La rationalité limitée est un concept attribué à Herbert Simon, un économiste et politologue intéressé par la prise de décision et la façon dont nous prenons des décisions dans le monde réel. En fait, il pensait qu'au lieu d'optimiser (ce qui était l'opinion dominante au cours des dernières décennies), les humains suivaient ce qu'il appelait satisfaction.
Une introduction rapide à la rationalité limitée
De nombreux modèles, en particulier dans la théorie économique et les sciences sociales, reposent encore sur une rationalité illimitée pour faire des prédictions sur le comportement humain. Ces modèles se sont révélés totalement inefficaces et ne reflètent pas le monde réel.
Au cours de la dernière décennie, les théories cognitives qui considèrent les humains comme un groupe d'êtres imparfaits qui, en raison de leurs limitations biologiques, commettent une série d'erreurs (les soi-disant biais) ont pris le dessus.
J'ai soutenu cette théorie sur ce blog. Cependant, ce qui peut sembler biaisé, à un examen plus approfondi, est en réalité la rationalité inconsciente (ce que nous appelons les sentiments intestinaux) qui nous aide à survivre dans le monde réel (incertain).
La rationalité limitée est un cadre qui s'avère bien plus robuste - je soutiens que tout autre. C'est pourquoi il est logique de l'examiner pour comprendre ce que signifie réellement la rationalité limitée.
La rationalité limitée – plus qu'une théorie est un avertissement aux économistes et aux spécialistes des sciences sociales – qui peut être résumée comme l'étude de la façon dont les gens prennent des décisions dans un monde incertain. Comme l'a souligné Greg Gigerenzer, il y a au moins trois significations attribuées à la rationalité illimitée :
optimisation automatisée: il y a des contraintes dans le monde extérieur qui ne nous permettent pas d'avoir toutes les données disponibles
biais et erreurs : il y a des contraintes dans notre mémoire et des limitations cognitives qui limitent notre capacité de prise de décision
rationalité limitée: comment les gens prennent-ils des décisions lorsque l'optimisation est hors de portée.
Les deux premiers n'admettent pas l'existence d'un monde incertain. Pourquoi? Lorsque vous étudiez la prise de décision en situation de risque, l'hypothèse est que nous vivons dans un certain monde, où, compte tenu de toutes les données disponibles, nous pouvons calculer ce risque.
Ce que les économistes aiment appeler l'optimisation sous contraintes. Cela n'est vrai que dans un petit monde, où tout peut être calculé.
La seconde suppose qu'en raison de nos capacités cognitives limitées, nous nous écartons de la résolution précise des problèmes, nous tombons donc dans des préjugés et des erreurs cognitives.
Alors que le premier met l'accent sur la rationalité, le second se concentre sur l'irrationalité.
Le troisième concept, qui est ce qu'est réellement la rationalité limitée, a été élaboré par Herbert Simon.
Il a posé la question suivante : "Comment les gens prennent-ils des décisions lorsque l'optimisation est hors de portée ?" En bref, comment les gens prennent-ils des décisions dans un monde incertain ?
Il y a quelques éléments à prendre en compte lorsque l'on pense à la rationalité limitée :
Nous ne vivons pas dans un petit monde
Dans un petit monde, avec suffisamment de données, nous pouvons calculer la conséquence de nombreuses actions et comportements.
Dans le monde réel, le risque ne peut être ni connu ni modélisé
Dans de nombreuses disciplines, en particulier l'économie et la finance au niveau académique, l'évaluation du risque est centrale.
Cependant, ce que nous appelons risque implique quelque chose qui peut être calculé. En fait, dans le financier boîte à outils, il existe de nombreuses mesures des risques.
Cependant, ceux-ci sont souvent sans valeur, car ils partent de l'hypothèse qu'avec suffisamment de données, vous pouvez chiffrer avec précision le risque que vous prenez.
