La pensée de groupe se produit lorsque des individus bien intentionnés prennent des décisions non optimales ou irrationnelles basées sur la conviction que la dissidence est impossible ou sur une motivation à se conformer. La pensée de groupe se produit lorsque les membres d'un groupe parviennent à un consensus sans raisonnement critique ni évaluation des alternatives et de leurs conséquences.
Composant
Description
Définition
La pensée de groupe est un phénomène psychologique qui se produit au sein d'un groupe de personnes dans lequel le désir d'harmonie ou de conformité au sein du groupe entraîne des décisions irrationnelles ou dysfonctionnelles. La pensée de groupe peut conduire à l’adoption d’un point de vue consensuel, conduisant souvent à des décisions sous-optimales ou erronées.
Symptômes
– Illusion d’invulnérabilité : les membres du groupe croient que leurs décisions sont infaillibles. – Rationalisation collective : ignorer les signes avant-coureurs ou les contre-arguments. – Croyance en une moralité inhérente : supposer que les décisions du groupe sont moralement correctes. – Stéréotyper les étrangers : considérer les personnes extérieures au groupe comme des ennemis. – Autocensure : Refus d’exprimer des opinions dissidentes. – Illusion d’unanimité : supposer à tort que tout le monde est d’accord. – Pression directe sur les dissidents : faire pression sur ceux qui expriment leurs inquiétudes. – Mindguards : Protéger le groupe des informations dissidentes.
Métrique
Les mesures liées à la pensée de groupe peuvent inclure la « qualité des décisions », le « niveau de dissidence » et le « degré de cohésion du groupe » pour évaluer l'impact sur les processus de prise de décision.
Avantages
Cohésion et harmonie du groupe, prise de décision rapide dans certains cas et sentiment d'appartenance au groupe.
Inconvénients
– Mauvaise qualité des décisions. – Manque d’esprit critique. – Suppression des opinions dissidentes. – Ignorer les risques potentiels ou les alternatives. – Diminution de la créativité et de l’innovation.
Applications
Comprendre la pensée de groupe est crucial dans divers contextes de prise de décision de groupe, tels que les salles de conseil d'administration d'entreprise, les organisations gouvernementales et les projets d'équipe. Cela aide à identifier et à atténuer les conséquences négatives de la dynamique de groupe qui peuvent conduire à des décisions erronées.
Exemples
– Un conseil d’administration d’entreprise approuvant à l’unanimité un investissement risqué sans analyse approfondie par crainte de dissidence. – Un groupe politique ignorant les critiques valables de sa politique afin de maintenir l’unité. – Une équipe de projet qui ne parvient pas à envisager des solutions alternatives parce que la majorité des membres se conforment à une idée.
Le phénomène, où des groupes parviennent à un consensus problématique ou prématuré, peut être motivé par un programme particulier ou par ceux qui Plus-value collaboration et évitement des conflits thinking.
La pensée de groupe a été popularisée par le psychologue Irving Janis dans un numéro de 1971 de Psychology Today qui a également effectué une grande partie des recherches initiales sur le phénomène.
Cependant, on pense que le terme lui-même a été inventé en 1952 par l'urbaniste et sociologue William H. Whyte Jr. qui s'est inspiré de concepts similaires dans le livre de George Orwell de 1949. XNUMX.
Caractéristiques de la pensée de groupe
Janis a identifié huit symptômes ou traits de pensée de groupe qui ont entraîné des conclusions erronées :
Croyances incontestées – le groupe ignore les conséquences morales potentielles de ses décisions ou actions.
Rationalisation – cela empêche les individus de reconsidérer leurs points de vue, ce qui les amène à ignorer tout signe avant-coureur.
Stéréotype – où les membres du soi-disant "in-group" ostracisent ou stéréotypent ceux du "out-group" qui peuvent s'opposer ou contester certaines idées.
Illusions d'unanimité - une croyance détenue par les supérieurs que chaque membre du groupe est d'accord. Lorsqu'il semble que tout le monde ressent la même chose, il est beaucoup plus difficile pour une personne d'exprimer ses inquiétudes.
