.
Carte stratégique vs tableau de bord prospectif
Proposé pour la première fois par l'universitaire en comptabilité Robert Kaplan, le tableau de bord équilibré est un système de gestion qui permet à une organisation de se concentrer sur des objectifs stratégiques globaux. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif incluent la capacité financière, client, processus métier et organisation. À partir de là, selon le tableau de bord prospectif, il est possible d'avoir une vision globale de l'entreprise.
Dans un Balanced Scorecard, La carte peut être utilisée comme une représentation visuelle des objectifs organisationnels et de la façon dont ils sont liés les uns aux autres.
Ainsi, les outils peuvent être utilisés pour mieux évaluer la performance d'une organisation.
Études de cas
Carte stratégique des entreprises de vente au détail :
Perspective financière:
Objectif : Augmenter la rentabilité.
KPI : Marge brute, marge bénéficiaire nette, rendement des actifs.
Perspective du client:
Objectif : Améliorer la satisfaction client.
KPI : Customer Net Promoter Score (NPS), taux de fidélisation des clients, valeur moyenne des transactions.
Perspective des processus internes :
Objectif : Optimiser l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement.
KPI : rotation des stocks, délai d’exécution des commandes, livraison à temps.
Perspective d’apprentissage et de croissance :
Objectif : Développer les compétences des collaborateurs.
KPI : heures de formation des employés, taux de rotation du personnel, évaluations du développement des compétences.
Carte stratégique de l’organisation des soins de santé :
Perspective financière:
Objectif : Atteindre la viabilité financière.
KPI : Marge opérationnelle, revenu par patient, coût par patient.
Point de vue des patients :
Objectif : Améliorer les résultats pour les patients.
KPI : scores de satisfaction des patients, taux de réadmission, taux de mortalité.
Perspective des processus internes :
Objectif : Améliorer les processus cliniques.
KPI : temps d'attente, efficacité de la prise de rendez-vous, respect des protocoles cliniques.
Perspective d’apprentissage et de croissance :
Objectif : Développer les professionnels de santé.
KPI : heures de formation du personnel, satisfaction des médecins, ratio infirmière-patient.
Carte stratégique des startups technologiques :
Perspective financière:
Objectif : Réaliser des revenus rapides .
KPI : revenus mensuels récurrents (MRR), coût d'acquisition client (CAC), valeur à vie du client (CLV).
Point de vue du produit :
Objectif : Proposer des solutions innovantes.
KPI : durée du cycle de sortie du produit, taux d’adoption des fonctionnalités, commentaires des utilisateurs.
Perspective d'excellence opérationnelle :
Objectif : Rationaliser les opérations.
KPI : taux de combustion, taux d’efficacité opérationnelle, temps de résolution des tickets de support.
KPI : soumissions d'idées par les employés, innovation ateliers, engagement des employés.
Carte stratégique de l’entreprise manufacturière :
Perspective financière:
Objectif : Maximiser la valeur actionnariale.
KPI : Retour sur capitaux propres (ROE), bénéfice par action (BPA), part de marché.
Perspective d'excellence opérationnelle :
Objectif : Améliorer l’efficacité de la production.
KPI : temps de cycle de fabrication, taux de défauts, utilisation des capacités.
Perspective du client:
Objectif : Offrir une qualité de produit supérieure.
KPI : réclamations clients, retours produits, livraison dans les délais.
Perspective d’apprentissage et de croissance :
Objectif : Développer une main d’œuvre qualifiée.
KPI : Formation des employés, incidents de sécurité, turnover du personnel.
Principales sorties:
A La carte est une représentation visuelle des objectifs organisationnels et de la façon dont ils sont liés les uns aux autres.
A map définit les objectifs stratégiques selon les quatre perspectives du tableau de bord prospectif : finances, clients, processus et apprentissage et . En analysant les relations de cause à effet entre différents objectifs, les équipes peuvent développer des stratégies prospectives sans se focaliser sur la performance financière.
A la carte doit être construite de haut en bas. Avec un objectif principal ou un résultat identifié, l'entreprise doit travailler en arrière pour identifier comment il sera atteint.
Faits saillants
Cartes stratégiques : Les cartes stratégiques sont des représentations visuelles de l'organisation qui communiquent des objectifs généraux à tous les employés, quel que soit leur rôle ou leur ancienneté.
Objectif des cartes stratégiques : Bien conçu les cartes aident les employés à comprendre leur rôle dans la réalisation de l'organisation , fournissent des objectifs clairs et mesurables et sont construits de haut en bas.
Perspectives du tableau de bord prospectif : Les cartes stratégiques sont souvent basées sur les quatre perspectives du tableau de bord prospectif : financière, client, processus internes et apprentissage et .