Cependant, ce n'est pas le cas. Dans le monde réel, il existe des variables cachées qui ne peuvent jamais être prises en compte, même si vous disposez de millions de données
L'optimisation n'est pas une rationalité limitée
Beaucoup confondent optimisation et rationalité limitée. Ce sont des concepts opposés. L'optimisation part de l'hypothèse que nous vivons dans un petit monde où vous pouvez calculer le risque.
La rationalité limitée part de l'hypothèse que nous vivons dans un monde incertain où nous ne pouvons pas évaluer le risque. C'est pourquoi nous avons un ensemble d'outils d'heuristiques qui fonctionnent plus précisément que des modèles compliqués dans le monde réel
Les biais ne sont pas des erreurs mais des heuristiques qui fonctionnent dans la plupart des cas pour nous faire éviter les ratés
Bref, des heuristiques plutôt que des raccourcis rapides mais imprécis. Celles-ci sont plutôt rapides, efficaces et, dans la plupart des cas, plus précises que d'autres formes de prise de décision (dans le monde réel)
Satisfaisant: Regardez la seule bonne raison
Dans un monde incertain dans de nombreux cas, ignorez toutes les informations et regardez la seule bonne raison de prendre une décision qui fonctionne le mieux.
La survie est la rationalité dans le monde réel
Mise sous cette forme, la rationalité n'est pas une question de beaux modèles mathématiques, mais c'est une question de survie. Ce qui survit pourrait alors être qualifié de rationnel.
L'erreur de Kahneman
Toute l'école de pensée comportementale aujourd'hui est principalement basée sur les travaux de Kahneman et Tversky sur l'heuristique et les préjugés.
Kahneman et Tversky sont deux piliers de l'économie comportementale moderne, et en fait ceux qui ont le plus influencé les politiques dans ce domaine.
Il y a un problème fondamental sous-jacent à la définition de Kahneman et Tversky du biais et de l'heuristique.
Alors que dans le monde d'Herbert Simon, l'heuristique est considérée comme un raccourci très efficace (fonctionnant en fait beaucoup mieux que d'autres modèles plus complexes du monde réel) qui aide les humains à gérer avec succès le contexte dans lequel ils se trouvent.
Selon Kahneman, les heuristiques conduisent principalement à des biais ou des erreurs de compréhension du monde réel.
Cette vision négative de la psychologie humaine a conduit Kahneman à formuler tout un tas de préjugés ou d'erreurs que les humains sont censés commettre. Pourtant, comme il s'est avéré être, plutôt que d'être des erreurs, la définition de monde réel de ces universitaires s'est avérée fausse.
En d'autres termes, la plupart des expériences ont conduit à une longue liste d'erreurs psychologiques, presque comme si un humain était une collection d'un tas d'idées fausses sur le monde réel ; il s'est avéré que ces expériences fabriquaient un faux contexte, qui n'existe pas dans le monde réel.
Par exemple, si vous prenez un biais comme aversion à la perte utilisé comme l'un des nombreux exemples de préjugés humains, vous vous rendez compte que cela a été testé comme si les humains avaient une capacité illimitée à subir des pertes.
Au lieu de cela, des modèles plus contextuels du monde, comme ergodicité, nous montrent que les humains sont des créatures hautement contextuelles (c'est ce que Herbert Simon voulait dire avec la rationalité limitée) agissant selon le fait que nous n'avons pas de vies illimitées.
Ce simple fait a été oublié dans la plupart des recherches en psychologie comportementale des deux dernières décennies et a conduit à tout un tas d'erreurs.
Comme vous pouvez le voir ci-dessus, nous vivons dans un monde où chacun de nous est contraint par la probabilité temporelle. Cela signifie que si vous prenez trop de risques, vous faites faillite et cela affectera toute votre vie.
Au lieu de cela, les psychologues du comportement, lorsqu'ils testaient certains biais humains, les testaient comme si chacun de nous avait une probabilité d'ensemble (en bref, il n'y avait pas de dépendance temporelle), comme si nous étions dans un monde simulé avec de nombreuses vies.
