Un management performant implique la mise en place de pratiques RH cohérentes en interne et alignées sur les . Il est important de noter que la gestion à haute performance est un processus continu où plusieurs activités différentes mais intégrées créent un cycle de gestion de la performance. Ce n'est pas un processus qui devrait être effectué une fois par an puis caché dans un classeur.
Table des matières
Histoire d'origine de la gestion haute performance
La gestion de haute performance telle que la plupart la reconnaissent aujourd'hui n'existe que depuis environ 100 ans.
Taylorisme et principes de management scientifique
L'ingénieur et consultant en gestion FW Taylor a été l'un des premiers à étudier le lien entre le potentiel des employés et la productivité. En 1908, il a développé des principes de gestion scientifique qui :
Remplacement des processus de travail « de base » par ceux basés sur l'étude scientifique des tâches impliquées.
Sélectionné, formé et développé chaque employé au lieu de les laisser se former eux-mêmes.
Création d'un environnement de collaboration avec les employés pour s'assurer que les méthodes scientifiques étaient suivies.
Diviser le travail entre les gestionnaires et les employés de manière à ce que la direction puisse intégrer ces principes dans la planification.
Henry Ford a été l'un des premiers partisans du système de gestion des performances de Taylor. Il a divisé la fabrication de véhicules en tâches simples et répétitives que tout ouvrier d'usine pouvait apprendre.
Le modèle d'évaluation des performances de Taylor
En 1914, Taylor a ensuite introduit une évaluation formelle des performances modèle en mettant l'accent sur l'amélioration de la productivité des employés. Cette fois, il a considéré l'expérience, la ponctualité, la loyauté et la personnalité de l'employé par opposition aux objectifs organisationnels.
WD Scott
L'une des premières utilisations documentées des évaluations de performance peut être observée dans la société australienne WD Scott & Co. Dès 1914, la société de conseil en gestion a introduit une échelle de comparaison des employés qui a été influencée par les travaux antérieurs de Taylor.
Cependant, ce système d'évaluation plus formel était largement inconnu en dehors de l'entreprise jusqu'aux années 1930. Lorsque de meilleures conventions de travail et pratiques gouvernementales ont été établies dans les années 1950, une évaluation annuelle du rendement basée sur le système original de Scott a été instituée dans les organisations du monde entier.
Une transition vers une gestion de la performance ambitieuse
Jusqu'aux années 1960, la gestion de la performance reposait sur les traits de personnalité d'un employé qui n'avaient que peu à voir avec sa productivité au travail.
En réponse, les organisations ont commencé à se concentrer sur ce que les employés pourraient être en mesure d'accomplir à l'avenir en mettant l'accent sur les buts et les objectifs. C'est à cette époque que l'approche de la gestion par objectifs est devenue populaire, un système proposé pour la première fois par Peter Drucker en 1954.
Raffinement supplémentaire
Dans les années 1970, la gestion performante était souvent associée à des batailles judiciaires en raison de la nature subjective et biaisée des évaluations. Cela a précipité une évolution vers les échelles d'évaluation des performances et la psychométrie, avec d'autres améliorations telles que la rétroaction à 360 degrés introduite dans les années 80 et 90.
La rétroaction à 360 degrés était différente en ce sens qu'elle se concentrait sur la motivation et l'engagement des employés en tant qu'outil pour augmenter les performances. Des concepts tels que le travail d'équipe, la résolution de conflits, l'efficacité et la communication sont devenus les mesures de facto de choix.
L'avenir de la gestion performante
Aujourd'hui, de nombreuses organisations ont abandonné les évaluations de performance annuelles avec un suivi plus fréquent ou continu. maintenant commun. La motivation et l'engagement des employés sont pris en compte dans le contexte d'une culture d'entreprise positive et productive.
À l'avenir, le rôle de l'intelligence artificielle dans les ressources humaines devrait déplacer l'attention de la quantité vers la qualité. En d'autres termes, la qualité des commentaires des employés remplacera la fréquence des évaluations entre l'employé et son supérieur. Les commentaires eux-mêmes deviendront également plus flexibles, contextuels et moins compliqués.
Comprendre la gestion haute performance
La gestion de la performance est souvent considérée comme la partie la plus faible de la gestion du capital humain par les employés et les managers.
En effet, la gestion des performances se traduit rarement par une amélioration des performances. Ceci en dépit du fait qu'il s'agit d'un exercice gourmand en ressources. Les employés se sentent souvent dégonflés, démotivés et désengagés. Les gestionnaires deviennent frustrés par un manque évident d'adhésion et les faibles niveaux de performance qui en résultent. De manière alarmante, des recherches ont montré que seulement 14 % des organisations sont satisfaites de leur système actuel de gestion des performances.
