Avant de plonger dedans, clarifions quelques points clés.
Table des matières
Les entreprises deviennent non linéairement complexes
Lorsqu'une entreprise grandit à la taille de Amazon, la culture devient extrêmement importante car elle fonctionne comme un ciment pour maintenir aligné un grand nombre de personnes. Selon Amazon financières, la société avait 647,500 employés à temps plein et à temps partiel à partir de décembre 31, 2018.
Pour vous donner un peu de contexte, il s'agit de la taille de villes comme Boston, Las Vegas ou Detroit. Et cela ne fait que compter les employés à temps plein ou à temps partiel de l'entreprise. Si l'on compte les emplois induits créés par Amazon (fournisseurs, commerces et services construits dessus), on pourrait bien dépasser les quelques millions de personnes.
À cette taille, il devient exponentiellement plus complexe de faire en sorte que les personnes travaillent dans un but commun ou un ensemble d'objectifs partagés qui correspondent aux objectifs de l'entreprise.
Certes, une entreprise de cent mille salariés n'est pas mille fois plus complexe qu'une entreprise de mille salariés. Au lieu de cela, lorsque nous parlons de personnes et de leurs relations, les choses deviennent plus complexes de manière non linéaire.
Ainsi, une entreprise de cent mille employés est plusieurs fois mille fois plus complexe qu'une entreprise de mille employés.
D'ailleurs, la culture pourrait devenir critique pour plusieurs raisons.
La culture comme mécanisme de survie
Il est difficile de prouver une relation causale entre la culture et le succès d'une organisation. Et nous avons tendance à pointer du doigt les organisations qui se sont avérées fructueuses. Je parie que si nous devions sélectionner des entreprises qui ont fait faillite pendant la bulle Internet, beaucoup d'entre elles semblaient suivre les mêmes principes.
En bref, là où il est difficile de déterminer pourquoi la culture est importante, la culture comporte des avantages cachés pour les entreprises qui ont survécu grâce à certains principes. Mais la survie pourrait être due à des aspects cachés difficiles à comprendre consciemment.
Culture avec une approche via negativa
Plutôt que de considérer la culture comme quelque chose que vous faites et qui vous fait réussir. Nous pouvons le regarder via negativa. En bref, ce que font certaines entreprises prospères pour éviter les ratés à mesure qu'elles évoluent.
As Amazon mis à l'échelle du géant de la technologie, nous le savons aujourd'hui, il a traversé des moments historiques assez difficiles. Depuis la bulle Internet, lorsque l'entreprise a perdu plus de 90 % de sa valeur depuis son apogée, elle a pourtant survécu.
D'ailleurs, avant d'aborder les principes, Amazon a aujourd'hui, je veux passer à la période la plus difficile pour Amazon historiquement. La raison est Amazon n'a pas toujours été une entreprise allégée, suivant un manuel d'entreprise durable.
Pourtant, il a appris à ses dépens un nouveau modèle qui lui permettrait de traverser les moments les plus difficiles et de devenir le géant de la technologie que nous connaissons aujourd'hui.
Amazon pendant la bulle Internet
Comme vous pouvez le remarquer ci-dessus, Amazon réussi à survivre à la bulle Internet. Alors que ses revenus ont augmenté de 1997 à 2001 en raison de l'expansion agressive, les pertes de l'entreprise ont augmenté.
Pendant ce temps, Amazon's la base d'employés est passée de 158 à 614. C'était une époque où la gestion, le leadership et la culture ont commencé à jouer un rôle essentiel dans Amazon's succès.
En effet, si nous devions décomposer ou avoir une théorie autour de ce qui rend une entreprise capable d'évoluer, il y a le noyau qui est représenté par un un produit ou un service incontournable qui est obsédé par l'expérience client.