Cela s'est transformé en une crise majeure de l'économie comportementale, dans laquelle les fondements ont été ébranlés par le fait que la plupart de ces expériences n'ont pas pu être reproduites.
Et toute l'école de pensée de l'heuristique comme principale voie vers les préjugés et de l'école du coup de coude (vous pouvez influencer les gens à faire des choses en tirant parti de ces préjugés) a été ébranlée jusque dans ses fondements.
Rationalité limitée et intelligence artificielle
Nous commettons la même erreur aujourd'hui, avec le développement de nouvelles technologies, comme l'intelligence artificielle.
De plus, ici, de nombreux universitaires et praticiens dans le domaine agissent comme si un humain n'était qu'un ensemble de tâches, sans considérer qu'il existe de nombreuses autres facettes de l'être humain que la science ne saisit pas encore (ou peut-être ne saisira-t-elle jamais).
Cela conduit à une vision dystopique du monde, où l'IA peut prendre le contrôle des humains de sitôt et un monde où l'intelligence générale artificielle est possible.
Au lieu de cela, il est essentiel de reconnaître les énormes limites de l'IA, à l'heure actuelle, le fait qu'elle n'est pas du tout consciente. Et l'IA fonctionne d'une manière complètement différente de celle des humains.
Où les humains peuvent s'adapter à de nombreux contextes ambigus et bruyants et où il existe des informations extrêmement contradictoires sur le problème en question.
L'IA prospère, au contraire, dans un contexte étroit, hautement contrôlé, où nous lui donnons une définition claire du problème.
Si nous réalisons cela, nous pouvons passer à une IA humaine dans la boucle approche, où les humains peuvent se concentrer sur la conception du contexte approprié pour que l'IA prospère.
Mais c'est l'humain qui définit quels problèmes méritent d'être résolus, dans quel contexte il est logique que l'IA opère, et définit les limites et les garde-fous pour cela.
C'est un point critique à prendre en compte pour le développement futur de l'IA, sinon le risque est de faire trop confiance aux machines ce qui nous laissera de travers.
La rationalité limitée expliquée
Des livres à lire pour valoriser votre rationalité limitée
Avec les progrès technologiques, il y a de plus en plus d'informations disponibles à moindre coût (en fait, l'information est aujourd'hui gratuite). De plus, la technologie nous donne aussi l'impression que nous vivons dans un monde que nous pouvons contrôler.
Tout ce qu'il faut, c'est suffisamment d'informations et nous pourrons réussir à d'affaires. C'est pourquoi vous devez avoir les dernières nouvelles, le dernier gadget et suivre la dernière tendance.
Ce genre d'approche peut vous égarer ! Au fur et à mesure que vous accédez à de plus en plus d'informations, cela améliore également le bruit de manière exponentielle.
Ainsi, plutôt que de devenir meilleur dans la prise de décisions, vous devenez bien pire. Avec une conséquence encore pire : vous n'en êtes pas conscient. Le fait que vous ayez beaucoup de données vous fait croire que vous savez mieux.
Par conséquent, je crois qu'il y a trois aspects à prendre en compte dans le monde moderne, apparemment en évolution rapide :
avoir à votre disposition un ensemble d'outils simples mais efficaces pour la prise de décision dans le monde réel
développer la capacité d'ignorer les informations qui ne sont pas nécessaires
sachez quand faire confiance à votre intuition plutôt que de vous fier à des modèles complexes
À cet égard, trois livres peuvent vous y aider. Deux livres proviennent de Gerd Gigerenzer, un psychologue allemand qui a étudié la rationalité limitée et l'heuristique dans la prise de décision. Le troisième est de Nicholas Nassim Taleb, auteur de The Black Swan et de la série de livres Incerto.
Sens du risque : comment prendre de bonnes décisions
Au siècle dernier, le bond en avant pour l'humanité a été d'apprendre à la plupart d'entre nous à lire et à écrire. Si cela suffisait dans un monde moderne où l'information était encore rare.
