C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
Principe
Description
Exemple d'entreprise
Aimez le problème, pas la solution
Concentrez-vous sur la compréhension du problème auquel vos clients sont confrontés avant de développer des solutions. Évitez de tomber prématurément amoureux de votre idée de produit.
Netflix
Un modèle commercial est le produit
Innovez votre modèle commercial pour aligner les intérêts, créer de la valeur et favoriser l’évolutivité pour toutes les parties prenantes.
Amazon
La traction est le but
Efforcez-vous d’attirer les utilisateurs et les clients, en particulier dans les modèles basés sur une plateforme. Traction attire plus de participants et augmente la valeur de la plateforme.
Uber
Bonne action, bon moment
Identifiez et hiérarchisez les actions clés qui comptent à des étapes spécifiques de votre entreprise. Allouez judicieusement les ressources et évitez les distractions.
Tesla
Donnez-vous la permission d'évoluer
Commencez par un marché de niche et concentrez-vous sur l’acquisition de vos premiers clients avant de vous étendre à un public plus large.
Airbnb
S'attaquer d'abord aux hypothèses les plus risquées
Commencez par une validation à petite échelle pour répondre aux hypothèses les plus incertaines et les plus critiques. Adaptez votre approche en fonction des premiers retours et apprentissages.
Dropbox
Pensez 10X
Faites évoluer progressivement votre produit ou service en l'ouvrant d'abord à des groupes d'utilisateurs plus petits. Recueillez des commentaires et affinez votre offre avant de l'étendre à un public plus large.
Google
Prendre des décisions fondées sur des preuves
Appuyez-vous sur une prise de décision basée sur les données en analysant le comportement des utilisateurs et les mesures d'engagement. Utilisez des preuves pour guider les changements de plateforme et les mises à jour de fonctionnalités.
Combinez les commentaires qualitatifs des utilisateurs avec des données quantitatives pour affiner les produits en fonction des préférences et du comportement des utilisateurs.
Apple
Supprimer l'échec de votre vocabulaire
Adoptez l’expérimentation et les tests itératifs. Considérez les échecs comme des opportunités de collecter des données précieuses pour une amélioration continue.
SpaceX
Table des matières
L'innovation continue comme un état d'esprit
On FourWeekMBA J'ai demandé à Ash Maurya d'expliquer pourquoi continue innovation compte tellement. Commençons par les principes clés !
L'un des préjugés que rencontrent de nombreux entrepreneurs est cet amour prématuré de la solution. Comme les premiers principes en science, il faut presque déconstruire une idée. Nous devons commencer par les bases. Dans ce cas, lorsque nous examinons notre activité, nous devons la décomposer en clients et en problèmes.
Si vous n'avez pas les bons clients qui essaient d'être triés et de résoudre les problèmes, et quelle que soit la solution que vous construisez, cela n'a pas d'importance car nous savons qu'à moins que vous ne résolviez un problème, les clients n'utiliseront pas ce.
C'est une erreur courante, qui se produit surtout dans le monde des startups, où il devient facile de se concentrer sur la fourniture de solutions techniques plutôt que sur le problème qu'elles pourraient résoudre.
C'est pourquoi vous devez d'abord vous assurer de comprendre le problème.
Quel problème résolvez-vous ? Pour qui? Quelles alternatives les personnes pour lesquelles vous allez résoudre le problème utilisent-elles ? Pourquoi et que pouvez-vous faire de mieux que les alternatives existantes ?
Ce sont les bonnes questions. Pourtant, beaucoup se concentrent encore sur la façon de créer une fonctionnalité, un produit et un service sans valider ou comprendre quel problème est résolu en premier lieu.
Comme Ash Maurya l'a encore souligné lorsque je l'ai interviewé sur FourWeekMBA:
Ils ne paieront pas d'argent. Même si vous pouvez les atteindre.Même si vous avez un brevet ou un avantage déloyal, cela n'a pas d'importance en fin de compte car vos clients s'en fichent.C'est ainsi que nous le décomposons logiquement, mais le parti pris de cet innovateur est l'une de ces choses sournoises.
Cependant, alors que la technologie innovation se concentre souvent sur la solution technique en elle-même. Innovation de modèle d'entreprise consiste à créer des entreprises évolutives et des entreprises reproductibles capables de créer de la valeur en résolvant des problèmes pour les clients, les consommateurs, les utilisateurs, tout en créant de la valeur, en termes de ressources financières pour les autres investisseurs et parties prenantes.