Pour gagner du terrain, l'entreprise a besoin d'une forte modèle d'affaires. Et à mesure qu'elle évolue, la culture pourrait devenir extrêmement importante. Ainsi, cela pourrait ressembler à quelque chose comme ça :
C'est pourquoi, comme Amazon s'est développée et, alors qu'elle commençait à étendre ses produits de manière agressive, elle devait également trouver un modèle commercial adapté au marché.
Par 2001, Amazon avait ça !
L'entreprise n'avait pas seulement élargi sa sélection loin des livres et dans de nombreuses autres catégories.
À l'époque, Amazon également stratégiquement ouvert aux vendeurs tiers pour améliorer son récemment conçus. Autrement dit, où aujourd'hui Amazon peuvent héberger des vendeurs tiers qui peuvent être principalement de petites entreprises.
Comprendre l'adéquation entre le modèle commercial et le marché d'Amazon
Retour dans les années 2000, Amazon ouvert à des marques comme Toysrus.com, Inc., Target Corporation, Circuit City Stores, Inc., le groupe Borders, Waterstones, Expedia, Inc., Hotwire, National Leisure Group, Inc., Virgin Wines et autres qui a encore amplifié Amazon's récemment conçus.
Si vous pouviez acheter quelque chose chez Target sur Amazon, vous feriez confiance à son récemment conçus plus facilement.
Les services du tiers vendeur s'articule autour de trois axes principaux :
Programme Merchant@amazon.com : ici, le vendeur tiers pourrait proposer ses produits sur Amazon, soit dans ses boutiques en ligne, soit dans une boutique co-brandée sur le Amazon site, ou les deux. Et ils pourraient également remplir ces produits complets Amazon en versant à l'entreprise une redevance fixe. Des entreprises comme Target et Toysrus en faisaient partie.
Programme marchand : avec lequel le vendeur tiers avait sa propre URL et Amazon offrir la possibilité de fournir des services liés à l'exécution au nom du tiers.
Programme de magasins syndiqués : qui représentaient des sites Web de commerce électronique de vendeurs tiers proposaient des produits disponibles sur Amazon, quel produit a été rempli par Amazon et la société a payé une commission au magasin syndiqué.
Dans cette période, comme Amazon a commencé à agrandir sa base d'employés, il a considérablement renforcé l'équipe de direction.
Dans la lettre annuelle de 2001, Jeff Bezos soulignait :
Lorsque nous serons obligés de choisir entre optimiser l'apparence de notre comptabilité GAAP et maximiser la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs, nous prendrons les flux de trésorerie.
Et il continua :
Pourquoi se concentrer sur les flux de trésorerie ? Parce qu'une action est une part des flux de trésorerie futurs d'une entreprise et, par conséquent, les flux de trésorerie plus que toute autre variable semblent expliquer le mieux le cours des actions d'une entreprise à long terme.
Par conséquent, même si Amazon a survécu à la bulle Internet, le modèle d'affaires qui permettrait à l'entreprise de traverser la première phase de mise à l'échelle a été rédigée vers le début de l'année 2000, tout en bas de la bulle Internet.
Bref, même si Amazon tellement mis l'accent sur les flux de trésorerie, pendant la dot-com, l'entreprise brûlait une quantité substantielle de liquidités. Et Amazon elle-même considérait encore le Web comme un distribution plate-forme plutôt qu'une modèle d'affaires facilitateur.
Par conséquent, AmazonLa survie de pendant cette période était néanmoins due à un peu de manque. Cependant, Jeff Bezos a mené Amazon à travers cette période avec une vision et une passion extrême, et il a continué à pousser l'entreprise vers un nouveau modèle d'affaires.
Amazon.bomb devient une plateforme
Pour avoir une idée de la morosité du scénario. Comme le soulignait le Guardian en juin 2000, dans un article intitulé «Amazon.bombe :"
L'analyste Ravi Suria a souligné Amazon's "bilan faible, mauvaise gestion du fonds de roulement et flux de trésorerie d'exploitation négatif massif - les caractéristiques financières qui ont conduit d'innombrables détaillants au désastre à travers l'histoire". C'était une journée au cours de laquelle AmazonLes actions de ont perdu 20 % de leur valeur et 51 millions d'entre elles ont changé de mains. Une entreprise d'une valeur d'environ 40 milliards de dollars (25 milliards de livres sterling) juste avant Noël avait terminé la journée d'une valeur de 12 milliards de dollars (7.5 milliards de livres sterling), et les choses ne se sont pas améliorées lors des échanges d'hier.
