échelle d'inférence

Échelle d'inférence en bref

L'échelle de l'inférence est une échelle consciente ou subconsciente réflexion processus par lequel un individu passe d'un fait à une décision ou à une action. L'échelle d'inférence a été créée par l'universitaire Chris Argyris pour illustrer comment les gens forment puis utilisent des modèles mentaux pour prendre des décisions.

AspectExplication
Qu’est-ce que l’échelle d’inférence ?L'échelle d'inférence est un processus de prise de décision dans lequel les individus passent de la collecte de faits à la prise de décisions ou à l'action. Cela illustre comment les croyances personnelles et les préjugés influencent ce processus.
L’objectifComprendre l'impact de nos modèles mentaux, de nos hypothèses et de nos préjugés sur la façon dont nous percevons l'information et prenons des décisions, et promouvoir une prise de décision plus éclairée et impartiale.
Modèles mentauxLes modèles mentaux sont des hypothèses et des généralisations uniques que les individus ont sur la base de leurs expériences, valeurs et croyances passées. Ces modèles façonnent la façon dont nous interprétons les informations.
Étapes de l'échelleIl y a sept étapes dans l'échelle d'inférence, chacune représentant une étape dans le processus de prise de décision : données disponibles, sélection des données, paraphrase des données, nommer ce qui se passe, expliquer ou évaluer, développer des croyances et passer à l'action.
Étape 1 – Données disponiblesRecueillir des faits et la réalité ; la fondation de l'échelle.
Étape 2 – Sélectionnez les donnéesChoisir les données auxquelles prêter attention, souvent influencé par des décisions subconscientes.
Étape 3 – Paraphraser les donnéesAjouter du sens personnel et des biais aux données sélectionnées, sans nécessairement évaluer leur validité.
Étape 4 – Nommez ce qui se passeÉtiqueter des situations sur la base d’une combinaison de faits interprétés et d’hypothèses personnelles.
Étape 5 – Expliquer ou évaluerRechercher des raisons ou des jugements en considérant les théories causales et en les évaluant en fonction de valeurs et de croyances personnelles.
Étape 6 – Développer les croyancesFormer des croyances basées sur les conclusions tirées des étapes précédentes, qui façonnent ensuite les jugements et les actions futurs.
Étape 7 – Passer à l’actionPrendre des décisions et prendre des mesures basées sur les croyances et les hypothèses développées tout au long du processus.
Améliorer la prise de décisionReconnaître les préjugés et ajuster consciemment sa position sur l'échelle pour promouvoir une prise de décision plus objective et éclairée.
Exemples de biaisDivers biais, tels que le marteau de Maslow (dépendance excessive à l'égard d'outils familiers), l'effet Pygmalion (des attentes plus élevées conduisant à des performances améliorées) et l'effet Ringelmann (productivité réduite dans des groupes plus importants), peuvent affecter la prise de décision à différents stades de l'échelle.

Comprendre l'échelle de l'inférence

Les modèles mentaux encapsulent des hypothèses et des généralisations et sont uniques à chacun.

Ils expliquent pourquoi deux personnes peuvent assister au même événement mais le vivre de deux manières très différentes. 

Fondamentalement, l'échelle d'inférence encourage une prise de décision éclairée basée sur des faits et non sur des préjugés personnels qui caractérisent les modèles mentaux. 

En agissant sans parti pris, la personne ou d'affaires expériences. . En effet, l'échelle est souvent assimilée au cycle de , où l'achèvement de chaque cycle entraîne une amélioration basée sur l'apprentissage continu.

Gravir les échelons de l'échelle d'inférence

L'échelle d'inférence peut être considérée comme une représentation visuelle du processus de pensée décisionnel. 

Il existe sept échelons, chaque échelon représentant l'une des sept étapes de réflexion.

Regardons chaque étape :

Étape 1 – données disponibles

Au bas de l’échelle se trouvent des informations sur la réalité et les faits de la vie quotidienne.

Cela comprend tout, du langage corporel d'un collègue aux résultats d'une marketing campagne. 