La situation est rendue plus difficile en raison d'un manque de clarté sur ce qui constitue la haute performance. Cependant, l'auteur Michael Armstrong fournit une définition utile. Il note que «La gestion des performances est le processus continu d'amélioration des performances en fixant des objectifs individuels et d'équipe alignés sur les objectifs stratégiques de l'organisation, en planifiant les performances pour atteindre les objectifs, en examinant et en évaluant les progrès et en développant les connaissances, les compétences et les capacités des personnes."
Il est important de noter que la gestion à haute performance est un processus continu où plusieurs activités différentes mais intégrées créent un cycle de gestion de la performance. Ce n'est pas un processus qui devrait être effectué une fois par an puis caché dans un classeur.
Le cycle de management performant
Microsoft, General Electric, Adobe et Deloitte sont des exemples d'entreprises qui ont abandonné les évaluations de performance annuelles et adopté une approche plus cyclique. modèle.
Plan. Ici, l'accent est mis sur le développement d'objectifs SMART (alignés sur les objectifs organisationnels) et d'un plan de développement personnel. Les exigences professionnelles des employés doivent être évaluées et mises à jour si nécessaire.
Agis. L'employé doit alors remplir son rôle et atteindre les objectifs fixés. Le plan de développement personnel doit être mis en œuvre.
Voir l'ordre. Les progrès doivent être suivis régulièrement avec des commentaires réguliers ou un coaching donné pour surmonter les obstacles. Certains suggèrent que la rétroaction soit donnée une fois par trimestre pour s'assurer que les employés reçoivent le temps et le soutien nécessaires pour atteindre leurs objectifs.
Message(s). À ce stade, l'employé et le responsable des ressources humaines doivent réfléchir à ce qu'ils ont appris et passer en revue les réalisations passées. Les objectifs de carrière et les actions futures doivent être discutés et convenus.
Eléments de base d'une gestion performante
Pour encourager les performances élevées, les responsables RH doivent tenir compte de ces éléments de base :
L'établissement d'objectifs – les objectifs doivent être fixés le plus tôt possible. Pour accroître l'engagement et l'autonomisation, l'employé doit être conscient de l'importance de ses objectifs. Comment poursuivent-ils les objectifs organisationnels et personnels ?
Communication et collaboration transparentes – les employés doivent avoir le respect d'être tenus au courant à tout moment. Si l'entreprise subit des difficultés, elle doit en être informée. Ils doivent également être tenus au courant des informations importantes et avoir la possibilité d'établir des relations de collaboration avec leurs collègues et leurs gestionnaires. La transparence signifie également que les deux parties n'hésitent jamais à soulever des sujets difficiles ou inconfortables.
Reconnaissance – la haute performance peut être renforcée par des incitations. Cela peut prendre la forme d'une prime ou d'une récompense, mais à tout le moins, chaque employé doit être informé que son travail est valorisé et apprécié.
Des retours honnêtes et réguliers – plus les commentaires sont fréquents et concis, plus la performance des employés est élevée.
Développement des employés – si une organisation réussit à gérer de manière performante, elle produira naturellement des employés désireux de poursuivre leurs propres ambitions. Les entreprises doivent investir dans leur personnel et ne pas avoir peur de perdre des talents importants au profit d'un concurrent.
Points clés
La gestion de haute performance englobe une suite de pratiques RH. Ces pratiques mettent l'accent sur l'amélioration continue du rendement des employés et de l'organisation.
Une approche de gestion cyclique à haute performance a été adoptée par plusieurs grandes entreprises, dont Adobe, General Electric et Deloitte.
La gestion de haute performance se produit lorsque les employés fixent des objectifs qu'ils sont habilités à atteindre. Une communication transparente, la reconnaissance, des commentaires réguliers et le développement des employés sont également cruciaux.
Faits saillants
Définition et objectif:
La gestion de haute performance implique la mise en œuvre de pratiques RH cohérentes en interne et alignées sur les exigences organisationnelles. .
Il s'agit d'un processus continu qui forme un cycle de gestion des performances et non d'un événement ponctuel classé.
Origine et évolution:
Le Management Haute Performance est apparu il y a environ un siècle.
Frederick W. Taylor a introduit les principes de gestion scientifique en 1908, axés sur l'efficacité des tâches et la collaboration.
L'évaluation des performances de Taylor modèle pris en compte l'expérience des employés, la ponctualité, la loyauté et la personnalité.
Les évaluations de performance ont gagné du terrain dans les années 1930, influencées par les idées de Taylor.