À ces commentaires, Jeff Bezos a répondu à l'époque :
Il y a trois ans, notre action était à 1.50 $ par action, aujourd'hui c'est quelque chose comme 30 $. Il y a eu de très nombreux jours où nos actions ont augmenté de 20 % en un jour » – ça rigole encore – « et si les actions peuvent augmenter de 20 % en un jour, elles peuvent baisser de 20 % en un jour. Toutes les actions Internet sont volatiles, y compris Amazon.com… nous sommes loin de manquer de liquidités et nous ne nous en inquiétons pas du tout.
Et il avait raison. Même si la société avait brûlé quelques centaines de millions de dollars en espèces en 2001.
Elle avait réussi à obtenir un prêt à long terme de plus de six cents millions en 2000, juste avant l'explosion de la bulle Internet. Ainsi, garantissant suffisamment de liquidités pour traverser cette mauvaise période.
En effet, depuis 2001, Amazon avait encore plus de cinq cents millions d'espèces sur son compte bancaire.
Pour comprendre à quel point Amazon réputation aurait pu être à l'époque (bien sûr, tout le monde n'était pas d'accord avec cela), une article daté Le 26 avril 2001, par Doug Casey, auteur de « Crisis Investing », soulignait :
j'ai dit plusieurs fois que Amazon est un jeu d'enfant pour la faillite, certainement le chapitre 11 (une réorganisation) et peut-être même le chapitre 7 (une liquidation), bien que je considère ce dernier un peu long.
Les leçons apprises par Amazon pendant la bulle Internet pour trouver un modèle commercial adapté au marché
Que pouvons-nous apprendre de cette histoire ?
Un peu de chance quand les temps difficiles sont critiques.
Amazon réussi à obtenir suffisamment d'argent pour survivre assez longtemps à son modèle d'affaires être pleinement viable et évolutif.
L'entreprise a continué à pousser , et il a changé son modèle d'affaires comme il a traversé la crise. Bref, Amazon en 2000 a finalement élargi son e-commerce et en a fait plus comme un plateforme entreprise, qui serait la base de Amazon succès dans les décennies à venir.
Jeff Bezos s'est concentré sur les opérations même pendant une période très distrayante.
Lorsque les nouvelles technologies sont adoptées en masse, les entreprises doivent les considérer comme un nouveau terrain de jeu où les règles du jeu commercial peuvent être réécrites.
Tout au long de l'ère des point-com, Amazon changé le livre de jeu. Il est passé d'une machine à brûler de l'argent à une organisation allégée. Bien que nous donnions le principes du lean startup tels qu'ils sont donnés aujourd'hui, ils ne l'étaient pas à l'époque.
Ce n'est pas par hasard, j'ai mentionné la chance comme premier facteur, mais apprendre rapidement, changer de manuel en conséquence, est également crucial pour Amazon survie.
Regardons maintenant les principes directeurs d'Amazon.
Où en est Amazon aujourd'hui ?
Amazon s'est développé dans de nombreux secteurs.
Amazon exploite une plate-forme modèle d'affaires en tant que modèle de base avec plusieurs unités commerciales en son sein. Certaines unités, comme Prime et l'activité Publicité, sont étroitement liées à la plate-forme de commerce électronique. Par exemple, Prime aide Amazon à récompenser les clients fidèles, améliorant ainsi sa plateforme des affaires. D'autres unités, comme AWS, ont aidé à améliorer l'infrastructure technologique d'Amazon
Alors que la plupart des gens considèrent encore Amazon comme une entreprise de commerce électronique, en réalité, la portée d'Amazon s'étend sur plusieurs secteurs, et ce n'est pas une simple présence, mais plutôt une domination du marché.
