Les six chapeaux de la pensée modèle a été créé par le psychologue Edward de Bono en 1986, qui a noté que le type de personnalité était un facteur clé de la façon dont les gens abordaient la résolution de problèmes. Par exemple, les optimistes voient les situations différemment des pessimistes. Les individus analytiques peuvent générer des idées qu'une personne plus émotive ne produirait pas, et vice versa.
Table des matières
Comprendre le modèle des six chapeaux de réflexion
Les six chapeaux de la pensée modèle est un processus créatif de résolution de problèmes qui aide les individus à se libérer des modes habituels de réflexion.
En réponse à cette tendance, de Bono a identifié six réflexion chapeaux qui sont des métaphores de certaines manières de réflexion.
Bien que chaque membre d'un groupe de réflexion incarne plusieurs personnalités, de Bono modèle dicte qu'ils "assument" une personnalité pour la durée d'une session. Cela encourage les groupes à envisager des solutions créatives ou des idées qu'ils auraient autrement négligées.
Les six chapeaux pensants du modèle d'Edward de Bono
Chaque membre du groupe doit « porter » un réflexion chapeau représentant l'une des six personnalités clés. Les chapeaux doivent être tournés périodiquement pour encourager une nouvelle perspective à la résolution de problèmes.
chapeau blanc – englobant des individus qui privilégient l'objectivité. En d'autres termes, ils évaluent les faits et les chiffres pour combler les lacunes dans les connaissances.
Chapeau rouge – ou quelqu'un qui préfère considérer un problème en utilisant l'intuition, les sentiments, la perception ou l'opinion. Les penseurs chapeau rouge sont à l'opposé des penseurs chapeau blanc en ce sens qu'ils permettent à la subjectivité de dominer.
Chapeau noir – le sceptique ou « l'avocat du diable » dans le groupe. Alors que les personnalités du chapeau noir ont tendance à être critiques et pessimistes, elles utilisent ces qualités pour mesurer les risques ou identifier les problèmes potentiels avec les idées.
Chapeau jaune – représentant ceux qui gardent toujours une vision positive de la vie. Ils ont tendance à être optimistes et à spéculer selon les meilleurs scénarios.
Chapeau vert – se concentrer sur les possibilités créatives et les nouvelles idées. Les personnes au chapeau vert sont des personnes non encombrées qui communiquent de nouveaux concepts ou perceptions.
Chapeau bleu – le médiateur de l'ensemble du processus qui résume tout ce qui a été discuté. En fin de compte, le chapeau bleu considère les solutions proposées par le reste du groupe et décide d'un plan d'action.
Points forts du modèle Six Thinking Hats
En plus d'encourager la résolution créative de problèmes, le modèle a de nombreux autres avantages :
Conflit réduit. Membres de l'équipe qui utilisent les Six Thinking Hats modèle sont mieux en mesure d'empathie avec d'autres perspectives. Cela favorise la collaboration et la relation personnelle. . Par exemple, une personne pessimiste pourrait apprendre à être plus positive et créative après avoir porté des chapeaux jaunes et verts.
De meilleures relations publiques. Les plans d'affaires élaborés dans le cadre du modèle couvrir efficacement toutes les perspectives, les rendant plus robustes et résistantes aux critiques ou aux réactions négatives du public.
Fournit une structure. De nombreuses sessions de brainstorming en entreprise manquent de structure et deviennent rapidement désorganisées. En nommant un médiateur pour s'assurer que chaque point de vue est entendu, les six chapeaux modèle facilite les réunions productives qui stimulent le d'affaires vers l'avant.
Exemple de modèle Six Thinking Hats
Considérez un café local qui reçoit un nombre croissant de plaintes de clients qui disent qu'ils doivent attendre trop longtemps pour leur café.
Le gérant du café, John, porte le chapeau bleu en tant que médiateur et rassemble une équipe de cinq autres membres du personnel pour réfléchir aux causes possibles de la baisse d'efficacité.
Jetons un coup d'œil à chacun des chapeaux ci-dessous et certaines des idées contribuent chacune à résoudre le problème.
chapeau blanc
Combien de temps faut-il pour préparer un café en minutes et secondes ?
Combien de plaintes spécifiques le café reçoit-il concernant le temps d'attente ?
Quelles sont les solutions possibles et quel est leur impact sur la vitesse ?
Quelle est le d'affaires oubliant que nos concurrents ne le sont pas ? Y a-t-il quelque chose que nous pouvons apprendre de leur approche ?