En bref, modèle d'affaires l'innovation aligne plusieurs intérêts, monétaires et non monétaires pour plusieurs acteurs à la fois.
C'est pourquoi c'est un concept si puissant. Cela nécessite une compréhension approfondie des intérêts conflictuels en jeu tout en les gardant alignés.
À l'ère du numérique, où les technologies se banalisent au fur et à mesure qu'elles parviennent au grand public, ce qui reste est modèle d'affaires innovation.
Cela peut sembler étrange, mais une chose qui aligne à la fois les investisseurs et les clients est (souvent) la traction.
Cela est particulièrement vrai pour modèles commerciaux de plate-forme et les produits qui gagnent en valeur à mesure que de plus en plus d'utilisateurs, de clients et de personnes en général commencent à les utiliser.
Imaginez le cas d'un plateforme comme Airbnb, qui n'a pas de traction. Comment pouvez-vous vous assurer qu'il y aura la bonne pièce ou la bonne maison à l'endroit que vous vous apprêtez à visiter ?
À moins qu'il ne cesse de gagner du terrain pour avoir une grande variété d'invités et d'hôtes, comment les clients peuvent-ils être sûrs que le plateforme sera précieux dans le temps.
Et comme le plateforme gagne du terrain et le soutient, il devient également précieux pour les investisseurs !
J'aime parfois appeler cela l'autorisation d'évoluer, donc que vous soyez une startup, que vous soyez une entreprise, nous devons réaliser que les produits traversent un cycle de vie, et plutôt que d'essayer de se précipiter pour évoluer prématurément et ensuite faire beaucoup d'erreurs et être submergé par les risques, si nous nous donnons plutôt la permission d'évoluer, de commencer avec un plus petit nombre de clients et d'utilisateurs et de le déployer plus systématiquement, cela rend le processus plus gérable. Cela nous aide à nous attaquer d'abord aux hypothèses les plus risquées.
Il existe plusieurs hypothèses risquées en fonction de l'entreprise que vous construisez. Par exemple, si vous lancez quelque chose qui n'est peut-être pas techniquement complexe, l'hypothèse la plus risquée est de savoir si les gens pourraient le vouloir ou non, donc la monétisation devient importante.
Si vous pouvez monétiser, cela signifie qu'il y a un besoin pour ce produit et ce cas d'utilisation. Ainsi, vous pouvez passer au risque de faisabilité. Mais même si vous envisagez de créer un produit techniquement complexe, vous voudrez peut-être vérifier s'il existe un cas d'utilisation pour celui-ci.
À moins que vous ne fassiez de la recherche pure ou que vous ayez beaucoup de fonds alloués pour le bien de la technologie innovation seul.
Mais encore une fois, si nous parlons de modèle d'affairesinnovation, vous devez comprendre si les gens attendent que ce problème soit résolu.
Il y a de nombreuses années, IBM pensait "nous voulons que tout le monde ait des ordinateurs personnels", mais il n'y avait aucun moyen (pensez à cela, c'est comme en 1980) que la plupart des gens apprennent à utiliser un clavier. À cette époque, qui utilisait un clavier ? Secrétaires, programmeurs et écrivains. Alors ils ont pensé, nous avons besoin que les gens soient capables d'utiliser l'ordinateur sans utiliser le clavier, simplement en utilisant la parole en texte dans un microphone. Bien sûr, ils n'ont pas pu construire la technologie, ils n'ont pas pu construire le prototype pendant des années parce que la technologie n'était pas là, les ordinateurs n'étaient pas assez rapides…
…Maintenant, ce n'était pas possible, la technologie n'était pas là, donc ils n'auraient pas pu construire un prototype. Donc, que s'est-il passé, dans la pièce voisine, au lieu d'un ordinateur qui effectuait tout ce traitement, il y avait un être humain, une de ces personnes qui sait taper très vite, a reçu l'entrée via le casque, l'a tapée sur son clavier, et donc pour les utilisateurs, il semblait qu'il y avait un prototype fonctionnel, mais il n'y en avait pas…
...Ils ont appris très rapidement et ils ont obtenu des données très précieuses selon lesquelles, bien que la synthèse vocale puisse être intéressante, ils feraient mieux de se concentrer sur l'acceptation du fait que les gens devront apprendre un clavier. Et, étonnamment, 40 ans plus tard, nous avons tous appris à utiliser des claviers même si, sans doute, ils ne sont pas un moyen très efficace d'utiliser un ordinateur.
