Dans le contexte d'une organisation, les modèles culturels sont des cadres qui définissent, façonnent et influencent la culture d'entreprise. Les modèles culturels fournissent également une certaine structure à une culture d'entreprise qui a tendance à être fluide et vulnérable au changement. Il était une fois, la plupart des entreprises utilisaient une culture hiérarchique où différents niveaux de gestion supervisé les subordonnés en dessous d'eux. Aujourd'hui, cependant, il existe une plus grande diversité de modèles car les dirigeants se rendent compte que l'approche descendante est dépassée dans de nombreuses industries et que le succès peut être trouvé ailleurs.
Le cadre des valeurs concurrentes a été créé par Robert Quinn et John Rohrbaugh, à la suite de recherches sur les principales caractéristiques des organisations efficaces. Le cadre des valeurs concurrentes est un outil utilisé pour comprendre et caractériser les comportements et les croyances organisationnelles et comment ils contribuent au succès.
Le Competing Values Framework a été développé en 1983 par Robert Quinn et John Rohrbaugh.
La paire a constaté que les entreprises prospères devaient équilibrer deux facteurs :
Focus – certaines entreprises étaient efficaces lorsqu'elles maintenaient une position externe compétitive, tandis que d'autres étaient plus aptes à se concentrer sur les processus internes, et
Stabilité – certaines entreprises étaient aussi plus efficaces lorsqu'elles faisaient preuve de flexibilité, tandis que d'autres réussissaient parce qu'elles privilégiaient le contrôle et la stabilité.
À partir de ces deux facteurs, Quinn et Rohrbaugh ont fait valoir qu'il existait quatre types idéaux d'organisation, chacun ayant un ensemble unique de comportements :
Hiérarchie – des entreprises repliées sur elles-mêmes, ordonnées et contrôlées, axées sur la structure. Leur rigidité les rend moins réactifs aux situations et aux exigences du marché.
clan – également introverti mais capable de réagir au changement par le travail d'équipe, la collaboration et un environnement partagé, presque familial.
Adocratie – des entreprises tournées vers l'extérieur, souples et réactives, innovantes et preneuses de risques. Sans surprise, ils ont tendance à être entreprenants et motivés.
Marché – des entreprises tournées vers l'extérieur qui sont orientées client, compétitives, moins nourricières et conscientes de leur position sur le marché.
Modèle de culture organisationnelle Denison
La culture organisationnelle Denison modèle est relativement récent modèle qui reposait sur le cadre des valeurs concurrentes.
Il décrit quatre traits clés (et douze techniques de gestion associées) qui aident une organisation à développer une culture solide et efficace. Ceux-ci inclus:
Implication – les employés sont-ils engagés dans leur travail et alignés ?
Adaptabilité – l'entreprise est-elle en mesure de répondre au marché, aux clients et à d'autres facteurs externes ?
Cohérence – l'entreprise peut-elle tirer parti de ses valeurs, processus et systèmes ?
Le modèle mesure les comportements qui sont motivés par les croyances et les hypothèses de chaque trait pour aider le d'affaires clarifier sa culture.
Modèle d'iceberg de Hall
L'iceberg de Hall modèle a été développé en 1976 par l'anthropologue américain et chercheur interculturel Edward T. Hall.
Hall a comparé la culture d'entreprise à un iceberg. Il a postulé que certains aspects de la culture étaient:
Visible (au-dessus de la ligne de flottaison) - tel que vision, mission, , présentation externe et politiques.
Invisible (sous la ligne de flottaison) - tels que les valeurs, les normes, les relations, les règles non écrites, le statut et les besoins fondamentaux des employés tels que la sécurité et l'appartenance.
Les entreprises utilisent l'offre culturelle de Hall modèle façonner leur culture en s'attaquant aux aspects invisibles, car ceux-ci constituent les valeurs et les schémas de pensée qui déterminent en fin de compte le comportement.
Les sept degrés de liberté pour la croissance de McKinsey sont un outil. Développé par des partenaires de McKinsey and Company, l'outil aide les entreprises à comprendre quelles opportunités contribueront à l'expansion, et donc il aide à hiérarchiser ces initiatives.
Le cadre McKinsey 7s a été développé par Tom Peters et Robert Waterman alors qu'ils étaient impliqués avec McKinsey en tant que consultants dans les années 1970.
Peters et Waterman décrivent une culture d'entreprise en termes de six éléments qui sont classés comme suit :
Éléments durs - , structure et systèmes, ou
Éléments souples – des effectifs, des compétences et des valeurs partagées.