Autocensure – de même, ceux qui ont des doutes peuvent éviter de les partager parce qu'ils supposent que le groupe sait mieux.
« Gardiens de l'esprit » – ce sont des personnes autoproclamées qui veillent à ce que les points de vue contraires ne soient pas discutés par les autres membres du groupe. Ils peuvent rejeter des informations importantes qui contredisent l'opinion populaire pour maintenir l'estime de soi du groupe.
Illusions d'invulnérabilité - où les membres du groupe trop optimistes se comportent d'une manière risquée et injustifiée.
Pression directe – ceux qui ont le courage d'offrir un point de vue contraire sont poussés à se conformer et peuvent être considérés comme des traîtres ou des déloyaux s'ils ne le font pas.
L'impact de la pensée de groupe
Le désir d'harmonie d'équipe et d'évitement des conflits est un biais cognitif qui étouffe la créativité et l'individualité au sein d'un groupe.
Dans la poursuite du consensus, les solutions optimales sont négligées et les problèmes potentiels sont sous-estimés.
La pensée de groupe est toxique pour les organisations car elle crée une culture d'entreprise indésirable où les employés ayant des points de vue «populaires» sont opposés à ceux qui ont des opinions moins populaires.
La pensée de groupe fait également perdre aux organisations les avantages d'expériences et de perspectives diverses.
Ce sont deux facteurs clés d'une prise de décision et d'une résolution de problèmes solides qui prennent en compte toutes les alternatives possibles.
Dans des contextes tels que la politique ou l'armée, les conséquences de la pensée de groupe sont bien plus importantes. Le phénomène peut conduire à des décisions qui ignorent les dilemmes éthiques ou moraux et se concentrent plutôt sur des objectifs susceptibles de causer des dommages collatéraux importants.
Inconvénients de la pensée de groupe
Prise de décision altérée :
Suppression des opinions dissidentes : La pensée de groupe conduit à la suppression des opinions individuelles et des critiques. selon une analyse de l’Université de Princeton, ce qui peut entraîner une mauvaise prise de décision.
Manque de créativité et d’innovation : Le désir de consensus l'emporte sur la recherche d'idées alternatives ou de solutions créatives, étouffant innovation.
Risque de mauvais résultats :
Potentiel de décisions erronées : Les décisions prises sous l’influence de la pensée de groupe négligent souvent les risques potentiels et ne reposent pas sur des analyses approfondies. selon une analyse de l’Université de Princeton, conduisant à des résultats erronés.
Ignorer les avis des experts : Le groupe peut ignorer ou sous-évaluer les apports d’experts ou de sources extérieures en faveur du maintien de l’unanimité.
Impact psychologique :
Pression des pairs: Les membres du groupe peuvent subir une pression intense de leurs pairs pour se conformer et supprimer leurs propres doutes ou opinions divergentes.
Sentiment d'isolement : Les personnes ayant des opinions différentes peuvent se sentir isolées ou exclues du groupe.
Conséquences organisationnelles :
Dynamique d’équipe endommagée : La pensée de groupe peut nuire à la dynamique d'équipe en créant un environnement ouvert et honnête. communication n’est pas encouragé.
Efficacité réduite : À long terme, la pensée de groupe peut réduire l'efficacité et la productivité globales d'une équipe ou d'une équipe. organisation.
Quand la pensée de groupe est susceptible de se produire
Situations sujettes à la pensée de groupe :
Groupes hautement cohérents : La pensée de groupe est plus probable dans les groupes ayant des liens forts et un désir de maintenir l’harmonie.
Groupes isolés : Des groupes isolés des opinions extérieures et opérant dans un environnement fermé.
Situations de stress élevé : Les circonstances qui nécessitent une prise de décision rapide sous pression sont sujettes à la pensée de groupe, car le groupe peut donner la priorité à un consensus rapide.
Facteurs de risque:
Leadership directif : Un leader qui défend avec force son propre programme peut encourager la pensée de groupe.
Absence de procédures standard : Le manque de procédures établies pour la prise de décision et la résolution de problèmes peut conduire à une pensée de groupe.
