Les systèmes de gestion de Likert ont été développés par la psychologue sociale américaine Rensis Likert. Les systèmes de gestion de Likert sont une série de direction théories basées sur l'étude de diverses dynamiques et caractéristiques organisationnelles. Likert a proposé quatre systèmes de gestion, qui peuvent également être considérés comme direction styles : Exploitant autoritaire, Bienveillant autoritaire, Consultatif, Participatif.
| Les systèmes de gestion de Likert | Éléments clé | Implications | Applications | Exemples | |
|---|---|---|---|---|---|
| Définition | Les systèmes de gestion de Likert sont un ensemble de quatre styles de gestion organisationnelle développés par Rensis Likert. Ces styles vont du système 1 (exploitation-autorité) au système 4 (groupe participatif). Ils décrivent la nature du leadership, de la communication et de l'implication des employés au sein d'une organisation. | Analyser les systèmes de gestion de Likert implique de comprendre les caractéristiques et les comportements associés à chaque système. Cela nécessite d’évaluer le degré d’implication des employés, l’ouverture de la communication et les processus décisionnels au sein d’une organisation. Les organisations peuvent déterminer leur système de gestion actuel et son impact sur le moral et les performances des employés. | Les systèmes de gestion de Likert influencent la culture organisationnelle, la satisfaction des employés et l'efficacité globale. Reconnaître les caractéristiques de chaque système aide les organisations à identifier les domaines à améliorer et à prendre des décisions éclairées concernant les pratiques de leadership et de gestion. | Les systèmes de gestion de Likert sont applicables dans divers secteurs et contextes organisationnels. Ils peuvent être utilisés par les dirigeants, les managers et les professionnels des ressources humaines pour évaluer et adapter leurs styles de gestion afin de mieux s'aligner sur les objectifs de l'organisation et les besoins des employés. | – Mettre en œuvre une approche de leadership participatif pour favoriser la collaboration et l’engagement. – Évaluer les canaux de communication et les processus décisionnels au sein d’une organisation pour identifier les domaines à améliorer. – Former les managers et les dirigeants à adopter des comportements de leadership qui correspondent à un système de management souhaité. |
| Système 1 (Exploitatif-Autoritaire) | Dans le système 1, le leadership est caractérisé par l'autorité et le contrôle. Les décisions sont prises au sommet et la communication a tendance à être à sens unique. Les employés sont peu impliqués dans la prise de décision et l'accent est mis sur l'efficacité des tâches. | L'analyse du système 1 implique de reconnaître le style de gestion descendant, l'implication limitée des employés et l'accent mis sur l'achèvement des tâches. Cela se traduit souvent par un moral des employés déprimé, une résistance au changement et un manque d’innovation. Les organisations utilisant le système 1 peuvent être confrontées à des problèmes de conformité, mais avoir des difficultés avec l'engagement et la créativité des employés. | Le système 1 peut conduire à une culture de peur et de dépendance à l’égard du leadership. Cela peut entraîner une faible satisfaction des employés, un roulement de personnel élevé et des difficultés d'adaptation au changement. Les organisations cherchant à améliorer l’engagement des employés et l’innovation s’éloignent souvent des pratiques de gestion du Système 1. | Le système 1 est moins couramment appliqué dans les organisations contemporaines mais peut être trouvé dans des contextes hautement hiérarchiques ou traditionnels. Reconnaître les inconvénients de ce système peut inciter les organisations à adopter des styles de gestion plus participatifs et inclusifs. | – Passer du Système 1 à une approche de gestion plus participative en impliquant les salariés dans la prise de décision. – Encourager les canaux de communication ouverts et les mécanismes de retour d’information pour renforcer la confiance et l’engagement. – Offrir une formation aux managers pour développer des compétences en leadership qui soutiennent un style de gestion plus inclusif. |
| Système 2 (bienveillant-autoritaire) | Dans le système 2, le leadership reste centralisé, mais il existe un certain degré de bienveillance et de souci envers les employés. Les gestionnaires peuvent solliciter l’avis des employés mais conservent le pouvoir décisionnel. La communication est généralement descendante, mais peut être plus solidaire et ouverte que dans le système 1. | L'analyse du système 2 implique de reconnaître la combinaison de contrôle et de préoccupation des employés. Il représente une atmosphère plus solidaire que le système 1 mais maintient toujours un processus décisionnel centralisé. Le système 2 peut améliorer le moral des employés par rapport au système 1, mais il peut néanmoins limiter l'innovation et l'autonomie. | Le système 2 prend en compte le bien-être des employés mais conserve une structure hiérarchique. Bien qu'il puisse améliorer la satisfaction des employés par