Étape 2 – sélectionner les données

Compte tenu de la richesse et de l'abondance des données disponibles, les gens ne peuvent pas prêter attention à toutes en même temps.

Au lieu de cela, la plupart des choix subconscients sont faits concernant les données sélectionnées et celles qui sont ignorées.

Étape 3 – Paraphraser les données

Dans la troisième étape, l'individu ajoute un sens aux données sur la base d'expériences passées uniques, de valeurs, de croyances ou de préjugés.

Souvent, il n'y a aucune considération quant à savoir si le sens appliqué est valide ou vrai.

Étape 4 – nommez ce qui se passe

Ici, l'individu nomme la situation en se basant sur une combinaison de faits interprétés et d'hypothèses personnelles.

Étape 5 – expliquer ou évaluer ce qui se passe

Après avoir expliqué ce qui se passe, l'individu cherche alors à expliquer why ça se passe.

Ceci est réalisé en considérant une liste de théories causales qui sont jugées bonnes ou mauvaises selon les valeurs de l'individu.

Étape 6 - développer des croyances basées sur des conclusions

Ces croyances façonnent ensuite les jugements futurs dans des scénarios avec des contextes similaires.

L'exemple classique est celui d'un employé qui arrive constamment en retard au travail en pensant qu'il ne sera pas réprimandé par gestion.

Cette croyance conduit alors l'employé à être en retard aux réunions et autres engagements formels.

Étape 7 – passer à l'action

Au stade final, l'individu prend ce qu'il croit être la bonne ligne de conduite. Bien sûr, leurs actions sont toujours basées sur des croyances et des hypothèses.

Utiliser l'échelle d'inférence pour prendre de meilleures décisions

Beaucoup supposent que l'échelle d'inférence est un guide systématique pour prendre de meilleures décisions.

Cependant, l'échelle décrit simplement le processus de pensée naturel que chaque individu expérimente.

Pour améliorer la prise de décision, une personne doit savoir où elle se situe sur l'échelle et s'adapter en conséquence.

En effet, l'une des étapes clés du processus consiste à reconnaître les préjugés qui pourraient affecter notre jugement.

biais
Le concept de biais cognitifs a été introduit et popularisé par les travaux d'Amos Tversky et Daniel Kahneman depuis 1972. Les biais sont considérés comme des erreurs et des défauts systématiques qui font que les humains s'écartent des normes de rationalité, nous rendant ainsi inaptes à prendre de bonnes décisions dans l'incertitude.

Peut-être contre-intuitivement, il est préférable d'occuper les échelons inférieurs de l'échelle ou de descendre si possible.

Un individu qui a tendance à paraphraser les données (étape 3) à son détriment devrait être plus sélectif sur les données qu'il sélectionne dans son environnement (étape 2).

Une personne qui a tendance à sélectionner des données en fonction de son propre programme (étape 2) devrait envisager d'incorporer un sous-ensemble plus large de données disponibles (étape 1). 

Dans les deux cas, l'individu est encouragé à remettre en question la validité de ses hypothèses et de ses croyances.

Cela les aide à se libérer de la boucle réflexive - où les hypothèses et les croyances ont un impact sur les données qui seront sélectionnées dans des scénarios futurs similaires.

Cela peut souvent conduire à un cycle toxique où les actions sont renforcées par des informations limitées ou erronées et vice versa.

Ainsi, l'échelle d'inférence est la première étape vers la compréhension et la reconnaissance des préjugés qui pourraient limiter notre compréhension du monde et, sur cette base, des modèles mentaux que nous pouvons utiliser comme moyens efficaces de prendre des décisions.

Échelle d'inférence et biais dans la prise de décision

Prenons le cas de l'interprétation du monde à partir des outils que nous connaissons, tombant ainsi dans le piège de Marteau de Maslow.