Quatre perspectives en détail :
Finances: Concentrez-vous sur des stratégies pour augmenter la valeur actionnariale, les revenus , et la productivité.
Les clients: Relation directe avec le client proposition de valeur, mettant l'accent sur le leadership produit, l'excellence opérationnelle ou l'intimité client.
processus: Décrivez comment les objectifs financiers et clients seront atteints, y compris innovation, l'expansion du marché et les relations avec les parties prenantes.
Apprentissage et croissance: Détaillez les compétences, l'expérience, la culture d'entreprise et le capital intellectuel des employés nécessaires à des processus efficaces.
Relier les points de vue : Les cartes stratégiques utilisent des flèches pour illustrer les relations de cause à effet entre les objectifs stratégiques. Par exemple, des équipes au sol bien formées permettent d'accélérer les délais d'exécution des vols, ce qui se traduit par des prix plus bas, moins de retards et une rentabilité accrue.
Flexibilité: Les cartes stratégiques peuvent impliquer des objectifs qui chevauchent deux perspectives ou s'écartent du cadre traditionnel pour s'adapter à des objectifs uniques.
Carte stratégique vs Balanced Scorecard : Le tableau de bord prospectif est un système de gestion proposé par Robert Kaplan, tandis que le La carte sert de représentation visuelle des objectifs organisationnels dans le cadre du tableau de bord prospectif.
Construire une carte stratégique : Les cartes stratégiques sont construites en identifiant un objectif principal et en travaillant en arrière pour définir comment il sera atteint à travers les quatre perspectives.
Quelles sont les quatre 4 perspectives dans une carte stratégique ?
Bien conçu les cartes articulent le rôle de chaque employé dans la réalisation de l'organisation à travers quatre perspectives (finances, clients, processus et apprentissage et ). La carte, combinée avec d'autres structure organisationnelle outils, peuvent aider à mieux définir et suivre les réalisations d'une entreprise.
Le modèle ADKAR est un outil de gestion conçu pour aider les employés et les entreprises à traverser le changement organisationnel. Pour maximiser les chances des employés d'adopter le changement, le modèle ADKAR a été développé par l'auteur et ingénieur Jeff Hiatt en 2003. Le modèle cherche à guider les gens tout au long du processus de changement et, surtout, à s'assurer que les gens ne reviennent pas à leurs modes de fonctionnement habituels après un certain temps. a passé.
Vous pouvez utiliser la matrice d'Ansoff comme cadre stratégique pour comprendre ce que est plus adapté en fonction du contexte du marché. Développé par le mathématicien et d'affaires directeur Igor Ansoff, il assume un peut être dérivé du fait que le marché est nouveau ou existant, et si le Les produits est nouveau ou existant.
La modèle d'affaires la toile est un framework proposé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans Business Model Generation permettant la conception of modèles d'affaires à travers neuf blocs de construction comprenant : des partenaires clés, des activités clés, Plus-value propositions, relations clients, segments de clientèle, ressources critiques, canaux, structure de coûts et de revenus ruisseaux.
La démarrage maigre la toile est une adaptation par Ash Maurya du modèle d'affaires la toile par Alexander Osterwalder, qui ajoute une couche qui se concentre sur les problèmes, les solutions, les mesures clés, les avantages injustes et une approche unique proposition de valeur. Ainsi, partir de la maîtrise du problème plutôt que de la solution.
Le Blitzscaling modèle d'affaires la toile est une modèle basé sur le concept de Blitzscaling, qui est un processus particulier de dans des conditions d'incertitude, et qui privilégie la rapidité à l'efficacité et se concentre sur la domination du marché pour créer un avantage de première échelle dans un scénario d'incertitude.
Un océan bleu est un où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Business analyse est une discipline de recherche qui aide à conduire le changement au sein d'une organisation en identifiant les éléments et processus clés qui pilotent Plus-value. Affaires analyse peut également être utilisé pour identifier de nouveaux d'affaires opportunités ou comment tirer parti des opportunités existantes d'affaires opportunités de développer votre d'affaires sur le marché.
Dans les années 1970, Bruce D. Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a proposé The Product Portfolio (alias BCG Matrix, ou Growth-share Matrix), qui se pencherait sur un succès d'affaires portefeuille de produits basé sur le potentiel et parts de marché. Il a divisé les produits en quatre catégories principales : espèces vaches, animaux domestiques (chiens), points d'interrogation et étoiles.