Peut le d'affaires apporter des changements fondamentaux à sa façon de préparer le café ?
Existe-t-il une machine à café ou une nouvelle technologie qui pourrait aider le café à rationaliser ses processus ? Le lieu de travail lui-même pourrait-il être rendu plus efficace pour obtenir le même résultat ?
Peut-être est-ce aussi simple que d'embaucher du personnel supplémentaire ?
Chapeau jaune
Les penseurs du chapeau jaune prennent ensuite les idées générées par les penseurs du chapeau vert et réfléchissent aux implications positives potentielles. Ils s'efforcent de répondre aux questions suivantes :
Dans quelle mesure pouvons-nous améliorer la vitesse de préparation d'un café à partir d'un concurrentapproche ?
Pourrions-nous l'affiner davantage pour transformer un en faiblesse et créer un avantage concurrentiel ?
Outre la satisfaction accrue des clients et le bien-être du personnel, quels sont les autres avantages ? Pourquoi une idée doit-elle être mise en œuvre ?
Chapeau rouge
Comme indiqué précédemment, le penseur chapeau rouge utilise l'émotion et l'intuition pour générer des idées subjectives. Ils examinent également les idées générées par les penseurs du chapeau vert et se posent les questions suivantes :
Quel est mon instinct vis-à-vis de cette idée ? L'idée fonctionnera-t-elle? Pourquoi ou pourquoi pas?
L'idée semble-t-elle d'un coût prohibitif ou difficile à mettre en œuvre ?
L'idée évoque-t-elle des émotions positives ? Si oui, comment ces émotions peuvent-elles être constamment invoquées parmi les clients des cafés ?
Chapeau noir
Les penseurs chapeau noir prennent alors leur position critique, quelque peu pessimiste, pour
il analyse des idées de chapeau vert et de chapeau rouge :
Une idée spécifique fonctionnera-t-elle mal dans la pratique ?
Existe-t-il des moyens d'atténuer ou d'éviter les performant?
Existe-t-il des preuves suggérant que quelque chose pourrait mal tourner à l'avance ?
Ai-je une raison logique de considérer une idée de chapeau vert ou rouge invalide ?
Chapeau bleu
Le gérant du café, John, résume ensuite les idées avancées lors de la discussion et donne un aperçu général de la situation :
Les plaintes des clients entravent la capacité du café à rester compétitif.
La satisfaction du client peut être améliorée en augmentant la vitesse de préparation du café. À cette fin, plusieurs solutions ont été imaginées qui aideront également le café à augmenter de revenus.
À l'avenir, la solution la plus efficace est l'achat d'une nouvelle machine à café en combinaison avec un réaménagement du sol plan pour augmenter l'efficacité de l'espace de travail.
Points clés
Les six chapeaux de la pensée modèle stimule la créativité et innovation entre les individus d'un groupe en élargissant leur perspective.
Les six chapeaux de la pensée modèle intègre six perspectives ou personnalités clés. Cinq sont basés sur des dispositions communes tandis que le sixième chapeau médiatise la discussion elle-même.
Les six chapeaux de la pensée modèle a plusieurs avantages. Il réduit les conflits en encourageant les membres du groupe à être plus attentifs aux autres points de vue. Le modèle peut également aider les entreprises à gérer les relations publiques et à structurer le processus d'idéation.
Six chapeaux de réflexion : améliorer la résolution de problèmes à travers différentes perspectives
Origine et but : Développés par le psychologue Edward de Bono en 1986, les Six Chapeaux Réfléchissants modèle vise à améliorer la résolution de problèmes en encourageant les individus à aborder les défis sous différents angles, en tenant compte des émotions, des faits, de la créativité et d'autres aspects.
Concept: Le modèle suggère que différents types de personnalité amènent les gens à aborder les problèmes différemment. Six « chapeaux de réflexion » métaphoriques représentent des perspectives distinctes, permettant aux individus de se libérer des schémas de pensée habituels.
Représentations du chapeau :
chapeau blanc: Se concentre sur l'objectivité et les faits, comblant les lacunes en matière de connaissances grâce à des informations basées sur les données.
Chapeau rouge: Met l'accent sur l'intuition, les sentiments et les émotions, offrant une perspective subjective.
Chapeau noir: Agit comme un sceptique, évaluant de manière critique les risques et inconvénients potentiels.
Chapeau jaune : Représente l’optimisme, évaluant les aspects positifs et les avantages potentiels.
Chapeau vert: Encourage la créativité et la pensée innovante, générant de nouvelles idées.