Pensez 10X
L'approche 10x d'Ash Maurya se penche sur ce qu'il appelle un déploiement par étapes ou un lieu dans lequel plutôt que d'ouvrir à n'importe qui, vous ouvrez un ensemble, disons dix personnes en premier. Cent. Puis mille.
De cette façon, vous évoluez progressivement, en laissant suffisamment de commentaires pour éviter de tuer votre propre produit trop tôt.
Prendre des décisions fondées sur des preuves
Alors que nous coulons dans l'océan de données, c'est l'une des choses les plus difficiles à accomplir.
La façon dont vous pouvez recueillir des preuves est d'abord d'éviter les préjugés potentiels. Comprendre que la plupart de ce que vous regarderez sera biaisé. Ainsi, vous devez être conscient de ces préjugés et les exposer pour éviter de tomber dans le piège de prendre des décisions basées sur la perception.
Cela rejoint les points précédents. Par exemple, dès le début si vous lancez un produit, il est important de valider qualitativement en parlant aux premiers clients que vous obtenez.
Comme le nombre de personnes accédant à votre produit peut augmenter, vous pouvez commencer à examiner les données qui commencent à avoir une signification pour comprendre comment les gens consomment votre produit ou service.
Supprimer l'échec de votre vocabulaire
C'est probablement l'état d'esprit le plus difficile à développer.
Comme personne n'aime échouer. Cependant, si nous avons un modèle pour créer une entreprise, nous pouvons également développer un processus d'échec. Pour que chaque tentative et expérience ratée fonctionne comme une rétroaction.
Si vous déplacez simplement la logique de personnelle (j'ai échoué) à procédurale (l'expérience conçue à travers ce processus a échoué), vous pouvez certainement obtenir une meilleure perspective !
Études de cas
Aimez le problème, pas la solution :
Netflix: Netflix est passé d'un service de location de DVD au streaming parce qu'il a reconnu le problème du client en matière de divertissement pratique et à la demande. Ils se sont concentrés sur la résolution de ce problème avec la technologie de streaming, en déplaçant leur modèle d'affaires avec succès.
Un modèle économique est le produit :
Amazon: L'innovation d'Amazon modèle d'affaires s'étend au-delà du commerce électronique pour inclure Amazon Web Services (AWS). AWS a révolutionné le cloud computing en fournissant des services d'infrastructure cloud évolutifs et rentables, créant ainsi une nouvelle source de revenus et un nouveau modèle commercial.
La traction est l'objectif :
Uber: Le succès d'Uber repose sur l'idée selon laquelle plus d'utilisateurs attirent plus de chauffeurs et vice versa, créant ainsi un effet de réseau. Cette traction rend le plateforme plus précieux pour les passagers et les conducteurs, faisant d'Uber un acteur dominant dans le secteur du covoiturage.
Bonne action, bon moment :
Tesla: Tesla s'est stratégiquement concentré sur le développement de la technologie des batteries et des véhicules électriques (VE) lorsque le marché était prêt. Leur timing leur a permis de devenir un leader dans l’industrie des voitures électriques, en capitalisant sur la demande croissante de transports durables.
Donnez-vous la permission d’évoluer :
Airbnb : Airbnb a commencé modestement en proposant des matelas pneumatiques dans un appartement partagé. Cela leur a permis de valider leur concept et d’acquérir une compréhension approfondie de leur marché de niche avant de devenir une plateforme d’hébergement mondiale.
Abordez d’abord les hypothèses les plus risquées :
Dropbox: Dropbox a commencé avec un produit minimum viable (MVP) qui répondait à l'hypothèse risquée selon laquelle les utilisateurs avaient besoin d'un moyen simple et transparent de partager des fichiers entre appareils. Ils ont validé cette hypothèse avant d’étendre leur ensemble de fonctionnalités.
Pensez 10X :
Google: Google adopte souvent une approche de déploiement par étapes lors du lancement de produits ou de fonctionnalités. Ils commencent avec une base d’utilisateurs limitée, recueillent des commentaires et évoluent progressivement. Ce processus garantit que les produits sont affinés en fonction d'une utilisation réelle.