De nos jours, avec l'avènement des médias sociaux et la vitesse croissante d'Internet, il existe un autre outil que chacun doit maîtriser pour survivre : la pensée statistique.
Risk Savvy vous aide à créer la boîte à outils pour devenir un meilleur penseur statistique. Ou pour poser de meilleures questions qui vous permettent de naviguer dans le bruit du monde moderne :
Gut Feelings: L'intelligence de l'inconscient
Ce livre est une excellente introduction au concept de rationalité limitée et d'heuristique. C'est aussi une nouvelle perspective sur la prise de décision. Là où les théories psychologiques cognitives dominantes actuelles se concentrent sur nos biais et nos erreurs cognitives, ce livre se concentre sur les raisons pour lesquelles ces heuristiques ont plutôt beaucoup de sens.
En fait, les intuitions sont perçues avec beaucoup de scepticisme dans le monde universitaire et des entreprises où les grands mots sont regardés avec plus de respect. Ce livre vous montre pourquoi l'intuition est importante dans d'affaires comme dans la vie :
La peau dans le jeu : les asymétries cachées dans la vie quotidienne
La peau dans le jeu est la bible pour comprendre comment s'entendre dans un monde qui regorge d'asymétries cachées :
Exemples de rationalité limitée dans les affaires
Jeff Bezos est l'un des d'affaires personnes qui, tout au long de sa carrière de entrepreneur dans la construction d'Amazon à partir de zéro, a mis à profit divers cadres mentaux très proches du concept de rationalité limitée.
En effet, il a compris la différence entre la pensée linéaire et non linéaire et comment l'intuition, guidée par une rationalité limitée, pouvait être utilisée pour créer des percées pour Amazon.
Un cadre de minimisation des regrets est un d'affaires heuristique qui permet de prendre une décision, en se projetant dans le futur, à un âge avancé, et de visualiser si les regrets d'avoir raté un Occasion vous traquerait, vs. avoir pris le Occasion et a échoué. En bref, si passer à l'action et échouer est bien mieux que de le regretter, à long terme, c'est à ce moment-là que vous êtes prêt à partir !
Selon l'histoire, lorsque Jeff Bezos a dû décider de quitter son emploi bien rémunéré et sa position consolidée à Wall Street pour démarrer une entreprise sur Internet naissant, il n'a pas utilisé de feuilles de calcul ou d'équations mentales compliquées.
En bref, il s'imaginait comme un vieil homme à la fin de sa carrière et comment il aurait regardé sa vie dans le grand schéma des choses.
Et avec cette visualisation, il imaginait qu'il aurait regretté de ne pas avoir essayé de démarrer ce qui deviendrait plus tard Amazon.
Le cadre de minimisation des regrets est extrêmement puissant car c'est un via négatif cadre. En d'autres termes, il essaie d'éviter d'avoir de grands regrets en prenant une décision à long terme. vision.
En effet, équilibrer la prise de décision à long terme et à court terme est probablement l'une des entreprises humaines les plus complexes.
Dans une lettre aux actionnaires en 2016, Jeff Bezos a abordé un sujet auquel il avait profondément réfléchi au cours des dernières décennies alors qu'il dirigeait Amazon : le jour 1. Comme l'a dit Jeff Bezos, « le jour 2 est la stase. Suivi par l'insignifiance. Suivi d'un déclin atroce et douloureux. Suivie de la mort. Et c'est pourquoi c'est toujours le jour 1.
Un autre cadre mental, dans le domaine de la rationalité limitée, était l'utilisation de l'état d'esprit du « premier jour » au sein d'Amazon.
Il s'agit d'une autre approche de rationalité limitée, car elle aide à réduire le processus de prise de décision en des temps très incertains.
Lorsqu'Amazon se trouve dans une tournure d'événements importante, cela détermine à quoi ressemblera l'entreprise à long terme.