rapport au système 1, il peut encore être confronté à des défis pour promouvoir l'engagement et l'innovation des employés. Les organisations utilisant le système 2 peuvent être plus ouvertes aux commentaires et aux suggestions. | Le système 2 se retrouve souvent dans les organisations où les dirigeants reconnaissent l’importance de la satisfaction des employés mais n’adoptent pas pleinement la prise de décision participative. Cela peut constituer un tremplin vers des styles de gestion plus participatifs, et les organisations peuvent adopter des éléments du système 2 dans leur approche. | – Introduire des mécanismes pour recueillir les commentaires et les suggestions des employés afin d'améliorer le processus de prise de décision. – Encourager les managers à faire preuve d’empathie et de soutien envers les salariés tout en conservant le pouvoir de décision. – Transition progressive vers des processus décisionnels plus participatifs à mesure que la confiance et l’engagement des employés augmentent. |
| Système 3 (consultatif) | Dans le système 3, le leadership encourage la contribution et l'implication des employés dans la prise de décision. Il existe un équilibre entre centralisation et participation. Les managers sollicitent l’avis des employés et valorisent leurs contributions. La communication est bidirectionnelle et l’accent est mis sur la collaboration. | L'analyse du système 3 implique de reconnaître la nature collaborative de la prise de décision, l'importance de la contribution des employés et les canaux de communication ouverts. Le système 3 favorise l'engagement des employés, l'innovation et un sentiment d'appropriation des résultats organisationnels. Cela peut entraîner une amélioration du moral et des performances des employés. | Le système 3 favorise une culture de collaboration et d'implication, améliorant la satisfaction et la motivation des employés. Il permet aux organisations d'exploiter les diverses perspectives et idées de leur personnel, ce qui permet de résoudre les problèmes et de prendre des décisions plus efficaces. Cependant, cela peut nécessiter une période de transition et un changement culturel pour les organisations habituées à des styles plus autoritaires. | Le système 3 est un choix populaire pour les organisations qui cherchent à améliorer l'engagement des employés et l'innovation. Elle est souvent associée à une approche de leadership plus moderne et inclusive. La mise en œuvre du système 3 nécessite d'instaurer la confiance, d'encourager une communication ouverte et de donner aux employés les moyens de contribuer à la prise de décision. | – Créer des équipes ou des groupes de travail interfonctionnels pour relever les défis organisationnels et prendre des décisions collectivement. – Organiser des séances de feedback régulières avec les employés pour recueillir leurs commentaires sur les initiatives stratégiques. – Offrir une formation aux gestionnaires pour faciliter la prise de décision participative et favoriser une culture collaborative. |
| Système 4 (Groupe Participatif) | Dans le Système 4, le leadership implique pleinement l’implication des employés dans la prise de décision. Les employés sont habilités à prendre des décisions liées à leur travail et l'accent est fortement mis sur la collaboration et le partage des responsabilités. La communication est ouverte et il existe un sentiment d'appartenance parmi les employés. | L'analyse du système 4 implique de reconnaître le niveau élevé d'autonomisation des employés, de prise de décision partagée et d'une culture organisationnelle collaborative. Le système 4 favorise le sentiment d'appartenance, la créativité et l'innovation parmi les employés. Cela se traduit par des niveaux élevés d’engagement, de motivation et de satisfaction au travail des employés. | Le système 4 représente une évolution vers un style de gestion plus décentralisé et inclusif. Il permet aux employés de s'approprier leur travail et de contribuer aux objectifs de l'organisation. Toutefois, cela peut nécessiter des changements culturels importants et un degré élevé de confiance entre les dirigeants et les employés. | Le système 4 est idéal pour les organisations qui cherchent à favoriser l'innovation, l'autonomie des employés et une culture d'amélioration continue. Il est communément associé aux organisations progressistes et agiles qui valorisent la contribution et l’adaptabilité des employés. La mise en œuvre du système 4 nécessite un engagement en faveur d’une prise de décision partagée et une approche de leadership solidaire. | – Mettre en place des équipes autogérées où les employés ont le pouvoir de prendre des décisions liées à leur travail. – Encourager le dialogue ouvert et le partage d’idées entre les employés, quelle que soit leur position au sein de l’organisation. – Créer une culture qui valorise et récompense la pensée innovante, la collaboration et les initiatives menées par les employés. |
Comprendre les systèmes de gestion de Likert
Au cours des années 1960, Likert a distribué des questionnaires aux responsables de 200 organisations pour étudier les modèles de direction de style.