Chacun de ces six éléments est interdépendant et chacun doit être équilibré pour que l'entreprise réussisse.
À cette fin, le cadre McKinsey 7s met l'accent sur la gestion du changement et sa capacité à remodeler positivement ou négativement la culture d'entreprise.
La théorie des dimensions culturelles de Hofstede a été développée par le psychologue social néerlandais Geert Hofstede en 1980. La théorie des dimensions culturelles de Hofstede est un cadre pour la communication interculturelle. Pour créer sa théorie, Hofstede a analysé les résultats d'une enquête mondiale auprès des employés d'IBM afin de déterminer les dimensions dans lesquelles les différentes cultures varient. Entre 1967 et 1973, environ 117,000 50 employés de XNUMX pays ont été interrogés sur les valeurs et direction et comment ils ont été influencés par la culture.
Le Hofstede modèle a été développé par l'expert culturel Geert Hofstede dans les années 1980 pour servir de cadre à la communication interculturelle. Pendant six ans, il a analysé les résultats des sondages auprès des employés d'IBM pour déterminer l'impact de la culture de la société sur leurs valeurs et, par extension, sur les lieux de travail.
Le travail de Hofstede a été utilisé par des consultants internationaux d'affaires, psychologie et communication.
Le modèle ne propose pas de plan d'action concret. Au lieu de cela, il est utilisé par les entreprises pour conceptualiser leur culture d'entreprise idéale et comprendre les différents facteurs sociétaux et culturels qui sont présents.
Cela le rend idéal pour les nouvelles entreprises qui ont besoin d'établir une culture d'entreprise ou de développer un manifeste culturel.
Principales sorties:
Dans le contexte d'une organisation, les modèles culturels sont des cadres qui définissent, façonnent et influencent la culture d'entreprise. Les modèles culturels sont des cadres qui fournissent une certaine structure à une culture d'entreprise qui a tendance à être fluide et vulnérable au changement.
Les modèles culturels comprennent le Competing Values Framework, un cadre culturel commun modèle qui a inspiré le Denison relativement récent modèle.
D'autres modèles incluent l'iceberg de Hall modèle, le framework McKinsey 7s et le Hofstede modèle qui est basé sur des recherches sur l'impact de la culture sur les valeurs des employés, les sociétés et les lieux de travail.
Points saillants:
Modèles culturels dans les organisations :
Les modèles culturels sont des cadres qui définissent et influencent la culture d'entreprise au sein d'une organisation.
Ils fournissent une structure et une compréhension de la nature souvent fluide et changeante de la culture d’entreprise.
Cadre de valeurs concurrentes :
Développé par Robert Quinn et John Rohrbaugh, il catégorise les organisations en fonction de leur orientation et de leur stabilité.
Quatre types idéaux d’organisations émergent : la hiérarchie, le clan, l’adhocratie et le marché.
Chaque type présente des comportements et des approches distincts qui contribuent à leur succès.
Modèle de culture organisationnelle Denison :
Construit sur le cadre de valeurs concurrentes, il identifie les caractéristiques clés d'une culture solide : mission, implication, adaptabilité et cohérence.
Se concentre sur les comportements motivés par des croyances et des hypothèses pour clarifier la culture organisationnelle.
Modèle d'iceberg de Hall :
Développé par Edward T. Hall, il compare la culture à un iceberg, avec des aspects visibles (au-dessus de la ligne de flottaison) et invisibles (sous la ligne de flottaison).
Les aspects visibles comprennent vision, , et les politiques, tandis que les aspects invisibles englobent les valeurs, les normes et les relations.
Cadre McKinsey 7s :
Créé par Tom Peters et Robert Waterman, il analyse la culture d'entreprise à l'aide de six éléments classés comme durs (stratégie, structure, systèmes) et mous (personnel, compétences, valeurs partagées).
Souligne l'interdépendance de ces éléments et leur impact sur la gestion du changement et la refonte culturelle.
Modèle Hofstede :
Développé par Geert Hofstede, il se concentre sur la communication interculturelle et la compréhension des valeurs du lieu de travail.
Basé sur une enquête mondiale auprès des employés d'IBM dans différents pays.
Fournit un aperçu des dimensions culturelles qui ont un impact sur le comportement et les valeurs au travail.
Principaux plats à emporter:
Les modèles culturels offrent des cadres précieux pour comprendre,
il analyseet façonner la culture d’entreprise.
Chaque modèle met l'accent sur différentes dimensions et aspects de la culture, aidant les organisations à construire des cultures efficaces et adaptables.