Nous pouvons sélectionner les outils et les cadres que nous connaissons, réflexion que ce sont les outils qui fonctionnent dans tous les scénarios, ce qui nuit à notre capacité à être efficace dans des situations spécifiques.

effet einstellung
Le marteau de Maslow, autrement connu sous le nom de loi de l'instrument ou effet Einstellung, est un biais cognitif entraînant une dépendance excessive à un outil familier. Cela peut s'exprimer par la tendance à abuser d'un outil connu (peut-être un marteau) pour résoudre des problèmes qui pourraient nécessiter un outil différent. Ce problème persiste dans le d'affaires monde où peut-être des outils ou des cadres connus pourraient être utilisés dans le mauvais contexte (comme d'affaires plans utilisés comme outils de planification au lieu d'être uniquement des arguments d'investisseurs).

Ou prenez le cas de la Effet pygmalion au sein des organisations et comment cela pourrait affecter le processus de prise de décision.

effet pygmalion
L'effet Pygmalion est un phénomène psychologique où des attentes plus élevées conduisent à une augmentation de performant. L'effet Pygmalion a été défini par le psychologue Robert Rosenthal, qui l'a décrit comme "le phénomène par lequel l'attente d'une personne pour le comportement d'une autre personne en vient à servir de prophétie auto-réalisatrice".

Ou comment la prise de décision est affectée au sein de grands groupes.

Effet Ringelmann
L'effet Ringelmann décrit la tendance des individus au sein d'un groupe à devenir moins productifs à mesure que la taille du groupe augmente.

Toutes ces sortes de biais doivent être identifiées au sein de l'échelle d'inférence pour pouvoir prendre des décisions efficaces, basées sur des modèles mentaux fiables !

Études de cas

  • Étape 1 – Données disponibles
    • Un scientifique collecte des relevés de température et d'humidité à partir d'une station météorologique.
    • Un vendeur examine les chiffres de ventes mensuels d'un Les produits.
  • Étape 2 – Sélectionnez les données
    • Un rédacteur en chef décide quelles actualités doivent figurer en première page.
    • Un candidat à un emploi met en évidence ses réalisations spécifiques sur son CV pour un entretien d'embauche.
  • Étape 3 – Paraphraser les données
    • Un manager interprète les absences fréquentes d'un employé comme un manque de dévouement.
    • Un chef perçoit la préférence d'un client pour les plats épicés en fonction de ses commandes précédentes.
  • Étape 4 – Nommez ce qui se passe
    • Un organisateur d’événements qualifie une diminution du nombre de RSVP de « faible intérêt » sans enquêter davantage.
    • Un enseignant qualifie le comportement d'un élève de « perturbateur » sans tenir compte des facteurs externes.
  • Étape 5 – Expliquer ou évaluer ce qui se passe
    • A la traduction de documents financiers L'analyste attribue la baisse des cours boursiers à l'instabilité économique, ce qui conduit à une évaluation négative.
    • Un entraîneur estime que le succès d’une équipe est dû à ses méthodes d’entraînement et les évalue positivement.
  • Étape 6 – Développer des croyances basées sur des conclusions
    • Un employé pense qu'il ne sera pas promu en raison de refus antérieurs, ce qui conduit à une ambition réduite.
    • Un élève qui reçoit constamment des éloges développe une confiance en sa propre intelligence, renforçant ainsi sa confiance.
  • Étape 7 – Passer à l’action
    • Un investisseur vend ses actions en pensant qu’une récession est imminente.
    • Un manager met en œuvre un nouveau projet gestion approche car ils pensent que cela augmentera la productivité de l’équipe.
  • Biais du marteau de Maslow
    • Un graphiste en utilise exclusivement un conception logiciel pour tous les projets, négligeant d'autres outils potentiellement plus adaptés.
    • Un architecte s'appuie sur les mêmes matériaux de construction pour tous ses projets, quel que soit le client unique. Besoins.
  • Biais de l’effet Pygmalion
    • Un enseignant ayant des attentes élevées quant à la réussite de ses élèves constate une amélioration des résultats scolaires performant dans leur classe.
    • Un entraîneur qui croit au potentiel de son équipe motive ses joueurs à obtenir de meilleurs résultats.
  • Biais de l'effet Ringelmann
    • Lors d’une grande séance de brainstorming, les participants individuels contribuent de moins en moins à mesure que la taille du groupe augmente.
    • Dans un massif organisation, les employés deviennent moins engagés et productifs à mesure que l'entreprise se développe.

