matrice de prise de décision

La matrice décisionnelle vitesse-réversibilité

Le cadre de vitesse-réversibilité est une matrice simple pour la prise de décision pour comprendre quand il analyse scénarios avant de prendre des décisions. Et en se déplaçant extrêmement vite à la place.

Alors que vous plongez dans le entrepreneurial monde, vous pourriez avoir du mal à faire fonctionner les choses. Et lorsque cela se produit, vous commencez à rechercher des ressources en ligne pour vous aider tout au long de cette processus.

Il y a de fortes chances que vous tombiez sur un article sur la prise de décision éclairée en utilisant des données, et que vous vous tourniez vers un diplôme en science des données, au lieu de vous concentrer sur la croissance de votre d'affaires.

Pour cela, une matrice simple comme la matrice vitesse-réversibilité peut vous aider.

Et nous allons commencer par trois principes simples.

Quand avez-vous besoin de données ?

Dans un monde où les données sont disponibles n'importe où, il est facile d'y puiser. Penser que vous avez toujours besoin de données pour étayer toute décision. En réalité, dans de nombreux cas, vos tripes, votre vision, et votre profonde compréhension du genre de d'affaires que vous voulez construire pourraient être vos outils les plus pointus.

En général, pour une analyse quantitative de décision à court terme, les données peuvent vous aider à ajuster les processus. Quand il s'agit de long terme vision, vous voudrez peut-être compter sur vos tripes.

Comprendre l'optionnalité et la réversibilité

En tant qu' entrepreneur, vous n'essayez pas d'avoir raison la plupart du temps. Vous devriez plutôt vous assurer d'avoir raison une fois et profitez beaucoup de cela. Tout en évitant le risque d'échec massif.

Pour le plaisir, il vous faut :

  • Caractère facultatif : l'effet de levier pour avoir plusieurs options lorsqu'un scénario se déroule.
  • Et la réversibilité : la capacité à survivre si le pire des cas se matérialisait.

Lorsqu'il vous manque ces deux éléments, vous savez déjà que les données peuvent aider à mieux comprendre ce que vous faites même si cela ralentit la prise de décision processus.

Évaluation du pire scénario

Un autre élément clé concerne l'évaluation du pire scénario. Que se passerait-il si les choses tournaient extrêmement mal ?

Ce scénario serait-il réversible ? Est-ce que cela impliquerait un échec complet ? Est-ce que je sacrifierais tous les progrès réalisés jusqu'à présent ?

Sur la base de ces éléments, vous pourriez avoir quatre options de prise de décision.

Mode de prise de décision lente

Lorsque le pire scénario semble assez sombre et que cela ne peut pas être inversé. Vous feriez mieux de rassembler autant de données que possible sur ce que vous êtes sur le point de faire.

En effet, peu importe la taille de votre gain. Si les choses tournent mal, vous pourriez avoir trop à perdre.

Mode de déploiement progressif

Lorsque le pire scénario ne semble pas mauvais, mais qu'il n'est pas réversible, vous voudrez peut-être quand même il analyse. Et déployer progressivement la décision, plutôt que de s'y engager pleinement.

Mode expériences multiples

Lorsque le pire scénario est très risqué, mais qu'il peut être inversé. Vous voulez effectuer autant de petites expériences que possible.

Mode rapide

Quand le scénario du pire ne semble pas risqué du tout. Et c'est réversible. Vous pouvez vous déplacer à toute vitesse. Dans ce cas, vous n'aurez pas besoin de données. Au contraire, les données vous parviendront à la suite de l'exécution.

Dans ce mode, vous pouvez vous amuser autant que possible.

Ainsi, la question pourrait être, "comment puis-je trouver un scénario du pire à faible risque, qui est réversible?"

Points clés

  • Selon la matrice Vitesse-Réversibilité, la prise de décision dans le monde réel repose sur deux questions fondamentales : 1. Quelle est l'ampleur de l'impact du scénario le plus défavorable ? Sera-t-il faible (ne mettant pas la vie en danger) ou élevé (menant à la vie ?) 2. La décision que nous prenons est-elle réversible ou non ? Bref, peut-on revenir à l'état antérieur ? 
  • Sur la base de ce qui précède, nous pouvons avoir pour les états ou les modes de prise de décision : mode lent (impact élevé du scénario le plus défavorable qui n'est pas réversible), déploiement progressif (impact faible du scénario le plus défavorable mais non réversible) , tests multiples (fort impact du pire scénario et réversible) et mode rapide (faible impact du pire scénario et décision réversible).
  • Dans un scénario du pire à fort impact, qui n'est pas réversible, c'est le genre de décision que nous ne voulons pas prendre. Ou du moins, nous voulons y arriver uniquement si le potentiel du résultat est exponentiel, ou si nous sommes dans une situation qui met notre vie en danger. d'affaires, et il n'y a pas d'autre choix que d'agir. 
  • Dans un scénario d'impact faible et irréversible, avant de s'engager ou d'aller de l'avant avec une décision, nous voulons tester nos hypothèses en plusieurs étapes. Donc, nous décomposons d'abord la décision et nous la prenons, étape par étape. Une fois validé on peut passer de là.
  • Dans un scénario du pire des cas à fort impact où la décision est réversible, nous voulons bien concevoir le type d'expériences qui peuvent nous dire si l'impact positif peut être beaucoup plus important du scénario du pire des cas. 
  • Dans la dernière hypothèse, où l'impact du pire scénario est faible et la décision est réversible, on veut aller vite ! C'est le mode rapide, et nous pouvons l'utiliser pour les décisions qui sont à la fois à faible risque, avec un impact potentiellement élevé, et pourtant réversibles.