Dans les années 1960, l’attention est passée des traits de personnalité aux réalisations futures avec la montée en puissance de la gestion par objectifs.
Raffinement et modernisation:
Les années 1970 ont introduit des échelles d’évaluation des performances et des méthodes psychométriques pour aborder la subjectivité de l’évaluation.
Le feedback à 360 degrés est apparu dans les années 80 et 90, axé sur la motivation, le travail d'équipe, la résolution des conflits et la communication.
Aujourd’hui, une gestion performante met l’accent sur des retours fréquents, l’engagement et une culture d’entreprise positive.
L’intelligence artificielle devrait améliorer la qualité et la flexibilité du feedback à l’avenir.
Comprendre la gestion haute performance:
La gestion traditionnelle des performances entraîne souvent de l’insatisfaction et de mauvaises performances.
Seules 14 % des organisations sont satisfaites de leurs systèmes actuels de gestion des performances.
L'auteur Michael Armstrong définit la gestion de la performance comme un processus continu aligné sur les objectifs organisationnels.
La gestion performante n’est pas un processus ponctuel mais un cycle continu d’activités.
Cycle de gestion haute performance:
Des organisations comme Microsoft, General Electric, Adobe et Deloitte sont passées à des modèles cycliques.
Le cycle comprend les étapes Planifier, Agir, Suivre et Réviser.
L'établissement d'objectifs, une communication transparente, la collaboration, la reconnaissance, des commentaires réguliers et le développement des employés sont des éléments essentiels.
Les styles de leadership englobent les qualités comportementales d'un leader. Ces qualités sont couramment utilisées pour diriger, motiver ou gérer des groupes de personnes. Certains des plus reconnus direction les styles incluent Autocratique, Démocratique ou Laissez-Faire direction modes.
Agilité direction est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Agile direction impacte deux niveaux importants d'un d'affaires. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
Politiques direction est une modèle utilisé par les dirigeants pour aider les individus à s'adapter à des environnements complexes ou en évolution rapide. Adaptatif direction est défini par trois composants principaux (précieux ou consommables, expérimentation et risques intelligents, évaluation disciplinée). La croissance se produit lorsqu'une organisation se débarrasse de modes de fonctionnement inefficaces. Ensuite, les leaders actifs mettent en œuvre de nouvelles initiatives et surveillent leur impact.
Auteurs et les experts Chan Kim et Renée Mauborgne ont développé l'idée de l'océan bleu direction. De la même manière que l'océan bleu de Kim et Mauborgne permet aux entreprises de créer un espace de marché incontesté, un océan bleu direction permet aux entreprises de tirer parti du talent et du potentiel non exploités de leurs employés.
Développé par d'affaires consultants Kenneth Blanchard et Paul Hersey dans les années 1960, délégatif direction est une direction style où les figures d'autorité permettent aux subordonnés d'exercer leur autonomie. Pour cette raison, on l'appelle aussi laisser-faire direction. Dans certains cas, ce type de direction peut conduire à une amélioration de la qualité du travail et de la prise de décision. Dans quelques autres cas, ce type de direction doit être équilibré pour éviter un manque de direction et de cohésion de l'équipe.
Distribué direction repose sur le postulat que direction les responsabilités et l'imputabilité sont partagées par ceux qui possèdent les compétences ou l'expertise pertinentes, de sorte que la responsabilité et l'imputabilité partagées de plusieurs personnes au sein d'un lieu de travail se transforment en une propriété fluide et émergente (non contrôlée ou détenue par une seule personne). Distribué direction repose sur huit caractéristiques ou principes : responsabilité partagée, pouvoir partagé, synergie, direction capacité, apprentissage organisationnel, climat équitable et éthique, culture démocratique et d'investigation et engagement macro-communautaire.
Les leaders éthiques adhèrent à certaines valeurs et croyances, qu'ils soient à la maison ou au bureau. Essentiellement, les leaders éthiques sont motivés et guidés par la dignité et les droits inhérents d'autrui.
transformationnel direction est un style de direction qui motive, encourage et inspire les employés à contribuer à l'entreprise . L'expert en leadership James McGregor Burns a décrit le concept de transformation direction dans un livre de 1978 intitulé Leadership. Bien que les recherches de Burns se soient concentrées sur les dirigeants politiques, le terme s'applique également aux entreprises et à la psychologie organisationnelle.
Ceux qui prêchent par l'exemple laissent leurs actions (et non leurs paroles) illustrer des formes acceptables de comportement ou de conduite. Dans un contexte de gestionnaire subordonné, l'intention de diriger par l'exemple est que les employés imitent ce comportement ou se conduisent eux-mêmes.