Amazon est un leader dans le domaine du commerce électronique, qui a été son espace principal, pour se développer dans de nombreux autres domaines. Du Cloud, où l'entreprise est un acteur clé en concurrence avec Google et Microsoft.
Au divertissement avec ses Amazon Prime, qui est en concurrence avec des acteurs mondiaux, comme Netflix.
Ou peut-être, le côté publicitaire de l'entreprise qui fait d'Amazon un acteur légitime et à la croissance la plus rapide dans l'espace publicitaire numérique, en concurrence avec les machines publicitaires de Google et Facebook.
Et son côté technologie vocale, Alexa, qui fait d'Amazon le mieux placé pour profiter de la prochaine vague d'assistants vocaux.
Bref, quelle que soit la direction dans laquelle vous regardez, Amazon est là avec ses tentacules, entrant brusquement sur les marchés, pour les dominer en peu de temps.
Avoir une épine dorsale; Pas d'accord et s'engager
Donner des résultats
Obsession du client
L'obsession du client va au-delà des données quantitatives et qualitatives sur les clients, et elle se déplace autour des commentaires des clients pour recueillir des informations précieuses. Ces idées commencent par le processus d'errance de l'entrepreneur, guidé par l'intuition, l'instinct, l'intuition, la curiosité et un état d'esprit de constructeur. La découverte du produit se déplace autour d'une boucle de construction, de remaniement, d'expérimentation et d'itération.
Les leaders commencent avec le client et travaillent à rebours. Ils travaillent vigoureusement pour gagner et conserver la confiance des clients. Bien que les dirigeants prêtent attention aux concurrents, ils sont obsédés par les clients.
Ce changement de mentalité est essentiel. Il est essentiel de comprendre le terrain de jeu et qui joue. Mais l'attention et l'obsession ne doivent jamais s'éloigner des clients. Et l'obsession du client ne consiste pas seulement à faire ce que les clients veulent.
Il s'agit de trouver de nouvelles façons de les servir, dont ils ne connaissent même pas encore l'existence. Ceci est important car de nombreuses entreprises les louent comme « suivant les besoins des clients » car elles créent des produits et des services qui affectent le ligne de fond.
Mais suite à la ligne de fond seul est de courte durée. En tant qu'entreprise leader dans l'industrie, aussi petite soit-elle, vous devez avoir une vision de la façon dont vous voulez que les choses soient. Ainsi, conduisez vos clients à travers et vers cette vision !
La propriété
Les dirigeants sont les propriétaires. Ils pensent à long terme et ne sacrifient pas la valeur à long terme pour des résultats à court terme. Ils agissent au nom de toute l'entreprise, au-delà de leur propre équipe. Ils ne disent jamais «ce n'est pas mon travail».
La réflexion à long terme a été ancrée dans Amazon réfléchir longtemps. Cependant, comme nous l'avons vu, le playbook qui a apporté Amazon devenir un géant de la technologie a été mis en place en 2000, lorsque Amazon était en difficulté à court terme.
Comme l'entreprise avait encore quelques millions de dollars à la banque, elle savait également qu'elle devait ralentir le rythme de consommation de cet argent. C'est pourquoi l'efficacité opérationnelle est devenue un élément essentiel de Amazon's .
Les liquidités à court terme provenant de l'efficacité de l'exploitation aideraient Amazon financer son court terme , qui était au cœur de Distributeur automatique de billets Amazon. En bref, Amazon appris que la vision à long terme, associée aux flux de trésorerie à court terme, faisait une énorme différence.
Inventer et simplifier
Les dirigeants attendent et exigent innovation et l'invention de leurs équipes et trouvent toujours des moyens de simplifier. Ils sont conscients de l'extérieur, recherchent de nouvelles idées de partout et ne sont pas limités par « pas inventé ici ». Lorsque nous faisons de nouvelles choses, nous acceptons que nous puissions être incompris pendant de longues périodes.