Le premier jour a aidé l'entreprise à être sur la bonne voie pour ses objectifs à long terme vision. L'état d'esprit Day One consiste à garder un état d'esprit de démarrage au fur et à mesure que l'entreprise se développe.
Dans la lettre aux actionnaires d'Amazon pour 2018, Jeff Bezos a analysé la Le modèle économique d'Amazon, et il s'est également concentré sur quelques leçons clés qu'Amazon en tant qu'entreprise a apprises au fil des ans. Ces leçons sont fondamentales pour tout entrepreneur d'un petit ou grand organisation comprendre les pièges à éviter pour diriger une entreprise prospère !
L'obsession du client est le principe moteur d'Amazon depuis le début. Dans une entreprise technologique comme Amazon, qui a exploité les données pour améliorer ses opérations.
L'obsession du client a aidé l'entreprise à garder les pieds sur terre, revenant ainsi toujours à la base innovation approche, où vous devez vous concentrer sur les clients pour construire une entreprise réussie d'affaires.
Cette rationalité limitée mentale modèle a aidé de manière critique Amazon à maintenir son objectif tout en se développant.
La méthode Amazon Working Backwards est une Les produits méthodologie de développement qui prône la construction d'une Les produits basé sur le client Besoins. La méthode Amazon Working Backwards a gagné du terrain après que le célèbre employé d'Amazon, Ian McAllister, a partagé les Les produits approche de développement sur Quora. McAllister a noté que la méthode cherche « à travailler à rebours à partir du client, plutôt que de partir d'une idée pour un Les produits et essayer d'y attirer les clients.
La méthode de travail à rebours a été essentielle chez Amazon en tant que Les produits méthodologie de développement où vous vous concentrez sur le client Besoins.
Dans un monde axé sur la technologie, il est très facile de tomber dans le "préjugé de l'innovateur» ou le piège de considérer la solution technique comme prioritaire par rapport à la résolution d'un problème concret. d'affaires besoin.
Un cadre de travail en arrière fait exactement cela. Il permet de simplifier le processus de développement d'un Les produits avec le client à l'esprit.
L'Amazon Flywheel ou Amazon Virtuous Cycle est un qui s'appuie sur l'expérience client pour générer du trafic vers le plateforme et les vendeurs tiers. Cela améliore la sélection des produits et Amazon améliore encore sa structure de coûts afin de pouvoir réduire les prix, ce qui fait tourner le volant.
L'Amazon Flywheel était un mental modèle où Amazon pourrait donner un élan à son d'affaires en permettant la composition de au fil du temps, car il a continué à accroître la demande pour ses produits.
C'est l'un des modèles mentaux les plus puissants. de la entreprise numérique monde.
Bounded Ratioality : l'étude de cas de la crise financière de 2008
Financier à l'échelle du pays
Au début des années 2000, le marché immobilier américain a connu une période de et une demande accrue d'investissements en titres adossés à des créances hypothécaires (MBS).
Une société qui a capitalisé sur la tendance était Countrywide Financial, un prêteur qui a créé et vendu des milliers de ces titres aux investisseurs.
Mais dans les années précédant la GFC de 2008, les pratiques de prêt de Countrywide sont devenues de plus en plus risquées et agressives.
Les dirigeants ont ignoré les signes avant-coureurs du marché du logement et ont continué d'approuver des prêts aux emprunteurs qui ne pouvaient pas rembourser leurs dettes.
Hypothèques à risque
De l'entreprise modèle d'affaires a été construit sur l'approbation de prêts hypothécaires à risque aux emprunteurs qui ne remplissaient pas les critères traditionnels d'obtention d'un prêt.
Les pratiques de prêt reposaient sur l'hypothèse que les prix des logements continueraient d'augmenter, ce qui, en théorie, permettrait aux emprunteurs de refinancer ou de vendre leur logement avant que leurs prêts hypothécaires ne soient réinitialisés à des taux d'intérêt plus élevés.