Autres d'affaires Ressources: 

Cadres stratégiques connectés

Modèle ADKAR

modèle adkar
L'ADKAR modèle est une gestion outil conçu pour aider les employés et les entreprises à traverser le changement organisationnel. Pour maximiser les chances des employés d'adopter le changement, l'ADKAR modèle a été développé par l'auteur et ingénieur Jeff Hiatt en 2003. Le modèle cherche à guider les gens tout au long du processus de changement et, surtout, à s'assurer qu'ils ne reviennent pas à leurs modes de fonctionnement habituels après un certain temps.

Matrice d'Ansoff

ansoff-matrice
Vous pouvez utiliser la matrice d'Ansoff comme cadre stratégique pour comprendre ce que     est plus adapté en fonction du contexte du marché. Développé par le mathématicien et d'affaires directeur Igor Ansoff, il assume un     peut être dérivé du fait que le marché est nouveau ou existant, et si le Les produits est nouveau ou existant.

Modèle d'affaires Toile

toile-modèle-d'affaires
Le modèle d'affaires la toile est un framework proposé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans Business Model Generation permettant la conception of modèles d'affaires à travers neuf blocs de construction comprenant : des partenaires clés, des activités clés, Plus-value propositions, relations clients, segments de clientèle, ressources critiques, canaux, structure de coûts et de revenus ruisseaux.

Canevas de démarrage Lean

lean-startup-toile
Le démarrage maigre la toile est une adaptation par Ash Maurya du modèle d'affaires la toile par Alexander Osterwalder, qui ajoute une couche qui se concentre sur les problèmes, les solutions, les mesures clés, les avantages injustes et une approche unique proposition de valeur. Ainsi, partir de la maîtrise du problème plutôt que de la solution.

Canevas de mise à l'échelle éclair

blitzscaling-business-model-innovation-canvas
Le Blitzscaling modèle d'affaires la toile est une modèle basé sur le concept de Blitzscaling, qui est un processus particulier de   dans des conditions d'incertitude, et qui privilégie la rapidité à l'efficacité et se concentre sur la domination du marché pour créer un avantage de première échelle dans un scénario d'incertitude.

Stratégie Blue Ocean

stratégie-océan-bleu
Un océan bleu est un   où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-value innovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu   offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.

Cadre d'analyse commerciale

analyse-commerciale
Businesss analyse est une discipline de recherche qui aide à conduire le changement au sein d'une organisation en identifiant les éléments et processus clés qui pilotent Plus-value. Affaires analyse peut également être utilisé pour identifier de nouveaux d'affaires opportunités ou comment tirer parti des opportunités existantes d'affaires opportunités de développer votre d'affaires sur le marché.

Matrice BCG

bcg-matrice
Dans les années 1970, Bruce D. Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a proposé The Product Portfolio (alias BCG Matrix, ou Growth-share Matrix), qui se pencherait sur un succès d'affaires portefeuille de produits basé sur le potentiel   et parts de marché. Il a divisé les produits en quatre catégories principales : espèces vaches, animaux domestiques (chiens), points d'interrogation et étoiles.

Balanced Scorecard

tableau de bord prospectif
D'abord proposé par comptabilité universitaire Robert Kaplan, le tableau de bord prospectif est un gestion système qui permet une organisation pour se concentrer sur des objectifs stratégiques globaux. Les quatre perspectives du tableau de bord prospectif comprennent la traduction de documents financiers, client, d'affaires le processus et la capacité organisationnelle. À partir de là, selon le tableau de bord prospectif, il est possible d'avoir une vision holistique de la d'affaires.

Stratégie Blue Ocean 

stratégie-océan-bleu
Un océan bleu est un   où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-value innovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le coût-Plus-value l'échange est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu   offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.

Analyse des écarts

analyse des écarts
Un écart analyse aide un organisation évaluer son alignement avec les objectifs stratégiques pour déterminer si l'exécution actuelle est conforme aux objectifs de l'entreprise mission et à long terme vision. Les analyses d'écarts aident ensuite à atteindre une performance cible en aidant les organisations à mieux utiliser leurs ressources. Un bon écart analyse est un outil puissant pour améliorer l'exécution.