Comment prévenir la pensée de groupe
Stratégies pour éviter la pensée de groupe :
Encouragez le débat ouvert : Favoriser un environnement où les opinions dissidentes sont accueillies et encouragées.
Solliciter des avis externes : Consultez régulièrement des experts ou des parties prenantes externes pour apporter de nouvelles perspectives.
Nommez un avocat du diable : Désignez une ou plusieurs personnes pour remettre intentionnellement en question les idées et les hypothèses du groupe.
Des équipes diversifiées : Créer des équipes diversifiées avec un mélange d'horizons, d'expériences et de perspectives pour réduire le risque d'uniformité thinking.
Mécanismes de rétroaction anonyme : Utilisez des sondages anonymes ou des outils de rétroaction pour garantir une contribution honnête et franche de tous les membres de l’équipe.
Les meilleures pratiques:
Sensibilisation au leadership : Les dirigeants doivent être conscients des signes d’une pensée de groupe et travailler activement à créer un environnement décisionnel plus ouvert et inclusif.
Entraînement régulier : Organiser régulièrement des formations et des ateliers sur les thinking et la prise de décision pour améliorer les capacités individuelles et collectives.
À quoi s’attendre en abordant la pensée de groupe
Prise de décision améliorée et innovation :
Créativité améliorée : En empêchant la pensée de groupe, les équipes peuvent bénéficier d’idées et de perspectives diverses, conduisant à des solutions plus créatives et efficaces.
Décisions de meilleure qualité : Les décisions sont plus susceptibles d’être mûrement réfléchies et équilibrées, prenant en compte divers points de vue et risques potentiels.
Impact positif sur la dynamique d'équipe :
Engagement accru: Les membres de l’équipe se sentent plus valorisés et engagés lorsque leurs opinions sont prises en compte, ce qui se traduit par un moral et une satisfaction au travail plus élevés.
Environnement de travail plus sain : Promouvoir un dialogue ouvert et critique thinking crée un environnement de travail plus sain et plus dynamique.
En résumé, même si la pensée de groupe peut conduire à un consensus rapide, elle survient souvent au sables moins coûteux de critique thinking et une prise de décision optimale. Reconnaître et travailler activement pour empêcher la pensée de groupe peut améliorer considérablement la qualité des décisions, favoriser innovation, et améliorer la dynamique d'équipe.
Principales sorties:
La pensée de groupe se produit lorsque les membres d'un groupe parviennent à un consensus sans raisonnement critique ni évaluation des alternatives et de leurs conséquences.
Huit symptômes ou traits de la pensée de groupe entraînent des conclusions erronées : croyances incontestées, rationalisation, stéréotypes, illusions d'unanimité, autocensure, « gardes de l'esprit », illusions d'invulnérabilité et pression directe.
Sur le lieu de travail, la pensée de groupe étouffe la créativité individuelle, crée une culture d'entreprise toxique et étouffe organisationsa capacité à prendre des décisions solides ou à résoudre des problèmes.
Points saillants de la pensée de groupe :
Définition et origine : La pensée de groupe est un phénomène dans lequel des individus bien intentionnés au sein d'un groupe prennent des décisions sous-optimales en raison de la conviction que la dissidence est impossible ou du désir de se conformer. Cela peut conduire à un consensus sans évaluation critique des alternatives.
Caractéristiques et Origine : Popularisée par le psychologue Irving Janis en 1971, la pensée de groupe implique que des groupes parviennent à un consensus problématique ou prématuré. Cela peut découler d'un agenda ou d'une préférence pour la collaboration plutôt que pour des questions critiques. thinking. Le terme a été inventé en 1952 par William H. Whyte Jr., inspiré par « Nineteen Eighty-Four » de George Orwell.
Caractéristiques de la pensée de groupe :
Croyances incontestées : Le groupe ignore les conséquences morales.
Rationalisation: Empêche le réexamen des points de vue.
Stéréotype : Le groupe interne ostracise ou stéréotype le groupe externe.
Illusions de l’unanimité : Croyance que tout le monde est d'accord, supprimant la dissidence.