Plus précisément, Likert a évalué les performances de gestion en déterminant si les dirigeants pouvaient extraire des niveaux de productivité plus élevés de leurs subordonnés.
Il a découvert qu'une plus grande efficacité organisationnelle se produisait lorsque les gestionnaires appliquaient un style de supervision générale et se concentraient sur l'établissement de relations.
Ces managers ont été définis comme centrés sur les employés.
À l'inverse, les managers qui maintenaient la pression constante de la production en se concentrant sur les tâches étaient dits centrés sur l'emploi.
Likert et ses collègues ont fait valoir que les méthodes traditionnelles de mesure de la performance globale ignoraient la composante humaine.
En conséquence, ils ont souligné la nécessité de considérer à la fois les ressources humaines et les ressources en capital comme des actifs nécessitant une bonne gestion.
Plus largement, les travaux de Likert ont permis de quantifier les recherches que de nombreux autres théoriciens faisaient à l'époque sur la dynamique de groupe.
Les quatre systèmes de gestion de Likert
Likert a proposé quatre systèmes de gestion, qui peuvent également être considérés comme direction modes.
Chacun décrit les relations, l'implication et les rôles des managers et des subordonnés dans un environnement industriel :
Exploitation faisant autorité
Dans ce système, la responsabilité et le pouvoir se situent aux échelons supérieurs de la hiérarchie de gestion.
Les supérieurs n'ont aucune confiance dans les subordonnés, les décisions étant imposées à ces derniers sans possibilité de discussion.
La motivation est basée sur les menaces et la peur et la gestion est fortement axée sur les tâches.
Bienveillant autoritaire
L'autorité et la capacité de prise de décision appartiennent à la haute direction, mais les subordonnés sont motivés par les récompenses.
En conséquence naturelle, les dirigeants ont une confiance condescendante envers leurs subordonnés, semblable à une relation maître-serviteur.
La bienveillance signifie également qu'un nombre limité de décisions sont autorisées à être prises par les cadres moyens ou inférieurs.
Consultatif
Ce système de direction utilise les récompenses, l'autonomie et le travail d'équipe participatif comme base de motivation.
La direction a une confiance substantielle mais pas totale dans les subordonnés, avec un certain degré de communication horizontale et verticale.
Les employés sont impliqués dans certains processus décisionnels, en particulier si les décisions sont susceptibles d'avoir un impact significatif sur eux.
Participatif
Likert considérait ce système comme le plus satisfaisant pour les employés.
Les supérieurs ont pleinement confiance en leurs subordonnés et les encouragent à participer à la prise de décision en groupe, ce qui sert également de moteur de motivation.
La communication bidirectionnelle est également répandue car le subordonné se sent habilité à discuter de tout problème lié au travail avec ses supérieurs.