Dans un fonctionnel structure organisationnelle, les groupes et les équipes sont organisés en fonction de la fonction. Par conséquent, cette organisation suit une structure descendante, où la plupart des décisions découlent de la haute direction vers la base. Ainsi, le bas de l'organisation suit principalement le détaillée par le sommet de l'organisation.
Dans un appartement structure organisationnelle, il y a peu ou pas de cadres intermédiaires entre les employés et les cadres. Par conséquent, il réduit l'espace entre les employés et les cadres pour permettre un flux de communication efficace au sein de l'organisation, étant ainsi plus rapide et plus léger.
Airbnb suit une holacratie modèle, ou une sorte d'appartement structure organisationnelle, où les équipes sont organisées pour les projets, pour se déplacer rapidement et itérer rapidement, gardant ainsi une approche légère et flexible. Airbnb est également passé à un hybride modèle où les employés peuvent travailler de n'importe où et se rencontrer tous les trimestres pour planifier à l'avance et se connecter les uns aux autres.
eBay était jusqu'à récemment une organisation multidivisionnelle (forme M) avec des unités semi-autonomes regroupées en fonction des services qu'elles fournissaient. Aujourd'hui, eBay a une seule division appelée Marketplace, qui comprend eBay et ses itérations internationales.
IBM a un structure organisationnelle caractérisé par des divisions par produits, permettant à ses développer des produits innovants et compétitifs sur de multiples marchés. IBM se caractérise également par des segments basés sur les fonctions qui prennent en charge le développement de produits et innovation pour chaque division basée sur les produits, qui comprend les marchés mondiaux, la chaîne d'approvisionnement intégrée, la recherche, le développement et la propriété intellectuelle.
Sony a une matrice structure organisationnelle repose principalement sur des groupes fonctionnels et des divisions produits/activités. La structure intègre également des divisions géographiques. En 2021, Sony a annoncé la refonte de son structure organisationnelle, changeant son nom de Sony Corporation en Sony Group Corporation pour mieux s'identifier comme le siège social du groupe de sociétés Sony qui oriente la société vers des divisions de produits.
Facebook se caractérise par une matrice à multiples facettes structure organisationnelle. L'entreprise utilise un appartement structure organisationnelle en combinaison avec les équipes fonctionnelles de l'entreprise et les divisions géographiques ou basées sur les produits. La structure d'organisation plate est organisée autour de la direction de Mark Zuckerberg et des principaux dirigeants qui l'entourent. D'autre part, les équipes fonctionnelles basées sur les principales fonctions de l'entreprise (comme les RH, la gestion des produits, les relations avec les investisseurs, etc.).
Google (Alphabet) dispose d'un service interfonctionnel (en équipe) structure organisationnelle connue sous le nom de structure matricielle avec un certain degré de planéité. Au fil des ans, alors que l'entreprise grandissait et devenait un géant de la technologie, son structure organisationnelle se transforme davantage en une organisation centralisée.
Tesla se caractérise par une fonction structure organisationnelle avec des aspects de structure hiérarchique. Tesla emploie des centres fonctionnels qui couvrent tous d'affaires activités, y compris la finance, les ventes, marketing, technologie, ingénierie, conception, et les bureaux du PDG et du président. Teslaà Austin, au Texas, décident de l'orientation stratégique de l'entreprise, les opérations internationales étant peu autonomes.
McDonald's a une division structure organisationnelle où chaque division – en fonction de sa localisation géographique – se voit attribuer des responsabilités opérationnelles et des objectifs stratégiques. Les principales divisions géographiques sont les États-Unis, les marchés exploités à l'international et les marchés internationaux de développement sous licence. Et d'autre part, la hiérarchie direction structure est organisée autour de divisions régionales et fonctionnelles.
Walmart a une structure hybride hiérarchique-fonctionnelle structure organisationnelle, autrement appelée structure matricielle combinant plusieurs approches. D'une part, Walmart suit une structure hiérarchique, où l'actuel PDG Doug McMillon est le seul employé sans supérieur direct, et les directives sont envoyées par la haute direction. D'autre part, la structure basée sur les fonctions de Walmart est utilisée pour classer les employés en fonction de leurs compétences et de leur expérience particulières.
Microsoft a une division de type produit structure organisationnelle en fonction des fonctions et des groupes d'ingénierie. Au fil du temps, l'entreprise est devenue plus hiérarchique, tout en conservant son approche hybride entre les fonctions, les groupes d'ingénierie et la direction.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