Points clés

  • L'échelle d'inférence décrit comment les gens forment et maintiennent des modèles mentaux dans le processus de prise de décision.
  • L'échelle d'inférence comporte sept échelons, chaque échelon représentant une étape particulière de la prise de décision basée sur des hypothèses, des croyances ou des préjugés personnels.
  • L'échelle d'inférence n'est pas destinée à fournir des conseils sur la prise de décision optimale. Au lieu de cela, cela permet aux individus d'identifier où leur processus est défectueux et de descendre l'échelle pour le corriger.

Faits saillants de l'échelle d'inférence :

  • Définition: L'échelle d'inférence est un processus cognitif où les individus passent des faits aux décisions ou aux actions. Il a été introduit par Chris Argyris pour illustrer comment les gens forment et utilisent des modèles mentaux pour prendre des décisions.
  • Modèles mentaux et diversité: Les modèles mentaux sont des hypothèses individuelles et des généralisations qui influencent la façon dont les gens perçoivent les événements. Ils expliquent pourquoi différentes personnes peuvent vivre différemment le même événement en raison de leurs cadres mentaux uniques.
  • Prise de décision sans biais: L'échelle d'inférence encourage une prise de décision impartiale basée sur des faits plutôt que sur les préjugés personnels inhérents aux modèles mentaux. En minimisant les préjugés, les particuliers et les entreprises peuvent atteindre et l'apprentissage continu.
  • Étapes de l'échelle: L'échelle d'inférence représente un processus décisionnel en sept étapes :
    • Étape 1: Données disponibles (faits).
    • Étape 2: Sélection des données en fonction de l'attention et de la pertinence.
    • Étape 3: Paraphraser des données avec une signification et des préjugés personnels.
    • Étape 4: Nommer la situation en fonction des interprétations.
    • Étape 5: Expliquer ou évaluer la situation à partir de théories causales.
    • Étape 6: Développer des croyances basées sur des conclusions.
    • Étape 7: Prendre des mesures guidées par des croyances et des hypothèses.
  • Améliorer la prise de décision: L'échelle d'inférence ne fournit pas une formule pour une prise de décision optimale mais aide les individus à reconnaître les biais dans leur processus. En identifiant les préjugés, les individus peuvent ajuster leur prise de décision et s'efforcer de faire des choix plus objectifs.
  • Biais cognitifs et modèles mentaux: Les biais cognitifs, les erreurs systématiques dans la prise de décision, sont étroitement liés aux modèles mentaux et à l'échelle des étapes d'inférence. Comprendre les biais dans le cadre de l'échelle est crucial pour une prise de décision efficace.
  • Exemples de biais: Divers préjugés, tels que le marteau de Maslow (dépendance excessive à des outils familiers) et l'effet Pygmalion (des attentes plus élevées conduisant à une amélioration performant), peut affecter la prise de décision. L'effet Ringelmann (productivité réduite dans les grands groupes) est un autre biais qui influence la prise de décision.
  • Key A emporter: L'échelle d'inférence fournit un cadre pour comprendre comment les hypothèses, les croyances et les préjugés personnels influencent la prise de décision. En reconnaissant les biais au sein des étapes de l'échelle, les individus peuvent prendre des décisions plus éclairées et impartiales sur la base de modèles mentaux fiables.

Cadres de pensée connectés

Pensée convergente vs divergente

pensée convergente vs divergente
Convergent réflexion se produit lorsque la solution à un problème peut être trouvée en appliquant des règles établies et un raisonnement logique. Alors que divergent réflexion est une méthode non structurée de résolution de problèmes où les participants sont encouragés à développer de nombreuses idées ou solutions innovantes à un problème donné. Où convergent réflexion pourrait fonctionner pour des organisations plus grandes et matures où divergentes réflexion est plus adapté aux startups et aux entreprises innovantes.