Modèle GE McKinsey

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La matrice GE McKinsey a été développée dans les années 1970 après que General Electric a demandé à son consultant McKinsey de développer un portefeuille gestion modèle. Cette matrice est une outil qui fournit des conseils sur la façon dont une société doit prioriser ses investissements parmi ses d'affaires unités, conduisant à trois scénarios possibles : investir, protéger, récolter et céder.

Modèle McKinsey 7-S

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Le modèle McKinsey 7-S a été développé à la fin des années 1970 par Robert Waterman et Thomas Peters, qui étaient consultants chez McKinsey & Company. Waterman et Peters ont créé sept éléments internes clés qui informent un d'affaires de sa bonne position pour atteindre ses objectifs, sur la base de trois éléments durs et de quatre éléments souples.

Les sept degrés de McKinsey

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Les sept degrés de liberté pour la croissance de McKinsey sont un outil. Développé par des partenaires de McKinsey and Company, l'outil aide les entreprises à comprendre quelles opportunités contribueront à l'expansion, et donc il aide à hiérarchiser ces initiatives.

Modèle McKinsey Horizon

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Le modèle McKinsey Horizon aide une d'affaires sur innovation et L’ modèle est une cadre divisé en trois grandes catégories, autrement appelées horizons. Ainsi, le cadre est parfois appelé les trois horizons de croissance de McKinsey.

Les cinq forces de Porter

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Les cinq forces de Porter sont un modèle qui aide les organisations à mieux comprendre leurs industries et la concurrence. Publié pour la première fois par le professeur Michael Porter dans son livre « Competitive Strategy » dans les années 1980. Le modèle décompose les industries et les marchés en les analysant à travers cinq forces.

Stratégies génériques de Porter

avantage compétitif
Selon Michael Porter, un avantage concurrentiel, dans une industrie donnée, pourrait être poursuivi de deux manières principales : à faible coût (coût direction), ou différenciation. Un troisième générique est la mise au point. Selon Porter, ne pas le faire se retrouverait coincé dans le scénario intermédiaire, où l'entreprise ne conserverait pas d'avantage concurrentiel à long terme.

Modèle de chaîne de valeur de Porter

modèle de chaîne de valeur des porteurs
Dans son livre de 1985 Competitive Advantage, Porter explique qu'un Plus-value la chaîne est un ensemble de processus qu'une entreprise exécute pour créer Plus-value pour ses consommateurs. En conséquence, il affirme que Plus-value chaîne analyse est directement lié à l'avantage concurrentiel. Le modèle de chaîne de valeur de Porter est un élément stratégique gestion outil développé par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School. L'outil analyse l'activité d'une entreprise Plus-value chaîne - définie comme la combinaison de processus que l'entreprise utilise pour gagner de l'argent.

Modèle de diamant de Porter

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Le modèle de diamant de Porter est un cadre en forme de losange qui explique pourquoi des industries spécifiques d'un pays deviennent compétitives à l'échelle internationale alors que celles d'autres pays ne le deviennent pas. Le modèle a été publié pour la première fois dans le livre de Michael Porter en 1990, The Competitive Advantage of Nations. Ce cadre examine l'entreprise , structure/rivalité, conditions des facteurs, conditions de la demande, industries connexes et de soutien.

Analyse SWOT

analyse swot
A SWOT L'analyse est un cadre utilisé pour évaluer la d'affairesLes forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de . Cela peut aider à identifier les zones problématiques de votre d'affaires afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis que votre organisation pourraient être confrontés à l'avenir.

Analyse PESTEL

analyse-pestel

Planification d'un scénario

planification d'un scénario
Les entreprises utilisent la planification de scénarios pour faire des hypothèses sur les événements futurs et sur la façon dont leurs conséquences respectives d'affaires les environnements peuvent changer en réponse à ces événements futurs. Par conséquent, la planification de scénarios identifie des incertitudes spécifiques - ou des réalités différentes et comment elles pourraient affecter l'avenir. d'affaires opérations. La planification de scénarios tente d'améliorer la prise de décision stratégique en évitant deux écueils : la sous-estimation et la surestimation.

Analyse STEEPLE

analyse en clocher
Le CLOCHE analyse est une variante du STEEP analyse. Où le pas analyse comprend des facteurs socioculturels, technologiques, économiques, environnementaux/écologiques et politiques comme base de analyse. Le CLOCHE analyse ajoute deux autres facteurs tels que juridique et éthique.

Analyse SWOT

analyse swot
A SWOT L'analyse est un cadre utilisé pour évaluer la d'affairesLes forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de . Cela peut aider à identifier les zones problématiques de votre d'affaires afin que vous puissiez maximiser vos opportunités. Il vous alertera également des défis que votre organisation pourraient être confrontés à l'avenir.

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Autres cadres stratégiques

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