Cet reposait sur l'heuristique selon laquelle les prix des logements augmenteraient toujours et, par conséquent, les emprunteurs auraient toujours les moyens de rembourser leurs prêts.
Cependant, Countrywide Financial n'a pas envisagé un ralentissement du marché du logement ni même la possibilité que les emprunteurs ne remboursent pas leurs prêts.
Le manque de considération de Countrywide pour les risques potentiels démontre une rationalité limitée. La prise de décision de l'entreprise a été entravée par sa compréhension incomplète du marché et sa dépendance à l'heuristique plutôt qu'à une analyse détaillée analyse des résultats potentiels.
Pendant ce temps, et dans la même veine, les investisseurs ont continué à payer plus pour les MBS que ce qui était justifié. Ils n'ont pas non plus quantifié correctement le risque et se sont plutôt appuyés sur des cotes de crédit triple A.
Pratiques de prêt irresponsables
Les pratiques de prêt de la société ont été influencées par les pressions concurrentielles visant à accroître la part de marché et l'incitation à générer des profits plus élevés grâce à la titrisation des prêts hypothécaires.
Countrywide a augmenté sa force de vente commissionnée de 60 % en 2003 pour faciliter cela mentalité à tout prix. Les employés ont été incités à entreprendre des transactions plus risquées, et comme il n'y avait pas de limite aux commissions proposées, de nombreux employés sont devenus millionnaires.
Les emprunteurs ont été approuvés pour des prêts avec un dépôt de 0 %, tandis que d'autres ont été approuvés sans leur revenu correctement vérifié. A la poursuite de profitez , des prêts subprime ont également été proposés aux consommateurs qui se qualifiaient facilement pour des prêts de premier ordre.
Dans une interview ultérieure, l'ancien président de Countrywide, David Sambol, a décrit l'étendue des tactiques prédatrices de l'entreprise : "Nous étions arrivés à un point où la question était : 'Qu'allons-nous faire ensuite – payer les emprunteurs pour qu'ils contractent des prêts ?' »
Ces pressions externes ont davantage contraint la prise de décision de l'entreprise et limité sa capacité à envisager les conséquences potentielles à long terme de ses pratiques de prêt.
Haute direction
En plus de leur approbation carte blanche des pratiques de prêt de l'entreprise, Upper gestion a également été incité à prendre des décisions basées sur des mesures de performance à court terme.
Autrement dit, les dirigeants étaient motivés par le volume et la rentabilité des prêts et non par la qualité des prêts et la viabilité à long terme de Countrywide. d'affairesmodèle.
L'accent mis sur les gains à court terme a davantage limité la prise de décision de l'entreprise et limité sa capacité à prendre des décisions rationnelles qui lui auraient peut-être permis de survivre à la GFC.
La pensée convergente se produit lorsque la solution à un problème peut être trouvée en appliquant des règles établies et un raisonnement logique. Alors que la pensée divergente est une méthode de résolution de problèmes non structurée où les participants sont encouragés à développer de nombreuses idées ou solutions innovantes à un problème donné. Là où la pensée convergente pourrait fonctionner pour les grandes organisations matures où la pensée divergente est plus adaptée aux startups et aux entreprises innovantes.
La pensée critique consiste à analyser des observations, des faits, des preuves et des arguments pour former un jugement sur ce que quelqu'un lit, entend, dit ou écrit.
La pensée systémique est un moyen holistique d'étudier les facteurs et les interactions qui pourraient contribuer à un résultat potentiel. Il s'agit de penser de manière non linéaire et de comprendre les conséquences de second ordre des actions et des entrées dans le système.
La pensée verticale, quant à elle, est une approche de résolution de problèmes qui privilégie un état d'esprit sélectif, analytique, structuré et séquentiel. L'objectif de la pensée verticale est d'arriver à une solution raisonnée et définie.