Pensée critique

Esprit critique
Critical réflexion implique l'analyse d'observations, de faits, de preuves et d'arguments pour former un jugement sur ce que quelqu'un lit, entend, dit ou écrit.

Les biais

biais
Le concept de biais cognitifs a été introduit et popularisé par les travaux d'Amos Tversky et Daniel Kahneman en 1972. Les biais sont considérés comme des erreurs et des défauts systématiques qui font que les humains s'écartent des normes de rationalité, nous rendant ainsi inaptes à prendre de bonnes décisions dans l'incertitude.

Pensée de second ordre

pensée de second ordre
Deuxième ordre réflexion est un moyen d'évaluer les implications de nos décisions en considérant les conséquences futures. Deuxième ordre réflexion est un mental modèle qui considère toutes les possibilités futures. Il encourage les individus à sortir des sentiers battus afin de pouvoir se préparer à toutes les éventualités. Cela décourage également la tendance des individus à choisir par défaut le choix le plus évident.

Pensée latérale

la pensée latérale
Côté réflexion est une stratégie d'entreprise qui implique d'aborder un problème sous un autre angle. Le   tente de supprimer les approches traditionnellement stéréotypées et routinières de la résolution de problèmes en prônant la créativité réflexion, trouvant ainsi des moyens non conventionnels de résoudre un problème connu. Ce type d'approche non linéaire de la résolution de problèmes peut parfois avoir un impact important.

Rationalité limitée

rationalité limitée
La rationalité limitée est un concept attribué à Herbert Simon, un économiste et politologue intéressé par la prise de décision et la façon dont nous prenons des décisions dans le monde réel. En fait, il pensait qu'au lieu d'optimiser (ce qui était l'opinion dominante au cours des dernières décennies), les humains suivaient ce qu'il appelait la satisfaction.

Effet Dunning-Kruger

effet dunning-kruger
L'effet Dunning-Kruger décrit un biais cognitif où les personnes ayant une faible capacité dans une tâche surestiment leur capacité à bien effectuer cette tâche. Les consommateurs ou les entreprises qui ne possèdent pas les connaissances requises prennent de mauvaises décisions. De plus, les lacunes dans les connaissances empêchent la personne ou d'affaires de voir leurs erreurs.

Le rasoir d'Occam

le rasoir d'Occam
Le rasoir d'Occam déclare qu'il ne faut pas augmenter (au-delà de la raison) le nombre d'entités nécessaires pour expliquer quoi que ce soit. Toutes choses égales par ailleurs, la solution la plus simple est souvent la meilleure. Le principe est attribué au théologien anglais du XIVe siècle Guillaume d'Ockham.

Effet Lindy

effet lindy
L'effet Lindy est une théorie sur le vieillissement des choses non périssables, comme la technologie ou les idées. Popularisé par l'auteur Nicholas Nassim Taleb, l'effet Lindy stipule que les choses non périssables comme la technologie vieillissent - linéairement - à l'envers. Par conséquent, plus une idée ou une technologie est ancienne, plus son espérance de vie sera la même.

Antifragilité

antifragilité
L'antifragilité a été inventée pour la première fois en tant que terme par l'auteur et négociateur d'options Nassim Nicholas Taleb. L'antifragilité est une caractéristique des systèmes qui prospèrent en raison des facteurs de stress, de la volatilité et du caractère aléatoire. Par conséquent, Antifragile est le contraire de fragile. Où une chose fragile se décompose en volatilité; une chose robuste résiste à la volatilité. Une chose antifragile devient plus forte grâce à la volatilité (à condition que le niveau de facteurs de stress et d'aléatoire ne dépasse pas un certain seuil).

Pensée des systèmes

pensée systémique
Système réflexion est un moyen holistique d'enquêter sur les facteurs et les interactions qui pourraient contribuer à un résultat potentiel. C'est à propos de réflexion de manière non linéaire et comprendre les conséquences de second ordre des actions et des entrées dans le système.