Prendre des décisions fondées sur des données probantes :
Facebook: Facebook s'appuie fortement sur une prise de décision basée sur les données. Ils analysent le comportement des utilisateurs, les mesures d'engagement et d'autres points de données pour informer plateforme décisions, telles que les modifications d’algorithmes et les mises à jour de fonctionnalités.
Apple: Apple combine les commentaires qualitatifs des utilisateurs, souvent collectés via un engagement direct et des tests d'utilisabilité, avec des données quantitatives sur les interactions des utilisateurs. Cette approche les aide à affiner leurs produits en fonction à la fois des préférences et du comportement des utilisateurs.
Supprimez l'échec de votre vocabulaire :
EspaceX : SpaceX adopte des tests itératifs dans le développement de la technologie spatiale. Ils considèrent chaque test et expérience comme une opportunité de collecter des données précieuses, même si cela aboutit à un échec. Cet état d’esprit leur permet d’améliorer continuellement leurs fusées et leurs engins spatiaux.
Principes clés de l'innovation continue :
Aimez le problème, pas la solution: Evitez de tomber prématurément amoureux de votre solution. Concentrez-vous sur la compréhension du problème et l'identification des bons clients avant de développer une solution.
Un modèle commercial est le produit: Dans un monde axé sur la technologie, modèle d'affaires l'innovation est plus cruciale que jamais. Les modèles commerciaux alignent divers intérêts et créent de la valeur pour les parties prenantes au-delà de la simple solution technique.
La traction est le but: La traction est un facteur fédérateur tant pour les investisseurs que pour les clients, en particulier dans les modèles basés sur des plateformes. Le des utilisateurs contribue à la valeur de la plateforme, au profit de toutes les parties concernées.
Bonne action, bon moment: Identifiez les actions clés qui comptent le plus à un moment donné. Concentrez-vous sur ces actions et ignorez les distractions pour tirer le meilleur parti de votre temps et de vos ressources.
Donnez-vous la permission d'évoluer: Avant de viser la grande échelle, concentrez-vous sur la recherche de vos premiers clients et la définition de votre niche. Niche marketing et s'adresser à un public spécifique aide à établir une base solide.
S'attaquer d'abord aux hypothèses les plus risquées: Commencez avec un plus petit nombre de clients/utilisateurs pour valider et déployer systématiquement votre produit. Abordez les hypothèses les plus risquées dès le début pour gérer efficacement les défis.
Pensez 10X: Adoptez une approche de déploiement par étapes. Évoluez progressivement et recueillez des commentaires pour éviter de tuer prématurément votre produit.
Prendre des décisions fondées sur des preuves: À une époque axée sur les données, soyez conscient des préjugés et efforcez-vous de prendre des décisions fondées sur des preuves plutôt que sur des perceptions.
Valider qualitativement, vérifier quantitativement: Dans un premier temps, validez qualitativement votre produit ou service en vous engageant auprès des premiers clients. Au fur et à mesure que votre base d'utilisateurs grandit, analysez les données quantitatives pour obtenir des informations.
Supprimer l'échec de votre vocabulaire: Déplacer la perspective de l'échec personnel vers l'expérimentation procédurale. Traitez chaque tentative ratée comme un retour d'information précieux pour affiner votre approche.
Modèle d'affaires innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Le innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation modèle de gestion basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
Perturbateur innovation comme un terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et consultant en affaires que The Economist a appelé « le penseur de gestion le plus influent de son temps ». Perturbateur innovation décrit le processus par lequel un produit ou un service s'installe au bas d'un marché et finit par déplacer des concurrents, des produits, des entreprises ou des alliances établis.
Dans un monde des affaires dominé par la technologie et la numérisation, la concurrence est beaucoup plus fluide, car l'innovation devient une approche ascendante qui peut venir de n'importe où. Ainsi, il est beaucoup plus difficile de définir les limites des marchés existants. Par conséquent, une analyse appropriée de la concurrence commerciale examine le client, la technologie, distribution, et les chevauchements de modèles financiers. Tout en examinant les futures intersections potentielles entre les industries qui, à court terme, semblent sans rapport.