Les sept variables des systèmes de gestion de Likert
Chacun des systèmes de gestion ci-dessus, selon Likert, est étayé à des degrés divers par sept variables clés :
motivation
Que ce soit positif (récompenses et incitations) ou négatif (punition).
Leadership
Les systèmes de Likert couvrent de nombreux Styles de leadership, y compris autocratique direction, situationnel direction, et transformationnelle direction.
Communication
Likert a également suggéré que la manière dont la communication est utilisée détermine la manière dont le pouvoir et l'autorité sont répartis dans une organisation.
La communication unidirectionnelle est associée aux systèmes d'exploitation, tandis que la communication bidirectionnelle est observée dans les systèmes participatifs.
Vous avez différents types de modèles de communication.
Du modèles de communication linéaires.
À modèles de communication transactionnelle et plus.
Interactions/influences
Quel niveau d'influence les employés ont-ils sur la prise de décision ?
Plus le système est participatif, plus les employés ont d'influence.
La prise de décision
À ne pas confondre avec la quatrième variable, la prise de décision décrit dans quelle mesure les employés sont invités à donner leur avis sur la performance des entreprises opérations ou stratégie.
Dans certains systèmes, la capacité à prendre des décisions ou l'engagement augmente la motivation.
De plus, les pensées ou les valeurs des employés peuvent influencer directement ou indirectement les croyances des supérieurs.
Control
Quelle est la concentration des fonctions de supervision de la gestion et de contrôle de la qualité ?
Comment les données de productivité et de performance sont-elles utilisées ? Est-ce un facteur de motivation ou un contrôleur ?
L'établissement d'objectifs
Comment les objectifs organisationnels sont-ils établis ? Dans quelle mesure y a-t-il une résistance à la mise en œuvre de pratiques fondées sur des données probantes ?
Inconvénients des systèmes de gestion de Likert
Simplification excessive
La classification peut simplifier à l’extrême des dynamiques organisationnelles et des styles de gestion complexes, négligeant potentiellement des aspects nuancés de la culture et du comportement organisationnels.
Résistance au changement
Les organisations ancrées dans un style de gestion unique peuvent se heurter à des résistances lorsqu’elles tentent de passer à un système plus participatif.
Désalignement avec les objectifs organisationnels
Certains styles de gestion peuvent ne pas correspondre aux objectifs ou aux besoins opérationnels de types spécifiques d'entreprises.
Approche unique
La théorie implique une approche universelle de la gestion, qui peut ne pas être efficace dans tous les contextes ou pour toutes les organisations.
Défis de mise en œuvre
La transition vers un système de gestion plus participatif peut être difficile, nécessitant des changements importants dans la culture et la mentalité organisationnelles.
Quand utiliser les systèmes de gestion de Likert
Développement organisationnel
La modèle peut être utilisé pour il analyse et développer des structures organisationnelles et des pratiques de gestion.
Formation en leadership
La théorie de Likert est utile dans direction des programmes de formation pour comprendre les différents styles de management et leur impact sur les collaborateurs.
La Gestion du changement
La modèle peut guider les initiatives de gestion du changement, en particulier dans l’évolution vers des pratiques de gestion plus inclusives et participatives.
Stratégies d'engagement des employés
Les organisations cherchant à améliorer l'engagement et la satisfaction de leurs employés pourraient utiliser le modèle évoluer vers un système plus consultatif ou participatif.
Comment mettre en œuvre les systèmes de gestion de Likert
Évaluer le style de gestion actuel
Déterminer le système de gestion actuel en place au sein de l’organisation.
Élaborer un plan de changement
Si un changement de style de gestion est souhaité, élaborez un plan décrivant les étapes de transition vers le système préféré.
Gestion des trains
Assurer la formation et le développement des gestionnaires pour qu'ils s'adaptent au nouveau style de gestion.
Favoriser une communication ouverte
Encouragez les canaux de communication ouverts et les mécanismes de retour d’information, surtout si vous évoluez vers un système plus consultatif ou participatif.