L'invention et l'expérimentation sont également au cœur de la culture de l'entreprise. Au fil des ans, Amazon a fait de nombreux investissements insensés (avec le recul), qui semblaient brillants à l'époque (prenons le cas de Pets.com).
Pourtant, dans le processus, il a également produit quelques énormes gagnants.
Ont raison, beaucoup
Les dirigeants ont bien raison. Ils ont un bon jugement et un bon instinct. Ils recherchent des perspectives diverses et s'efforcent de réfuter leurs croyances.
Les croyances peuvent nous aider à traverser des scénarios complexes. Mais dans certains cas, ils peuvent limiter la capacité de croissance des heures. Ainsi, il devient essentiel de pouvoir réviser ces croyances lorsqu'elles s'avèrent fausses.
Apprenez et soyez curieux
Les leaders n'ont jamais fini d'apprendre et cherchent toujours à s'améliorer. Ils sont curieux de découvrir de nouvelles possibilités et agissent pour les explorer.
L'expérimentation et l'exploration sont essentielles au succès de toute entreprise. Encore une fois, peu importe que vous soyez une petite startup ou un géant de la technologie, vous devez faire des paris.
Recrutez et développez les meilleurs
Les leaders élèvent la barre de performance à chaque embauche et promotion. Ils reconnaissent les talents exceptionnels et les déplacent volontiers dans toute l'organisation. Les leaders développent des leaders et prennent au sérieux leur rôle dans l'encadrement des autres. Nous travaillons au nom de notre personnel pour inventer des mécanismes de développement comme Career Choice.
Pour Amazon le leadership met l'accent sur l'encadrement et le développement d'autres personnes au sein de l'organisation.
Insistez sur les normes les plus élevées
Les dirigeants ont des normes implacablement élevées - beaucoup de gens peuvent penser que ces normes sont déraisonnablement élevées. Les dirigeants élèvent continuellement la barre et poussent leurs équipes à fournir des produits, des services et des processus de haute qualité. Les dirigeants s'assurent que les défauts ne sont pas transmis sur toute la ligne et que les problèmes sont résolus afin qu'ils le restent.
Améliorer la barre et fixer des normes de plus en plus élevées, ce n'est pas un jeu facile. Pourtant indispensable pour rester au top.
Voir grand
Penser petit est une prophétie auto-réalisatrice. Les leaders créent et communiquent une direction audacieuse qui inspire des résultats. Ils pensent différemment et cherchent des moyens de servir les clients.
La communication de la vision est essentielle non seulement en interne, pour aligner les employés et les principales parties prenantes. Mais aussi pour montrer à vos clients où vous allez.
Imaginez le cas où je construis un e-learning plateforme et en tant que l'un de mes premiers clients, vous pouvez voir ma vision de le faire devenir le meilleur plateforme sur terre, vous resterez pour m'aider à façonner ma vision.
Biais pour l'action
La vitesse compte dans les affaires. De nombreuses décisions et actions sont réversibles et ne nécessitent pas une étude approfondie. Nous apprécions la prise de risque calculée.
C'est un point extrêmement important : rapidité et réversibilité.
Alors que nous insistons de plus en plus sur la prise de décision basée sur les données, nous nous retrouvons dans un scénario de paralysie de l'analyse. À l'opposé, alors que nous accordons la priorité à la vitesse, nous finissons par tuer notre entreprise pour un excès.
Ainsi, un sweet spot est la vitesse, et la réversibilité peut aider. Pour cela, vous pouvez utiliser le matrice vitesse-réversibilité:
Frugalité
Faites plus avec moins. Les contraintes engendrent l'ingéniosité, l'autonomie et l'invention. Il n'y a pas de points supplémentaires pour l'augmentation des effectifs, la taille du budget ou les dépenses fixes.