Autocensure : Les sceptiques évitent de partager leurs inquiétudes.
« Garde-esprit » : Les individus suppriment les points de vue dissidents.
Illusions d'invulnérabilité : Comportement trop optimiste et risqué.
Pression directe : Pression pour se conformer, décourageant la dissidence.
Impact de la pensée de groupe :
Créativité étouffée : Le désir d’harmonie limite la créativité et l’individualité.
Solutions optimales négligées : La recherche du consensus ignore les solutions optimales et sous-estime les problèmes.
Culture d'entreprise toxique : Favorise une culture où les points de vue populaires se heurtent aux opinions moins populaires.
Perte de diversité : Entrave la diversité des expériences et des perspectives, cruciales pour une prise de décision et une résolution de problèmes solides.
Conséquences plus larges : Dans des contextes comme la politique ou l’armée, l’impact de la pensée de groupe est plus grave. Cela peut conduire à des décisions ignorant les préoccupations éthiques et se concentrant uniquement sur des objectifs, causant potentiellement des dommages collatéraux importants.
Principaux plats à emporter:
La pensée de groupe survient lorsqu'un consensus est atteint sans évaluation critique.
Les symptômes comprennent des croyances incontestées, la rationalisation, les stéréotypes, les illusions d’unanimité, l’autocensure, les « gardes d’esprit », les illusions d’invulnérabilité et la pression directe.
Sur les lieux de travail, la pensée de groupe supprime la créativité, crée une culture négative et entrave une prise de décision et une résolution de problèmes efficaces.
Dans des contextes critiques, la pensée de groupe peut conduire à des décisions aux conséquences graves, ignorant les considérations éthiques.
Convergent thinking se produit lorsque la solution à un problème peut être trouvée en appliquant des règles établies et un raisonnement logique. Alors que divergent thinking est une méthode non structurée de résolution de problèmes où les participants sont encouragés à développer de nombreuses idées ou solutions innovantes à un problème donné. Où convergent thinking pourrait fonctionner pour des organisations plus grandes et matures où divergentes thinking est plus adapté aux startups et aux entreprises innovantes.
Critical thinking implique l'analyse d'observations, de faits, de preuves et d'arguments pour former un jugement sur ce que quelqu'un lit, entend, dit ou écrit.
Le concept de biais cognitifs a été introduit et popularisé par les travaux d'Amos Tversky et Daniel Kahneman en 1972. Les biais sont considérés comme des erreurs et des défauts systématiques qui font que les humains s'écartent des normes de rationalité, nous rendant ainsi inaptes à prendre de bonnes décisions dans l'incertitude.
Deuxième ordre thinking est un moyen d'évaluer les implications de nos décisions en considérant les conséquences futures. Deuxième ordre thinking est un mental modèle qui considère toutes les possibilités futures. Il encourage les individus à penser hors des sentiers battus afin qu'ils puissent se préparer à toutes les éventualités. Cela décourage également la tendance des individus à choisir par défaut le choix le plus évident.
Côté thinking est une stratégie d'entreprise qui implique d'aborder un problème sous un autre angle. Le stratégie tente de supprimer les approches traditionnellement stéréotypées et routinières de la résolution de problèmes en prônant la créativité thinking, trouvant ainsi des moyens non conventionnels de résoudre un problème connu. Ce type d'approche non linéaire de la résolution de problèmes peut parfois avoir un impact important.
La rationalité limitée est un concept attribué à Herbert Simon, un économiste et politologue intéressé par la prise de décision et la façon dont nous prenons des décisions dans le monde réel. En fait, il pensait qu'au lieu d'optimiser (ce qui était l'opinion dominante au cours des dernières décennies), les humains suivaient ce qu'il appelait la satisfaction.
L'effet Dunning-Kruger décrit un biais cognitif où les personnes ayant une faible capacité dans une tâche surestiment leur capacité à bien effectuer cette tâche. Les consommateurs ou les entreprises qui ne possèdent pas les connaissances requises prennent de mauvaises décisions. De plus, les lacunes dans les connaissances empêchent la personne ou la performance des entreprises de voir leurs erreurs.