Un leader est une personne au sein d'une organisation qui possède la capacité d'influencer et de diriger les autres par l'exemple. Les leaders inspirent, soutiennent et encouragent ceux qui sont en dessous d'eux et travaillent continuellement pour atteindre les objectifs. Un patron est quelqu'un au sein d'une organisation qui donne des ordres directs à ses subordonnés, a tendance à être autocratique et préfère garder le contrôle à tout moment.
Situationnel direction est basé sur la situation direction théorie. Développée par les auteurs Paul Hersey et Kenneth Blanchard à la fin des années 1960, la croyance fondamentale de la théorie est qu'il n'existe pas de direction style qui convient le mieux à chaque situation. Situationnel direction repose sur la conviction qu'aucun direction le style est le meilleur. En d'autres termes, le meilleur style dépend de la situation actuelle.
La planification de la relève est un processus qui implique l'identification et le développement de futurs leaders à tous les niveaux au sein d'une entreprise. Essentiellement, la planification de la relève est un moyen pour les entreprises de se préparer pour l'avenir. Le processus garantit que lorsqu'un employé clé décide de partir, l'entreprise a quelqu'un d'autre dans le pipeline pour occuper son poste.
La contingence de Fielder modèle ne soutient aucun style de direction est supérieur au reste évalué par rapport à trois mesures de contrôle de la situation, y compris les relations leader-membre, la structure des tâches et le niveau de pouvoir du leader. Dans la contingence de Fiedler modèle, les leaders axés sur les tâches fonctionnent mieux dans des circonstances très favorables et défavorables. Les leaders axés sur les relations fonctionnent mieux dans des situations modérément favorables, mais peuvent améliorer leur position en utilisant des compétences interpersonnelles supérieures.
Dans le contexte d'une organisation, les modèles culturels sont des cadres qui définissent, façonnent et influencent la culture d'entreprise. Les modèles culturels fournissent également une certaine structure à une culture d'entreprise qui a tendance à être fluide et vulnérable au changement. Il était une fois, la plupart des entreprises utilisaient une culture hiérarchique où différents niveaux de gestion supervisaient les subordonnés en dessous d'eux. Aujourd'hui, cependant, il existe une plus grande diversité de modèles car les dirigeants réalisent que l'approche descendante est dépassée dans de nombreux secteurs et que le succès peut être trouvé ailleurs.
Centré sur l'action direction définit direction dans le contexte de trois domaines de responsabilité et de préoccupation interdépendants. Ce cadre est utilisé par les dirigeants dans la gestion d'équipes, de groupes et d'organisations. Développé dans les années 1960 et publié pour la première fois en 1973, centré sur l'action direction était révolutionnaire pour son époque car il croyait que les dirigeants pouvaient acquérir les compétences dont ils avaient besoin pour gérer efficacement les autres. Adair croyait qu'efficace direction a été illustré par trois cercles (responsabilités) qui se chevauchent : accomplir la tâche, constituer et maintenir l'équipe, et développer l'individu.
Les entraîneurs de haut niveau travaillent avec des individus dans des contextes personnels et professionnels pour leur permettre d'atteindre leur plein potentiel. Bien que ces types d'entraîneurs soient généralement associés aux sports, il convient de noter que l'acte d'entraîner est un type de comportement spécifique qui est également utile dans d'affaires et direction.
Lorsqu'on demande à la plupart des gens de définir le pouvoir, ils pensent au pouvoir que possède un leader en fonction de sa responsabilité envers ses subordonnés. D'autres peuvent penser que le pouvoir vient du titre ou du poste occupé par cet individu. Tipping Point Leadership est un moyen peu coûteux de réaliser un changement stratégique dans une organisation en se concentrant sur les extrêmes. Ici, les extrêmes peuvent faire référence à de petits groupes de personnes, d'actes et d'activités qui exercent une influence disproportionnée sur d'affaires la performance.
La décision Vroom-Yetton modèle est un processus décisionnel basé sur le leadership situationnel. Selon ce modèle, il existe cinq styles décisionnels qui guident la prise de décision en groupe en fonction de la situation et du niveau d'implication des subordonnés : Autocratique Type 1 (AI), Autocratique Type 2 (AII), Consultatif Type 1 (CI), Consultatif de Type 2 (CII), Groupe de Type 2 (GII).
Les systèmes de gestion de Likert ont été développés par la psychologue sociale américaine Rensis Likert. Les systèmes de gestion de Likert sont une série de théories du leadership basées sur l'étude de diverses dynamiques et caractéristiques organisationnelles. Likert a proposé quatre systèmes de gestion, qui peuvent également être considérés comme des styles de leadership : Exploitant autoritaire, Bienveillant autoritaire, Consultatif, Participatif.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