Pensée verticale

pensée verticale
Verticale réflexion, d'autre part, est une approche de résolution de problèmes qui privilégie un état d'esprit sélectif, analytique, structuré et séquentiel. L'accent de la verticale réflexion est d'arriver à une solution raisonnée et définie.

Marteau de Maslow

effet einstellung
Le marteau de Maslow, autrement connu sous le nom de loi de l'instrument ou effet Einstellung, est un biais cognitif entraînant une dépendance excessive à un outil familier. Cela peut s'exprimer par la tendance à abuser d'un outil connu (peut-être un marteau) pour résoudre des problèmes qui pourraient nécessiter un outil différent. Ce problème persiste dans le d'affaires monde où peut-être des outils ou des cadres connus pourraient être utilisés dans le mauvais contexte (comme d'affaires plans utilisés comme outils de planification au lieu d'être uniquement des arguments d'investisseurs).

Principe de Pierre

Peter-principe
Le principe de Peter a été décrit pour la première fois par le sociologue canadien Lawrence J. Peter dans son livre de 1969, The Peter Principle. Le principe de Peter stipule que les personnes sont continuellement promues au sein d'un organisation jusqu'à ce qu'ils atteignent leur niveau d'incompétence.

Erreur de l'homme de paille

erreur de l'homme de paille
Le sophisme de l'homme de paille décrit un argument qui déforme la position d'un adversaire pour rendre la réfutation plus pratique. L'erreur de l'homme de paille est un type d'erreur logique informelle, définie comme une faille dans la structure d'un argument qui le rend invalide.

Effet Streisand

effet streisand
L'effet Streisand est un phénomène paradoxal où le fait de supprimer des informations pour réduire la visibilité les rend plus visibles. En 2003, Streisand a tenté de supprimer les photographies aériennes de sa maison californienne en poursuivant le photographe Kenneth Adelman pour atteinte à la vie privée. Adelman, que Streisand supposait être des paparazzis, prenait plutôt des photos pour documenter et étudier l'érosion côtière. Dans sa quête de plus d'intimité, les efforts de Streisand ont eu l'effet inverse.

Heuristique

heuristique
Comme l'a souligné le psychologue allemand Gerd Gigerenzer dans l'article "Heuristic Decision Making", le terme heuristique est d'origine grecque, signifiant "servant à découvrir ou à découvrir". Plus précisément, une heuristique est un moyen rapide et précis de prendre des décisions dans le monde réel, qui est motivé par l'incertitude.

Heuristique de reconnaissance

heuristique de reconnaissance
L'heuristique de reconnaissance est une analyse psychologique modèle de jugement et de prise de décision. Elle fait partie d'une suite d'heuristiques simples et économiques proposées par les psychologues Daniel Goldstein et Gerd Gigerenzer. L'heuristique de reconnaissance soutient que des inférences sont faites à propos d'un objet selon qu'il est reconnu ou non.

Heuristique de représentativité

représentativité-heuristique
L'heuristique de représentativité a été décrite pour la première fois par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky. L'heuristique de représentativité juge la probabilité d'un événement en fonction du degré auquel cet événement ressemble à une classe plus large. Interrogés, la plupart choisiront la première option car la description de John correspond au stéréotype que nous pouvons avoir pour un archéologue.

Prendre le meilleur heuristique

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L'heuristique du meilleur est un raccourci décisionnel qui aide un individu à choisir entre plusieurs alternatives. L'heuristique Take-the-best (TTB) décide entre deux ou plusieurs alternatives en fonction d'un seul bon attribut, également appelé indice. Dans le processus, les attributs moins souhaitables sont ignorés.

Biais de regroupement

biais de regroupement
Le biais d'offre groupée est un biais cognitif dans le commerce électronique où un consommateur a tendance à ne pas utiliser tous les produits achetés en groupe ou en bundle. Le groupement se produit lorsque des produits ou services individuels sont vendus ensemble sous forme d'offre groupée. Des exemples courants sont les billets et les expériences. Le biais de groupement dicte que les consommateurs sont moins susceptibles d'utiliser chaque article du groupe. Cela signifie que le Plus-value du paquet et en effet le Plus-value de chaque article du lot est diminué.