Le rasoir d'Occam déclare qu'il ne faut pas augmenter (au-delà de la raison) le nombre d'entités nécessaires pour expliquer quoi que ce soit. Toutes choses égales par ailleurs, la solution la plus simple est souvent la meilleure. Le principe est attribué au théologien anglais du XIVe siècle Guillaume d'Ockham.
L'effet Lindy est une théorie sur le vieillissement des choses non périssables, comme la technologie ou les idées. Popularisé par l'auteur Nicholas Nassim Taleb, l'effet Lindy stipule que les choses non périssables comme la technologie vieillissent - linéairement - à l'envers. Par conséquent, plus une idée ou une technologie est ancienne, plus son espérance de vie sera la même.
L'antifragilité a été inventée pour la première fois en tant que terme par l'auteur et négociateur d'options Nassim Nicholas Taleb. L'antifragilité est une caractéristique des systèmes qui prospèrent en raison des facteurs de stress, de la volatilité et du caractère aléatoire. Par conséquent, Antifragile est le contraire de fragile. Où une chose fragile se décompose en volatilité; une chose robuste résiste à la volatilité. Une chose antifragile devient plus forte grâce à la volatilité (à condition que le niveau de facteurs de stress et d'aléatoire ne dépasse pas un certain seuil).
Système thinking est un moyen holistique d'enquêter sur les facteurs et les interactions qui pourraient contribuer à un résultat potentiel. C'est à propos de thinking de manière non linéaire et comprendre les conséquences de second ordre des actions et des entrées dans le système.
Verticale thinking, d'autre part, est une approche de résolution de problèmes qui privilégie un état d'esprit sélectif, analytique, structuré et séquentiel. L'accent de la verticale thinking est d'arriver à une solution raisonnée et définie.
Le marteau de Maslow, autrement connu sous le nom de loi de l'instrument ou effet Einstellung, est un biais cognitif entraînant une dépendance excessive à un outil familier. Cela peut s'exprimer par la tendance à abuser d'un outil connu (peut-être un marteau) pour résoudre des problèmes qui pourraient nécessiter un outil différent. Ce problème persiste dans le la performance des entreprises monde où peut-être des outils ou des cadres connus pourraient être utilisés dans le mauvais contexte (comme la performance des entreprises plans utilisés comme outils de planification au lieu d'être uniquement des arguments d'investisseurs).
Le principe de Peter a été décrit pour la première fois par le sociologue canadien Lawrence J. Peter dans son livre de 1969, The Peter Principle. Le principe de Peter stipule que les personnes sont continuellement promues au sein d'un organisation jusqu'à ce qu'ils atteignent leur niveau d'incompétence.
Le sophisme de l'homme de paille décrit un argument qui déforme la position d'un adversaire pour rendre la réfutation plus pratique. Le sophisme de l'homme de paille est un type de sophisme logique informel, défini comme un défaut dans le structure d'un argument qui le rend invalide.
L'effet Streisand est un phénomène paradoxal où le fait de supprimer des informations pour réduire la visibilité les rend plus visibles. En 2003, Streisand a tenté de supprimer les photographies aériennes de sa maison californienne en poursuivant le photographe Kenneth Adelman pour atteinte à la vie privée. Adelman, que Streisand supposait être des paparazzis, prenait plutôt des photos pour documenter et étudier l'érosion côtière. Dans sa quête de plus d'intimité, les efforts de Streisand ont eu l'effet inverse.
Comme l'a souligné le psychologue allemand Gerd Gigerenzer dans l'article "Heuristic Decision Making", le terme heuristique est d'origine grecque, signifiant "servant à découvrir ou à découvrir". Plus précisément, une heuristique est un moyen rapide et précis de prendre des décisions dans le monde réel, qui est motivé par l'incertitude.
L'heuristique de reconnaissance est une analyse psychologique modèle de jugement et de prise de décision. Elle fait partie d'une suite d'heuristiques simples et économiques proposées par les psychologues Daniel Goldstein et Gerd Gigerenzer. L'heuristique de reconnaissance soutient que des inférences sont faites à propos d'un objet selon qu'il est reconnu ou non.