Le marteau de Maslow, autrement connu sous le nom de loi de l'instrument ou effet Einstellung, est un biais cognitif entraînant une dépendance excessive à un outil familier. Cela peut s'exprimer par la tendance à abuser d'un outil connu (peut-être un marteau) pour résoudre des problèmes qui pourraient nécessiter un outil différent. Ce problème persiste dans le d'affaires monde où peut-être des outils ou des cadres connus pourraient être utilisés dans le mauvais contexte (comme d'affaires plans utilisés comme outils de planification au lieu d'être uniquement des arguments d'investisseurs).
Le principe de Peter a été décrit pour la première fois par le sociologue canadien Lawrence J. Peter dans son livre de 1969, The Peter Principle. Le principe de Peter stipule que les personnes sont continuellement promues au sein d'un organisation jusqu'à ce qu'ils atteignent leur niveau d'incompétence.
Le sophisme de l'homme de paille décrit un argument qui déforme la position d'un adversaire pour rendre la réfutation plus pratique. L'erreur de l'homme de paille est un type d'erreur logique informelle, définie comme une faille dans la structure d'un argument qui le rend invalide.
L'effet Streisand est un phénomène paradoxal où le fait de supprimer des informations pour réduire la visibilité les rend plus visibles. En 2003, Streisand a tenté de supprimer les photographies aériennes de sa maison californienne en poursuivant le photographe Kenneth Adelman pour atteinte à la vie privée. Adelman, que Streisand supposait être des paparazzis, prenait plutôt des photos pour documenter et étudier l'érosion côtière. Dans sa quête de plus d'intimité, les efforts de Streisand ont eu l'effet inverse.
Comme l'a souligné le psychologue allemand Gerd Gigerenzer dans l'article "Heuristic Decision Making", le terme heuristique est d'origine grecque, signifiant "servant à découvrir ou à découvrir". Plus précisément, une heuristique est un moyen rapide et précis de prendre des décisions dans le monde réel, qui est motivé par l'incertitude.
L'heuristique de reconnaissance est une analyse psychologique modèle de jugement et de prise de décision. Elle fait partie d'une suite d'heuristiques simples et économiques proposées par les psychologues Daniel Goldstein et Gerd Gigerenzer. L'heuristique de reconnaissance soutient que des inférences sont faites à propos d'un objet selon qu'il est reconnu ou non.
L'heuristique de représentativité a été décrite pour la première fois par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky. L'heuristique de représentativité juge la probabilité d'un événement en fonction du degré auquel cet événement ressemble à une classe plus large. Interrogés, la plupart choisiront la première option car la description de John correspond au stéréotype que nous pouvons avoir pour un archéologue.
L'heuristique du meilleur est un raccourci décisionnel qui aide un individu à choisir entre plusieurs alternatives. L'heuristique Take-the-best (TTB) décide entre deux ou plusieurs alternatives en fonction d'un seul bon attribut, également appelé indice. Dans le processus, les attributs moins souhaitables sont ignorés.
Le concept de biais cognitifs a été introduit et popularisé par les travaux d'Amos Tversky et Daniel Kahneman en 1972. Les biais sont considérés comme des erreurs et des défauts systématiques qui font que les humains s'écartent des normes de rationalité, nous rendant ainsi inaptes à prendre de bonnes décisions dans l'incertitude.
Le biais d'offre groupée est un biais cognitif dans le commerce électronique où un consommateur a tendance à ne pas utiliser tous les produits achetés en groupe ou en bundle. Le groupement se produit lorsque des produits ou services individuels sont vendus ensemble sous forme d'offre groupée. Des exemples courants sont les billets et les expériences. Le biais de groupement dicte que les consommateurs sont moins susceptibles d'utiliser chaque article du groupe. Cela signifie que le Plus-value du paquet et en effet le Plus-value de chaque article du lot est diminué.
L'effet Barnum est un biais cognitif où les individus croient que les informations génériques - qui s'appliquent à la plupart des gens - sont spécifiquement adaptées à eux-mêmes.