La modélisation technologique est une discipline qui fournit la base aux entreprises pour soutenir l'innovation, développant ainsi des produits incrémentiels. Tout en recherchant également des produits innovants révolutionnaires qui peuvent ouvrir la voie à un succès à long terme. Dans une sorte de stratégie Barbell, la modélisation technologique suggère d'avoir une approche à deux volets, d'une part, pour continuer à soutenir l'innovation continue en tant que partie essentielle du modèle d'entreprise. D'autre part, il parie sur les développements futurs qui ont le potentiel de percer et de faire un bond en avant.
Le sociologue EM Rogers a développé la théorie de la diffusion de l'innovation en 1962 en partant du principe qu'avec suffisamment de temps, les produits technologiques sont adoptés par la société dans son ensemble. Les personnes qui adoptent ces technologies sont divisées en cinq groupes selon leur profil psychologique : les innovateurs, les adopteurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.
Dans la conférence TED intitulée « Résolution créative de problèmes face à des limites extrêmes », Navi Radjou a défini l'innovation frugale comme « la capacité de créer plus de valeur économique et sociale en utilisant moins de ressources. L'innovation frugale ne consiste pas à faire avec; il s'agit d'améliorer les choses. Les Indiens l'appellent Jugaad, un mot hindi qui signifie trouver des solutions peu coûteuses basées sur les ressources rares existantes pour résoudre les problèmes intelligemment.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, elle s'articule autour de quatre piliers : innovation lean, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
Dans le FourWeekMBA matrice, vous pouvez appliquer pour les clients existants en s'attaquant aux mêmes problèmes (mode gain). Ou en s'attaquant aux problèmes existants, pour les nouveaux clients (mode expansion). Ou en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour les clients existants (mode étendu). Ou peut-être en s'attaquant à de nouveaux problèmes pour de nouveaux clients (mode réinventer).
Un entonnoir d'innovation est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un entonnoir d'innovation fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini le design thinking comme "une approche de l'innovation centrée sur l'humain qui s'inspire de la boîte à outils du designer pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise". Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
AIOps est l'application de l'intelligence artificielle aux opérations informatiques. Il est devenu particulièrement utile pour la gestion informatique moderne dans des environnements hybrides, distribués et dynamiques. L'AIOps est devenu un composant opérationnel clé des organisations modernes basées sur le numérique, construit autour de logiciels et d'algorithmes.
Agile a commencé comme une méthode de développement légère par rapport au développement de logiciels lourds, qui est le paradigme central des décennies précédentes de développement de logiciels. En 2001, le Manifeste pour le développement logiciel agile est né comme un ensemble de principes définissant le nouveau paradigme du développement logiciel comme une itération continue. Cela influencerait également la façon de faire des affaires.
La gestion de programme agile est un moyen de gérer, de planifier et de coordonner des travaux interdépendants de manière à mettre l'accent sur la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes clés. La gestion de programme agile (AgilePgM) est une approche agile disciplinée mais flexible pour gérer le changement transformationnel au sein d'une organisation.
La gestion de projet agile (APM) est une qui décompose les grands projets en tâches plus petites et plus gérables. Dans la méthodologie APM, chaque projet est réalisé en petites sections - souvent appelées itérations. Chaque itération est complétée selon son cycle de vie de projet, en commençant par la conception initiale et en passant aux tests, puis à l'assurance qualité.
La modélisation agile (AM) est une méthodologie de modélisation et de documentation de systèmes logiciels. La modélisation agile est essentielle à la livraison rapide et continue de logiciels. Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de principes et de pratiques qui guident une modélisation logicielle efficace et légère.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une mission organisationnelle plus large ou . Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
La gestion de portefeuille bimodale (BimodalPfM) aide une organisation à gérer simultanément des portefeuilles agiles et traditionnels. La gestion de portefeuille bimodale - parfois appelée développement bimodal - a été inventée par la société de recherche et de conseil Gartner. L'entreprise a fait valoir que de nombreuses organisations agiles avaient encore besoin de gérer certains aspects de leurs opérations en utilisant des modèles de livraison traditionnels.
L'innovation commerciale consiste à créer de nouvelles opportunités pour une organisation afin de réinventer ses offres de base, ses sources de revenus et d'améliorer la proposition de valeur pour des clients existants ou nouveaux, renouvelant ainsi tout son business model. L'innovation des entreprises découle de la compréhension de la structure du marché, adaptant ou anticipant ainsi ces changements.