L'heuristique de représentativité a été décrite pour la première fois par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky. L'heuristique de représentativité juge la probabilité d'un événement en fonction du degré auquel cet événement ressemble à une classe plus large. Interrogés, la plupart choisiront la première option car la description de John correspond au stéréotype que nous pouvons avoir pour un archéologue.
L'heuristique du meilleur est un raccourci décisionnel qui aide un individu à choisir entre plusieurs alternatives. L'heuristique Take-the-best (TTB) décide entre deux ou plusieurs alternatives en fonction d'un seul bon attribut, également appelé indice. Dans le processus, les attributs moins souhaitables sont ignorés.
Le biais d'offre groupée est un biais cognitif dans le commerce électronique où un consommateur a tendance à ne pas utiliser tous les produits achetés en groupe ou en bundle. Le groupement se produit lorsque des produits ou services individuels sont vendus ensemble sous forme d'offre groupée. Des exemples courants sont les billets et les expériences. Le biais de groupement dicte que les consommateurs sont moins susceptibles d'utiliser chaque article du groupe. Cela signifie que le Plus-value du paquet et en effet le Plus-value de chaque article du lot est diminué.
L'effet Barnum est un biais cognitif où les individus croient que les informations génériques - qui s'appliquent à la plupart des gens - sont spécifiquement adaptées à eux-mêmes.
Premiers principes thinking - parfois appelé raisonnement à partir des premiers principes - est utilisé pour désosser des problèmes complexes et encourager la créativité. Cela implique de décomposer les problèmes en éléments de base et de les réassembler à partir de zéro. Elon Musk compte parmi les plus fervents partisans de cette façon de thinking.
L'échelle de l'inférence est une échelle consciente ou subconsciente thinking processus par lequel un individu passe d'un fait à une décision ou à une action. L'échelle d'inférence a été créée par l'universitaire Chris Argyris pour illustrer comment les gens forment puis utilisent des modèles mentaux pour prendre des décisions.
La loi de Goodhart porte le nom du théoricien et économiste britannique de la politique monétaire Charles Goodhart. S'exprimant lors d'une conférence à Sydney en 1975, Goodhart a déclaré que "toute régularité statistique observée aura tendance à s'effondrer une fois qu'une pression sera exercée sur elle pour des bactéries fins. » La loi de Goodhart stipule que lorsqu'une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne mesure.
Les six chapeaux de la pensée modèle a été créé par le psychologue Edward de Bono en 1986, qui a noté que le type de personnalité était un facteur clé de la façon dont les gens abordaient la résolution de problèmes. Par exemple, les optimistes voient les situations différemment des pessimistes. Les individus analytiques peuvent générer des idées qu'une personne plus émotive ne produirait pas, et vice versa.
L'effet Mandela est un phénomène où un grand groupe de personnes se souvient d'un événement différemment de la façon dont il s'est produit. L'effet Mandela a été décrit pour la première fois en relation avec Fiona Broome, qui pensait que l'ancien président sud-africain Nelson Mandela était mort en prison dans les années 1980. Alors que Mandela a été libéré de prison en 1990 et est décédé 23 ans plus tard, Broome s'est souvenu de la couverture médiatique de sa mort en prison et même d'un discours de sa veuve. Bien sûr, aucun événement ne s'est produit dans la réalité. Mais Broome devait découvrir plus tard qu'elle n'était pas la seule à avoir le même souvenir des événements.
L'effet train en marche nous dit que plus une croyance ou une idée a été adoptée par plus de personnes au sein d'un groupe, plus l'adoption individuelle de cette idée peut augmenter au sein du même groupe. C'est l'effet psychologique qui conduit à la mentalité de troupeau. Quoi dans marketing peut être associé à la preuve sociale.
La loi de Moore stipule que le nombre de transistors sur une puce double environ tous les deux ans. Cette observation a été faite par le co-fondateur d'Intel Gordon Moore en 1965 et elle est devenue un principe directeur pour le semi-conducteur industrie et a eu des implications profondes pour la technologie dans son ensemble.