Comme nous l'avons vu Amazon entièrement passé à ce livre de jeu dans les années 2000, alors qu'il vivait des moments difficiles dans la bulle Internet.
Gagnez la confiance
Les dirigeants écoutent attentivement, parlent franchement et traitent les autres avec respect. Ils sont autocritiques vocalement, même si cela est gênant ou embarrassant. Les dirigeants ne croient pas que leur odeur corporelle ou celle de leur équipe sent le parfum. Ils se comparent eux-mêmes et leurs équipes aux meilleurs.
Plonge profondement
Les dirigeants opèrent à tous les niveaux, restent connectés aux détails, vérifient fréquemment et sont sceptiques lorsque les mesures et les anecdotes diffèrent. Aucune tâche n'est en dessous d'eux.
Avoir une épine dorsale; Pas d'accord et s'engager
Les dirigeants sont tenus de contester respectueusement les décisions lorsqu'ils ne sont pas d'accord, même si cela est inconfortable ou épuisant. Les dirigeants ont de la conviction et sont tenaces. Ils ne font pas de compromis au nom de la cohésion sociale. Une fois la décision prise, ils s'engagent totalement.
Donner des résultats
Les dirigeants se concentrent sur les intrants clés de leur entreprise et les fournissent avec la bonne qualité et en temps opportun. Malgré les revers, ils se montrent à la hauteur et ne s'installent jamais.
Points clés
Blitzscaling est un concept d'entreprise et un livre écrit par Reid Hoffman (co-fondateur de LinkedIn) et Chris Yeh. À la base, le concept de Blitzscaling consiste à croître à un rythme tellement plus rapide que vos concurrents, que vous vous sentez mal à l'aise. En bref, le Blitzscaling privilégie la rapidité à l'efficacité face à l'incertitude.
j'ai défini Amazon "le blitzscaler continu" En effet, Amazon à ses débuts a poussé au risque de tout casser. Bien qu'il ait survécu à la bulle Internet (une bonne partie de la chance a également aidé).
La société a maîtrisé au fil des ans un livre de jeu qui ne recherchait pas les finances à court terme conventionnelles. Là où de nombreux analystes au fil des ans ne pouvaient pas comprendre Amazon avec ses marges bénéficiaires nettes serrées et parfois presque négatives.
Au lieu de cela, l'entreprise utilisait la plupart des liquidités qu'elle générait pour réinvestir dans et se développer rapidement dans les zones adjacentes. Alors que ce genre de livre de jeu agressif n'avait pas de sens pour beaucoup. C'est le livre de jeu d'Amazon.
Comme les autres entreprises qui allaient devenir des géants de la technologie, chacune d'entre elles devait maîtriser un livre de jeu commercial.
Apple a maîtrisé la capacité de proposer des produits technologiques coûteux et pourtant beaux (personne ne pensait que les produits technologiques devaient être beaux) à un public de masse grâce à son puissant distribution directe/indirecte approche.
Google a appris à rendre sa machine publicitaire bien adaptée à une audience qui a atteint des milliards tout en continuant à fonctionner correctement (avec bien sûr des ressources massives qui lui sont réinvesties).
Amazon a appris à continuer à croître à grande vitesse, dans plusieurs segments, tout en les dominant rapidement.
Faits saillants
Le parcours d'Amazon à travers les défis :
Amazon a survécu à la bulle Internet du début des années 2000, une période de turbulences financières pour de nombreuses entreprises technologiques.
Malgré les pertes initiales et le scepticisme, Amazon a obtenu suffisamment de liquidités pour affronter la tempête et repenser son modèle commercial.
Playbook pour le succès d'Amazon :
Les principes directeurs d'Amazon ont été la pierre angulaire de sa culture et .
Ces principes incluent l'obsession du client, la propriété, l'invention et la simplification, la réflexion en grand, le parti pris pour l'action, la frugalité, la confiance, etc.
La vision à long terme et l'efficacité opérationnelle à court terme du leadership ont été cruciales à ses débuts.