L'innovation du modèle d'entreprise consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, elle s'articule autour de quatre piliers : innovation lean, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. L'innovation continue est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
Un sprint de conception est un processus éprouvé de cinq jours où les questions critiques de l'entreprise sont résolues grâce à une conception et un prototypage rapides, en se concentrant sur l'utilisateur final. Un design sprint commence par un défi hebdomadaire qui doit se terminer par un prototype, un test à la fin, et donc une leçon apprise à itérer.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini le design thinking comme "une approche de l'innovation centrée sur l'humain qui s'inspire de la boîte à outils du designer pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise". Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
DevOps fait référence à une série de pratiques exécutées pour effectuer des processus de développement de logiciels automatisés. Il s'agit d'une conjugaison des termes « développement » et « opérations » pour souligner la manière dont les fonctions s'intègrent dans les équipes informatiques. Les stratégies DevOps favorisent la création, le test et le déploiement transparents des produits. Il vise à combler un fossé entre les équipes de développement et d'exploitation afin de rationaliser le développement dans son ensemble.
La découverte de produits est un élément essentiel des méthodologies agiles, car son objectif est de s'assurer que les produits que les clients adorent sont créés. La découverte de produits implique l'apprentissage à travers une multitude de méthodes, y compris la réflexion sur la conception, le lean start-up et les tests A/B pour n'en nommer que quelques-unes. Dual Track Agile est une méthodologie agile contenant deux pistes distinctes : la piste « découverte » et la piste « livraison ».
Le développement piloté par les fonctionnalités est un processus logiciel pragmatique centré sur le client et l'architecture. Le développement piloté par les fonctionnalités (FDD) est un modèle de développement logiciel agile qui organise le flux de travail en fonction des fonctionnalités à développer ensuite.
eXtreme Programming a été développé à la fin des années 1990 par Ken Beck, Ron Jeffries et Ward Cunningham. Pendant ce temps, le trio travaillait sur le Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) pour aider à gérer le système de paie de l'entreprise. eXtreme Programming (XP) est une méthodologie de développement logiciel. Il est conçu pour améliorer la qualité des logiciels et la capacité des logiciels à s'adapter aux besoins changeants des clients.
Le modèle de notation ICE est une méthodologie agile qui hiérarchise les fonctionnalités à l'aide de données selon trois composants : impact, confiance et facilité de mise en œuvre. Le modèle de notation ICE a été initialement créé par l'auteur et l'expert Sean Ellis pour aider les entreprises à se développer. Aujourd'hui, le modèle est largement utilisé pour hiérarchiser les projets, les fonctionnalités, les initiatives et les déploiements. Il convient parfaitement au développement de produits à un stade précoce où il existe un flux continu d'idées et où l'élan doit être maintenu.
Un entonnoir d'innovation est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un entonnoir d'innovation fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Selon le degré de définition du problème et le degré de définition du domaine, nous avons quatre grands types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou mal défini) ; innovation de rupture (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir l'innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et l'innovation de rupture (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
La boucle d'innovation est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui ont produit des innovations à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un modèle hybride de gestion de l'innovation basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
La méthodologie Agile a été principalement pensée pour le développement de logiciels (et d'autres disciplines commerciales l'ont également adoptée). La pensée Lean est une technique d'amélioration des processus où les équipes priorisent les flux de valeur pour l'améliorer en permanence. Les deux méthodologies considèrent le client comme le principal moteur de l'amélioration et de la réduction des déchets. Les deux méthodologies considèrent l'amélioration comme quelque chose de continu.
Une start-up est une entreprise de haute technologie qui essaie de construire une entreprise évolutive modèle d'affaires dans les industries axées sur la technologie. Une start-up suit généralement une méthodologie allégée, où l'innovation continue, guidée par des boucles virales intégrées, est la règle. Ainsi, la conduite et la construction effets de réseau en conséquence de cela .
Kanban est un cadre de fabrication allégée développé pour la première fois par Toyota à la fin des années 1940. Le cadre Kanban est un moyen de visualiser le travail au fur et à mesure qu'il progresse en identifiant les goulots d'étranglement potentiels. Il le fait grâce à un processus appelé fabrication juste à temps (JIT) pour optimiser les processus d'ingénierie, accélérer la fabrication des produits et améliorer la mise sur le marché. .