Effet Barnum

effet barnum
L'effet Barnum est un biais cognitif où les individus croient que les informations génériques - qui s'appliquent à la plupart des gens - sont spécifiquement adaptées à eux-mêmes.

Pensée des premiers principes

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Premiers principes réflexion - parfois appelé raisonnement à partir des premiers principes - est utilisé pour désosser des problèmes complexes et encourager la créativité. Cela implique de décomposer les problèmes en éléments de base et de les réassembler à partir de zéro. Elon Musk compte parmi les plus fervents partisans de cette façon de réflexion.

Échelle d'inférence

échelle d'inférence
L'échelle de l'inférence est une échelle consciente ou subconsciente réflexion processus par lequel un individu passe d'un fait à une décision ou à une action. L'échelle d'inférence a été créée par l'universitaire Chris Argyris pour illustrer comment les gens forment puis utilisent des modèles mentaux pour prendre des décisions.

Loi de Goodhart

loi de goodhart
La loi de Goodhart porte le nom du théoricien et économiste britannique de la politique monétaire Charles Goodhart. S'exprimant lors d'une conférence à Sydney en 1975, Goodhart a déclaré que "toute régularité statistique observée aura tendance à s'effondrer une fois qu'une pression sera exercée sur elle à des fins de contrôle". La loi de Goodhart stipule que lorsqu'une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne mesure.

Modèle des six chapeaux de réflexion

modèle à six chapeaux
Les six chapeaux de la pensée modèle a été créé par le psychologue Edward de Bono en 1986, qui a noté que le type de personnalité était un facteur clé de la façon dont les gens abordaient la résolution de problèmes. Par exemple, les optimistes voient les situations différemment des pessimistes. Les individus analytiques peuvent générer des idées qu'une personne plus émotive ne produirait pas, et vice versa.

Effet Mandela

effet mandela
L'effet Mandela est un phénomène où un grand groupe de personnes se souvient d'un événement différemment de la façon dont il s'est produit. L'effet Mandela a été décrit pour la première fois en relation avec Fiona Broome, qui pensait que l'ancien président sud-africain Nelson Mandela était mort en prison dans les années 1980. Alors que Mandela a été libéré de prison en 1990 et est décédé 23 ans plus tard, Broome s'est souvenu de la couverture médiatique de sa mort en prison et même d'un discours de sa veuve. Bien sûr, aucun événement ne s'est produit dans la réalité. Mais Broome devait découvrir plus tard qu'elle n'était pas la seule à avoir le même souvenir des événements.

Effet d'éviction

effet d'éviction
L'effet d'éviction se produit lorsque les dépenses du secteur public réduisent les dépenses du secteur privé.

Effet Bandwagon

effet de train
L'effet train en marche nous dit que plus une croyance ou une idée a été adoptée par plus de personnes au sein d'un groupe, plus l'adoption individuelle de cette idée peut augmenter au sein du même groupe. C'est l'effet psychologique qui conduit à la mentalité de troupeau. Quoi dans marketing peut être associé à la preuve sociale.

La loi de Moore

la loi de Moore
La loi de Moore stipule que le nombre de transistors sur une puce double environ tous les deux ans. Cette observation a été faite par le cofondateur d'Intel, Gordon Moore, en 1965. Elle est devenue un principe directeur pour l'industrie des semi-conducteurs et a eu des implications profondes pour la technologie dans son ensemble.

Innovation de rupture

innovation de rupture
Perturbateur innovation comme terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et d'affaires consultant que The Economist a appelé « le plus influent gestion penseur de son temps. » Perturbateur innovation décrit le processus par lequel un Les produits ou le service s'installe au bas d'un marché et finit par supplanter les concurrents, les produits, les entreprises ou les alliances établis.