Concept de mise à l'échelle éclair :
Amazon peut être considéré comme un "blitzscaler continu", donnant la priorité à la rapidité sur des mesures financières à court terme.
La mise à l'échelle éclair implique une croissance à un rythme qui peut être inconfortable, mais elle donne la priorité à la vitesse face à l'incertitude.
La domination commerciale d'Amazon :
La portée d'Amazon couvre plusieurs secteurs au-delà du commerce électronique, notamment le cloud (AWS), le divertissement (Prime), la publicité et la technologie vocale (Alexa).
Sa plateforme modèle d'affaires l'a aidé à dominer différents secteurs, devenant un géant de la technologie avec une influence significative.
Leçons et idées :
Le succès pendant les périodes difficiles implique souvent une combinaison de chance, de vision à long terme et d'adaptabilité.
L'apprentissage, l'expérimentation et la capacité de réviser ses croyances sont vitaux pour la survie et .
L'importance de l'obsession du client, de la propriété, innovation, et l'engagement envers des normes élevées ne peut être surestimé.
Direction et culture :
Les principes de leadership d'Amazon mettent l'accent sur l'orientation client, innovation, la responsabilisation et des normes opérationnelles solides.
La culture du leadership, de l'apprentissage et de l'amélioration continue a été la clé de la résilience d'Amazon et .
Amazon a un modèle économique diversifié. En 2022, Amazon a enregistré plus de 514 milliards de dollars de revenus, alors qu'il a enregistré une perte nette de plus de 2.7 milliards de dollars. Les magasins en ligne ont contribué à près de 43 % des revenus d'Amazon. Le reste a été généré par les services des vendeurs tiers et les magasins physiques. Alors qu'Amazon AWS, les services d'abonnement et les revenus publicitaires jouent un rôle important au sein d'Amazon en tant que segments à croissance rapide.
L'énoncé de mission d'Amazon est de "servir les consommateurs via des magasins en ligne et physiques et de se concentrer sur la sélection, le prix et la commodité". L'énoncé de vision d'Amazon est "d'être l'entreprise la plus centrée sur le client au monde, où les clients peuvent trouver et découvrir tout ce qu'ils pourraient vouloir acheter en ligne, et s'efforce d'offrir à ses clients les prix les plus bas possibles".
Dans la lettre aux actionnaires d'Amazon pour 2018, Jeff Bezos a analysé la Le modèle économique d'Amazon, et il s'est également concentré sur quelques leçons clés qu'Amazon en tant qu'entreprise a apprises au fil des ans. Ces leçons sont fondamentales pour tout entrepreneur, de petite ou grande organisation pour comprendre les pièges à éviter pour diriger une entreprise prospère !
Amazon a un modèle d'affaires avec de nombreuses pièces mobiles. Le commerce électronique plateforme a généré 220 milliards de dollars en 2022, suivi des services de magasins tiers qui ont généré plus de 117 milliards de dollars ; Amazon AWS, qui a généré plus de 80 milliards de dollars ; La publicité Amazon qui a généré près de 38 milliards de dollars et Amazon Prime, qui a généré plus de 35 milliards de dollars, et les magasins physiques qui ont généré près de 19 milliards de dollars.
La méthode Amazon Working Backwards est une méthodologie de développement de produits qui préconise la création d'un produit en fonction des besoins des clients. La méthode Amazon Working Backwards a gagné du terrain après que le célèbre employé d'Amazon, Ian McAllister, a partagé l'approche de développement de produits de l'entreprise sur Quora. McAllister a noté que la méthode cherche "à travailler à rebours à partir du client, plutôt que de commencer par une idée de produit et d'essayer d'attirer les clients dessus".
L'Amazon Flywheel ou Amazon Virtuous Cycle est un qui s'appuie sur l'expérience client pour générer du trafic vers le plateforme et les vendeurs tiers. Cela améliore les sélections de produits et Amazon améliore encore sa structure de coûts afin de pouvoir réduire les prix, ce qui fait tourner le volant.