RAD a été introduit pour la première fois par l'auteur et consultant James Martin en 1991. Martin a reconnu et a ensuite profité de l'infinie malléabilité des logiciels dans la conception de modèles de développement. Le développement rapide d'applications (RAD) est une méthodologie axée sur la livraison rapide grâce à une rétroaction continue et à des itérations fréquentes.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) aide les entreprises à découvrir une approche équilibrée de la transition agile et des questions de mise à l'échelle. L'approche ScALed aide les entreprises à répondre avec succès au changement. Inspiré par une combinaison de valeurs lean et agiles, ScALed est basé sur les praticiens et peut être complété par divers cadres et pratiques agiles.
Le modèle Spotify est une approche autonome de mise à l'échelle agile, axée sur la communication culturelle, la responsabilité et la qualité. Le modèle Spotify a été reconnu pour la première fois en 2012 après Henrik Kniberg, et Anders Ivarsson a publié un livre blanc détaillant comment la société de streaming Spotify a abordé l'agilité. Par conséquent, le modèle Spotify représente une évolution de l'agile.
Comme son nom l'indique, TDD est une technique pilotée par les tests pour fournir rapidement et durablement des logiciels de haute qualité. Il s'agit d'une approche itérative basée sur l'idée qu'un test défaillant doit être écrit avant l'écriture de tout code pour une fonctionnalité ou une fonction. Le développement piloté par les tests (TDD) est une approche du développement logiciel qui s'appuie sur des cycles de développement très courts.
Le timeboxing est une technique de gestion du temps simple mais puissante pour améliorer la productivité. Timeboxing décrit le processus de planification proactive d'un bloc de temps à consacrer à une tâche dans le futur. Il a été décrit pour la première fois par l'auteur James Martin dans un livre sur le développement logiciel agile.
Scrum est une méthodologie co-créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour une collaboration d'équipe efficace sur des produits complexes. Scrum a été principalement pensé pour les projets de développement de logiciels afin de fournir de nouvelles capacités logicielles toutes les 2 à 4 semaines. C'est un sous-groupe d'agile également utilisé dans la gestion de projet pour améliorer la productivité des startups.
Scrumban est un cadre de gestion de projet qui est un hybride de deux méthodologies agiles populaires : Scrum et Kanban. Scrumban est une approche populaire pour aider les entreprises à se concentrer sur les bonnes tâches stratégiques tout en renforçant simultanément leurs processus.
Les anti-modèles Scrum décrivent toute solution attrayante et facile à mettre en œuvre qui finit par aggraver un problème. Par conséquent, ce sont les pratiques à ne pas suivre pour éviter que des problèmes n'apparaissent. Certains exemples classiques d'anti-modèles Scrum comprennent les Product Owners absents, les tickets pré-assignés (faisant travailler les individus de manière isolée) et les rétrospectives à prix réduits (où les réunions de revue ne sont pas utiles pour vraiment apporter des améliorations).
Scrum à l'échelle (Scrum@Scale) est un cadre que les équipes Scrum utilisent pour résoudre des problèmes complexes et fournir des produits à haute valeur ajoutée. Scrum at Scale a été créé par le biais d'une joint-venture entre Scrum Alliance et Scrum Inc. La joint-venture était supervisée par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et l'un des principaux auteurs du Manifeste Agile.
Les objectifs étendus décrivent toute tâche qu'une équipe agile prévoit d'accomplir sans s'engager expressément à le faire. Les équipes intègrent des objectifs étendus lors d'un sprint ou d'un incrément de programme (PI) dans le cadre de Scaled Agile. Ils sont utilisés lorsque l'équipe agile n'est pas sûre de sa capacité à atteindre un objectif. Par conséquent, les objectifs étendus sont plutôt des résultats qui, bien qu'extrêmement souhaitables, ne font pas la différence entre le succès ou l'échec de chaque sprint.
Le modèle de cascade a été décrit pour la première fois par Herbert D. Benington en 1956 lors d'une présentation sur le logiciel utilisé dans l'imagerie radar pendant la guerre froide. Puisqu'il n'existait pas à l'époque de stratégies de développement de logiciels créatives et basées sur les connaissances, la méthode en cascade est devenue une pratique courante. Le modèle en cascade est un cadre de gestion de projet linéaire et séquentiel.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