Migration de valeur

migration de valeur
La migration de valeur a été décrite pour la première fois par l'auteur Adrian Slywotzky dans son livre de 1996 Value Migration - How to Think Plusieurs Moves Ahead of the Competition. La migration de valeur est le transfert de Plus-value-créer des forces à partir de données obsolètes modèles d'affaires à quelque chose de mieux à même de satisfaire les demandes des consommateurs.

Effet Bye-Now

effet bye-now
L'effet bye-now décrit la tendance des consommateurs à penser au mot « acheter » lorsqu'ils lisent le mot « bye ». Dans une étude qui a suivi les convives d'un restaurant à prix nominatif, chaque convive a été invité à lire l'une des deux phrases avant de commander son repas. La première phrase, "si longtemps", a fait que les convives ont payé en moyenne 32 $ par repas. Mais lorsque les convives récitaient la phrase "bye bye" avant de commander, la moyenne prix par repas est passé à 45 $.

Groupthink

groupthink
La pensée de groupe se produit lorsque des individus bien intentionnés prennent des décisions non optimales ou irrationnelles basées sur la conviction que la dissidence est impossible ou sur une motivation à se conformer. La pensée de groupe se produit lorsque les membres d'un groupe parviennent à un consensus sans raisonnement critique ni évaluation des alternatives et de leurs conséquences.

Stéréotypage

stéréotypage
Un stéréotype est une croyance fixe et trop généralisée à propos d'un groupe ou d'une classe de personnes en particulier. Ces croyances sont basées sur la fausse hypothèse que certaines caractéristiques sont communes à chaque individu résidant dans ce groupe. De nombreux stéréotypes ont une histoire longue et parfois controversée et sont une conséquence directe de divers événements politiques, sociaux ou économiques. Les stéréotypes sont le processus consistant à formuler des hypothèses sur une personne ou un groupe de personnes en fonction de divers attributs, notamment le sexe, la race, la religion ou les traits physiques.

La loi de Murphy

La loi de Murphy
La loi de Murphy stipule que si quelque chose peut mal tourner, ça ira mal. La loi de Murphy a été nommée d'après l'ingénieur aérospatial Edward A. Murphy. Pendant qu'il travaillait à la base aérienne d'Edwards en 1949, Murphy a maudit un technicien qui avait mal câblé un composant électrique et a déclaré: "S'il y a un moyen de le faire mal, il le trouvera."

Loi des conséquences involontaires

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La loi des conséquences imprévues a été mentionnée pour la première fois par le philosophe britannique John Locke lorsqu'il a écrit au Parlement sur les effets imprévus des hausses de taux d'intérêt. Cependant, il a été popularisé en 1936 par le sociologue américain Robert K. Merton qui a examiné les conséquences inattendues, imprévues et involontaires et leur impact sur la société.

Erreur d'attribution fondamentale

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L'erreur d'attribution fondamentale est un biais que les gens affichent lorsqu'ils jugent le comportement des autres. La tendance est de trop insister sur les caractéristiques personnelles et de sous-estimer les facteurs environnementaux et situationnels.

Biais de résultat

biais de résultat
Le biais de résultat décrit une tendance à évaluer une décision en fonction de son résultat et non du processus par lequel la décision a été prise. En d'autres termes, la qualité d'une décision n'est déterminée qu'une fois le résultat connu. Le biais de résultat se produit lorsqu'une décision est basée sur le résultat d'événements antérieurs sans tenir compte de la façon dont ces événements se sont développés.

Biais rétrospectif

biais rétrospectif
Le biais rétrospectif est la tendance des gens à percevoir les événements passés comme plus prévisibles qu'ils ne l'étaient en réalité. Le résultat d'une élection présidentielle, par exemple, semble plus évident lorsque le vainqueur est annoncé. La même chose peut également être dite pour le passionné de sport qui a prédit le résultat correct d'un match, que son équipe ait gagné ou perdu. Le biais rétrospectif est donc la tendance d'un individu à se convaincre qu'il a prédit avec précision un événement avant qu'il ne se produise.

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