Dans la lettre aux actionnaires de 2016, Jeff Bezos a abordé un sujet auquel il avait profondément réfléchi au cours des dernières décennies alors qu'il dirigeait Amazon : le jour 1. Comme l'a dit Jeff Bezos, « le jour 2 est la stase. Suivi par l'insignifiance. Suivi d'un déclin atroce et douloureux. Suivie de la mort. Et c'est pourquoi c'est toujours le jour 1.
Quels sont les 14 principes de leadership d'Amazon ?
Les principes fondamentaux d'Amazon qui ont guidé et animent l'entreprise sont :
- L'obsession client - La possession – Inventer et Simplifier - ont raison, beaucoup – Apprendre et être curieux – Embaucher et développer les meilleurs – Insistez sur les normes les plus élevées - Voir grand - Parti pris pour l'action – Frugalité – Gagner la confiance - Plonge profondement – Avoir une colonne vertébrale ; Ne pas être d'accord et s'engager - Donner des résultats
Modèle d'affaires innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
La innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation modèle de gestion basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
Perturbateur innovation comme un terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et consultant en affaires que The Economist a appelé « le penseur de gestion le plus influent de son temps ». L'innovation perturbatrice décrit le processus par lequel un produit ou un service s'installe au bas d'un marché et finit par déplacer des concurrents, des produits, des entreprises ou des alliances établis.
Dans un monde des affaires dominé par la technologie et la numérisation, la concurrence est beaucoup plus fluide, car l'innovation devient une approche ascendante qui peut venir de n'importe où. Ainsi, il est beaucoup plus difficile de définir les limites des marchés existants. Par conséquent, une analyse appropriée de la concurrence commerciale examine le client, la technologie, distribution, et les chevauchements de modèles financiers. Tout en examinant les futures intersections potentielles entre les industries qui, à court terme, semblent sans rapport.
La modélisation technologique est une discipline qui fournit la base aux entreprises pour soutenir l'innovation, développant ainsi des produits incrémentiels. Tout en recherchant également des produits innovants révolutionnaires qui peuvent ouvrir la voie à un succès à long terme. Dans une sorte de stratégie Barbell, la modélisation technologique suggère d'avoir une approche à deux volets, d'une part, pour continuer à soutenir l'innovation continue en tant que partie essentielle du modèle d'entreprise. D'autre part, il parie sur les développements futurs qui ont le potentiel de percer et de faire un bond en avant.
Le sociologue EM Rogers a développé la théorie de la diffusion de l'innovation en 1962 en partant du principe qu'avec suffisamment de temps, les produits technologiques sont adoptés par la société dans son ensemble. Les personnes qui adoptent ces technologies sont divisées en cinq groupes selon leur profil psychologique : les innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.
Dans la conférence TED intitulée « Résolution créative de problèmes face à des limites extrêmes », Navi Radjou a défini l'innovation frugale comme « la capacité de créer plus de valeur économique et sociale en utilisant moins de ressources. L'innovation frugale ne consiste pas à faire avec; il s'agit d'améliorer les choses. Les Indiens l'appellent Jugaad, un mot hindi qui signifie trouver des solutions peu coûteuses basées sur les ressources rares existantes pour résoudre les problèmes intelligemment.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, elle s'articule autour de quatre piliers : innovation lean, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
Dans le FourWeekMBA matrice, vous pouvez appliquer pour les clients existants en s'attaquant aux mêmes problèmes (mode gain). Ou en s'attaquant aux problèmes existants, pour les nouveaux clients (mode expansion). Ou en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour les clients existants (mode étendu). Ou peut-être en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour de nouveaux clients (mode réinventer).
Un entonnoir d'innovation est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un entonnoir d'innovation fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini le design thinking comme "une approche de l'innovation centrée sur l'humain qui s'inspire de la boîte à outils du designer pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise". Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