Proposé pour la première fois par l'universitaire en comptabilité Robert Kaplan, le tableau de bord équilibré est un système de gestion qui permet à une organisation de se concentrer sur des objectifs stratégiques globaux. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif comprennent les aspects financier, client, d'affaires le processus et la capacité organisationnelle. À partir de là, selon le tableau de bord prospectif, il est possible d'avoir une vision holistique de la d'affaires.
Un océan bleu est un où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Un écart analyse aide une organisation à évaluer son alignement avec les objectifs stratégiques pour déterminer si l'exécution actuelle est conforme aux objectifs de l'entreprise mission et à long terme vision. Les analyses d'écarts aident ensuite à atteindre une performance cible en aidant les organisations à mieux utiliser leurs ressources. Un bon écart analyse est un outil puissant pour améliorer l'exécution.
La matrice GE McKinsey a été développée dans les années 1970 après que General Electric a demandé à son consultant McKinsey de développer un modèle de gestion de portefeuille. Cette matrice est une outil qui fournit des conseils sur la façon dont une société doit hiérarchiser ses investissements parmi ses unités commerciales, menant à trois scénarios possibles : investir, protéger, récolter et désinvestir.
Le modèle McKinsey 7-S a été développé à la fin des années 1970 par Robert Waterman et Thomas Peters, qui étaient consultants chez McKinsey & Company. Waterman et Peters ont créé sept éléments internes clés qui informent une entreprise de sa bonne position pour atteindre ses objectifs, basés sur trois éléments durs et quatre éléments souples.
Les sept degrés de liberté pour la croissance de McKinsey sont un outil. Développé par des partenaires de McKinsey and Company, l'outil aide les entreprises à comprendre quelles opportunités contribueront à l'expansion, et donc il aide à hiérarchiser ces initiatives.
Le modèle McKinsey Horizon aide une entreprise à se concentrer sur innovation et le . Le modèle est un cadre divisé en trois grandes catégories, autrement appelées horizons. Ainsi, le cadre est parfois appelé les trois horizons de croissance de McKinsey.
Les cinq forces de Porter sont un modèle qui aide les organisations à mieux comprendre leurs industries et la concurrence. Publié pour la première fois par le professeur Michael Porter dans son livre « Competitive Strategy » dans les années 1980. Le modèle décompose les industries et les marchés en les analysant à travers cinq forces.
Selon Michael Porter, un avantage concurrentiel, dans une industrie donnée, pourrait être recherché de deux manières principales : à faible coût (leadership des coûts) ou par différenciation. Un troisième générique est la mise au point. Selon Porter, ne pas le faire se retrouverait coincé dans le scénario intermédiaire, où l'entreprise ne conserverait pas d'avantage concurrentiel à long terme.
Dans son livre de 1985 Competitive Advantage, Porter explique qu'une chaîne de valeur est un ensemble de processus qu'une entreprise exécute pour créer de la valeur pour ses consommateurs. En conséquence, il affirme que la chaîne de valeur analyse est directement lié à l'avantage concurrentiel. Le modèle de chaîne de valeur de Porter est un outil de gestion stratégique développé par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School. L'outil analyse la chaîne de valeur d'une entreprise, définie comme la combinaison de processus que l'entreprise utilise pour gagner de l'argent.
Le modèle de diamant de Porter est un cadre en forme de losange qui explique pourquoi des industries spécifiques d'un pays deviennent compétitives à l'échelle internationale alors que celles d'autres pays ne le deviennent pas. Le modèle a été publié pour la première fois dans le livre de Michael Porter en 1990, The Competitive Advantage of Nations. Ce cadre examine l'entreprise , structure/rivalité, conditions des facteurs, conditions de la demande, industries connexes et de soutien.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer la d'affairesLes forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de . Cela peut aider à identifier les zones problématiques de votre d'affaires afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
Les entreprises utilisent la planification de scénarios pour faire des hypothèses sur les événements futurs et sur la façon dont leurs conséquences respectives d'affaires les environnements peuvent changer en réponse à ces événements futurs. Par conséquent, la planification de scénarios identifie des incertitudes spécifiques - ou des réalités différentes et comment elles pourraient affecter l'avenir. d'affaires opérations. La planification de scénarios tente d'améliorer la prise de décision stratégique en évitant deux écueils : la sous-estimation et la surestimation.
Le CLOCHE analyse est une variante du STEEP analyse. Où le pas analyse comprend des facteurs socioculturels, technologiques, économiques, environnementaux/écologiques et politiques comme base de l'analyse. L'analyse STEEPLE ajoute deux autres facteurs tels que juridique et éthique.
Une analyse SWOT est un cadre utilisé pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l'entreprise. Cela peut aider à identifier les domaines problématiques de votre entreprise afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis auxquels votre organisation pourrait être confrontée à l'avenir.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