Perturbateur innovation comme terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et la performance des entreprises consultant que The Economist a appelé « le plus influent gestion penseur de son temps. » Perturbateur innovation décrit le processus par lequel un Les produits ou le service s'installe au bas d'un marché et finit par supplanter les concurrents, les produits, les entreprises ou les alliances établis.
La migration de valeur a été décrite pour la première fois par l'auteur Adrian Slywotzky dans son livre de 1996 Value Migration - How to Think Plusieurs Moves Ahead of the Competition. La migration de valeur est le transfert de Plus-value-créer des forces à partir de données obsolètes modèles d'affaires à quelque chose de mieux à même de satisfaire les demandes des consommateurs.
L'effet bye-now décrit la tendance des consommateurs à penser du mot « acheter » lorsqu'ils lisent le mot « au revoir ». Dans une étude qui a suivi les convives d'un restaurant à prix nominatif, chaque convive a été invité à lire l'une des deux phrases avant de commander son repas. La première phrase, "si longtemps", a fait que les convives ont payé en moyenne 32 $ par repas. Mais lorsque les convives récitaient la phrase "bye bye" avant de commander, la moyenne prix par repas est passé à 45 $.
La pensée de groupe se produit lorsque des individus bien intentionnés prennent des décisions non optimales ou irrationnelles basées sur la conviction que la dissidence est impossible ou sur une motivation à se conformer. La pensée de groupe se produit lorsque les membres d'un groupe parviennent à un consensus sans raisonnement critique ni évaluation des alternatives et de leurs conséquences.
Un stéréotype est une croyance fixe et trop généralisée à propos d'un groupe ou d'une classe de personnes en particulier. Ces croyances sont basées sur la fausse hypothèse que certaines caractéristiques sont communes à chaque individu résidant dans ce groupe. De nombreux stéréotypes ont une histoire longue et parfois controversée et sont une conséquence directe de divers événements politiques, sociaux ou économiques. Les stéréotypes sont le processus consistant à formuler des hypothèses sur une personne ou un groupe de personnes en fonction de divers attributs, notamment le sexe, la race, la religion ou les traits physiques.
La loi de Murphy stipule que si quelque chose peut mal tourner, ça ira mal. La loi de Murphy a été nommée d'après l'ingénieur aérospatial Edward A. Murphy. Pendant qu'il travaillait à la base aérienne d'Edwards en 1949, Murphy a maudit un technicien qui avait mal câblé un composant électrique et a déclaré: "S'il y a un moyen de le faire mal, il le trouvera."
La loi des conséquences imprévues a été mentionnée pour la première fois par le philosophe britannique John Locke lorsqu'il a écrit au Parlement sur les effets imprévus des hausses de taux d'intérêt. Cependant, il a été popularisé en 1936 par le sociologue américain Robert K. Merton qui a examiné les conséquences inattendues, imprévues et involontaires et leur impact sur la société.
L'erreur d'attribution fondamentale est un biais que les gens affichent lorsqu'ils jugent le comportement des autres. La tendance est de trop insister sur les caractéristiques personnelles et de sous-estimer les facteurs environnementaux et situationnels.
Le biais de résultat décrit une tendance à évaluer une décision en fonction de son résultat et non du processus par lequel la décision a été prise. En d'autres termes, la qualité d'une décision n'est déterminée qu'une fois le résultat connu. Le biais de résultat se produit lorsqu'une décision est basée sur le résultat d'événements antérieurs sans tenir compte de la façon dont ces événements se sont développés.
Le biais rétrospectif est la tendance des gens à percevoir les événements passés comme plus prévisibles qu'ils ne l'étaient en réalité. Le résultat d'une élection présidentielle, par exemple, semble plus évident lorsque le vainqueur est annoncé. La même chose peut également être dite pour le passionné de sport qui a prédit le résultat correct d'un match, que son équipe ait gagné ou perdu. Le biais rétrospectif est donc la tendance d'un individu à se convaincre qu'il a prédit avec précision un événement avant qu'il ne se produise.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
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