Surveiller et ajuster
Surveiller régulièrement l'impact du nouveau système de gestion et apporter les ajustements nécessaires en fonction des commentaires et des mesures de performance.
À quoi s'attendre de la mise en œuvre des systèmes de gestion de Likert
Changements dans la culture organisationnelle
L’adoption d’un système de gestion différent peut entraîner des changements importants dans la culture organisationnelle.
Amélioration du moral des employés
L'évolution vers des systèmes plus participatifs ou consultatifs peut améliorer le moral des employés et leur satisfaction au travail.
Résistance initiale potentielle
Il peut y avoir une résistance initiale au changement, surtout si l’on passe d’un système plus autoritaire à un système participatif.
Amélioration de la communication
Des systèmes plus consultatifs et participatifs conduisent généralement à une meilleure communication et collaboration au sein de l’organisation.
Avantages organisationnels à long terme
Bien que difficiles à mettre en œuvre, ces systèmes peuvent générer des avantages à long terme en termes d’engagement des employés, de productivité et de cohésion organisationnelle.
Points clés
- Les systèmes de gestion de Likert sont une série de direction théories basées sur l'étude de diverses dynamiques et caractéristiques organisationnelles. Ils ont été développés par Rensis Likert après une selon une analyse de l’Université de Princeton de 200 organisations dans les années 1960.
- Likert a proposé quatre systèmes de gestion : exploitant autoritaire, bienveillant autoritaire, consultatif et participatif. Chacun décrit différentes interactions entre les dirigeants et les subordonnés dans un environnement industriel.
- Les systèmes de management de Likert sont basés sur sept variables dynamiques : motivation, direction, la communication, l'interaction, la prise de décision, le contrôle et l'établissement d'objectifs.
Points saillants:
- Systèmes de gestion de Likert :
- Les systèmes de gestion de Likert sont direction théories développées par Rensis Likert, une psychologue sociale américaine.
- Ces théories reposent sur l'étude de diverses dynamiques et caractéristiques organisationnelles.
- Contexte et recherche :
- Likert a mené des recherches dans les années 1960, distribuant des questionnaires aux responsables de 200 organisations pour étudier direction styles et productivité.
- Il a souligné l'importance de considérer les ressources humaines et les ressources en capital comme des actifs nécessitant une gestion appropriée pour l'efficacité organisationnelle.
- Quatre systèmes de gestion (styles de leadership) :
- Exploitation autoritaire : pouvoir et prise de décision centralisés, avec une motivation basée sur les menaces et la peur.
- Bienveillant autoritaire : la haute direction détient l'autorité, les subordonnés sont motivés par les récompenses, la prise de décision limitée par la direction inférieure.
- Consultatif : Motivation par le biais de récompenses, d'autonomie et de travail d'équipe participatif, un certain degré de communication et d'implication dans la prise de décision.
- Participatif : centré sur l'employé, les supérieurs ont une confiance totale dans les subordonnés, la communication bidirectionnelle, la prise de décision en groupe.
- Sept variables dynamiques :
- Motivation : Influences positives (récompenses) ou négatives (punition) sur le comportement des employés.
- Direction : différente direction styles, y compris autocratique, situationnel et transformationnel.
- Communication : communication unidirectionnelle dans les systèmes d'exploitation, bidirectionnelle dans les systèmes participatifs.
- Interaction/Influence : Le niveau d'influence des employés sur les processus décisionnels et organisationnels.
- Prise de décision : engagement des employés dans la prise de décision, alignement des pensées des employés sur les croyances des supérieurs.
- Contrôle : surveillance de la direction, contrôle de la qualité, utilisation des données de performance.
- Établissement d'objectifs : établissement d'objectifs organisationnels, résistance à la mise en œuvre de pratiques fondées sur des données probantes.
Concepts et cadres de leadership connecté
Le leadership transformationnel
Modèle de contingence de Fiedler
Leadership centré sur l'action
Modèle de décision de Vroom-Yetton
Les systèmes de gestion de Likert
Guides principaux :