La pensée basée sur les principes premiers - parfois appelée raisonnement à partir des principes premiers - est utilisée pour désosser des problèmes complexes et encourager la créativité. Cela implique de décomposer les problèmes en éléments de base et de les réassembler à partir de zéro. Elon Musk compte parmi les plus fervents partisans de cette façon de penser.
L'échelle d'inférence est un processus de pensée conscient ou subconscient où un individu passe d'un fait à une décision ou à une action. L'échelle d'inférence a été créée par l'universitaire Chris Argyris pour illustrer comment les gens forment puis utilisent des modèles mentaux pour prendre des décisions.
Les six chapeaux de la pensée modèle a été créé par le psychologue Edward de Bono en 1986, qui a noté que le type de personnalité était un facteur clé de la façon dont les gens abordaient la résolution de problèmes. Par exemple, les optimistes voient les situations différemment des pessimistes. Les individus analytiques peuvent générer des idées qu'une personne plus émotive ne produirait pas, et vice versa.
La pensée de second ordre est un moyen d'évaluer les implications de nos décisions en considérant les conséquences futures. La pensée de second ordre est un mental modèle qui considère toutes les possibilités futures. Il encourage les individus à sortir des sentiers battus afin de pouvoir se préparer à toutes les éventualités. Cela décourage également la tendance des individus à choisir par défaut le choix le plus évident.
La pensée latérale est un stratégie d'entreprise qui implique d'aborder un problème sous un autre angle. Le tente de supprimer les approches traditionnellement stéréotypées et routinières de la résolution de problèmes en préconisant la pensée créative, trouvant ainsi des moyens non conventionnels de résoudre un problème connu. Ce type d'approche non linéaire de la résolution de problèmes peut parfois avoir un impact important.
La rationalité limitée est un concept attribué à Herbert Simon, un économiste et politologue intéressé par la prise de décision et la façon dont nous prenons des décisions dans le monde réel. En fait, il pensait qu'au lieu d'optimiser (ce qui était l'opinion dominante au cours des dernières décennies), les humains suivaient ce qu'il appelait la satisfaction.
L'effet Dunning-Kruger décrit un biais cognitif où les personnes ayant une faible capacité dans une tâche surestiment leur capacité à bien effectuer cette tâche. Les consommateurs ou les entreprises qui ne possèdent pas les connaissances requises prennent de mauvaises décisions. De plus, les lacunes dans les connaissances empêchent la personne ou d'affaires de voir leurs erreurs.
Le rasoir d'Occam déclare qu'il ne faut pas augmenter (au-delà de la raison) le nombre d'entités nécessaires pour expliquer quoi que ce soit. Toutes choses égales par ailleurs, la solution la plus simple est souvent la meilleure. Le principe est attribué au théologien anglais du XIVe siècle Guillaume d'Ockham.
L'effet Mandela est un phénomène où un grand groupe de personnes se souvient d'un événement différemment de la façon dont il s'est produit. L'effet Mandela a été décrit pour la première fois en relation avec Fiona Broome, qui pensait que l'ancien président sud-africain Nelson Mandela était mort en prison dans les années 1980. Alors que Mandela a été libéré de prison en 1990 et est décédé 23 ans plus tard, Broome s'est souvenu de la couverture médiatique de sa mort en prison et même d'un discours de sa veuve. Bien sûr, aucun événement ne s'est produit dans la réalité. Mais Broome devait découvrir plus tard qu'elle n'était pas la seule à avoir le même souvenir des événements.
L'effet train en marche nous dit que plus une croyance ou une idée a été adoptée par plus de personnes au sein d'un groupe, plus l'adoption individuelle de cette idée peut augmenter au sein du même groupe. C'est l'effet psychologique qui conduit à la mentalité de troupeau. Quoi dans marketing peut être associé à la preuve sociale.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
Source : Nassim Nicholas Taleb sur La logique de la prise de risque