Chapeau bleu: Joue le rôle de médiateur, résumant les discussions et guidant le processus de résolution de problèmes.
Mise en œuvre: Les individus d’un groupe assument des rôles spécifiques en portant un « chapeau », leur permettant de voir le problème sous un angle particulier. La rotation des chapeaux tout au long du processus permet de conserver de nouveaux points de vue.
Avantages du modèle :
Conflit réduit : Encourage l'empathie et la collaboration entre les membres de l'équipe en reconnaissant la diversité des points de vue.
Approche structurée: permet organisation aux séances de brainstorming, en veillant à ce que chaque perspective soit prise en compte.
Prise de décision améliorée : Offre une vision holistique du problème en l’analysant sous plusieurs angles.
Créativité améliorée : Favorise la créativité et innovation en rompant avec les schémas de pensée habituels.
Exemple : Résolution de problèmes dans un café :
chapeau blanc: Collecte des données sur les temps de préparation du café et les plaintes des clients.
Chapeau vert: Explorez les nouvelles technologies, les améliorations du flux de travail ou l’embauche de personnel supplémentaire.
Chapeau jaune : Évalue les avantages potentiels d'un service plus rapide, d'avantages concurrentiels et d'une augmentation de revenus.
Chapeau rouge: Utilise son intuition pour évaluer la faisabilité et l’impact émotionnel des idées.
Chapeau noir: Évalue de manière critique les problèmes potentiels et les risques associés aux solutions proposées.
Chapeau bleu: Résume la discussion et décide d’une solution, comme acheter une nouvelle machine à café et réaménager l’espace de travail.
La pensée convergente se produit lorsque la solution à un problème peut être trouvée en appliquant des règles établies et un raisonnement logique. Alors que la pensée divergente est une méthode de résolution de problèmes non structurée où les participants sont encouragés à développer de nombreuses idées ou solutions innovantes à un problème donné. Là où la pensée convergente pourrait fonctionner pour les grandes organisations matures où la pensée divergente est plus adaptée aux startups et aux entreprises innovantes.
La pensée critique consiste à analyser des observations, des faits, des preuves et des arguments pour former un jugement sur ce que quelqu'un lit, entend, dit ou écrit.
Le concept de biais cognitifs a été introduit et popularisé par les travaux d'Amos Tversky et Daniel Kahneman en 1972. Les biais sont considérés comme des erreurs et des défauts systématiques qui font que les humains s'écartent des normes de rationalité, nous rendant ainsi inaptes à prendre de bonnes décisions dans l'incertitude.
La pensée de second ordre est un moyen d'évaluer les implications de nos décisions en considérant les conséquences futures. La pensée de second ordre est un mental modèle qui considère toutes les possibilités futures. Il encourage les individus à sortir des sentiers battus afin de pouvoir se préparer à toutes les éventualités. Cela décourage également la tendance des individus à choisir par défaut le choix le plus évident.
La pensée latérale est un stratégie d'entreprise qui implique d'aborder un problème sous un autre angle. Le tente de supprimer les approches traditionnellement stéréotypées et routinières de la résolution de problèmes en préconisant la pensée créative, trouvant ainsi des moyens non conventionnels de résoudre un problème connu. Ce type d'approche non linéaire de la résolution de problèmes peut parfois avoir un impact important.
La rationalité limitée est un concept attribué à Herbert Simon, un économiste et politologue intéressé par la prise de décision et la façon dont nous prenons des décisions dans le monde réel. En fait, il pensait qu'au lieu d'optimiser (ce qui était l'opinion dominante au cours des dernières décennies), les humains suivaient ce qu'il appelait la satisfaction.
L'effet Dunning-Kruger décrit un biais cognitif où les personnes ayant une faible capacité dans une tâche surestiment leur capacité à bien effectuer cette tâche. Les consommateurs ou les entreprises qui ne possèdent pas les connaissances requises prennent de mauvaises décisions. De plus, les lacunes dans les connaissances empêchent la personne ou d'affaires de voir leurs erreurs.
Le rasoir d'Occam déclare qu'il ne faut pas augmenter (au-delà de la raison) le nombre d'entités nécessaires pour expliquer quoi que ce soit. Toutes choses égales par ailleurs, la solution la plus simple est souvent la meilleure. Le principe est attribué au théologien anglais du XIVe siècle Guillaume d'Ockham.
L'effet Lindy est une théorie sur le vieillissement des choses non périssables, comme la technologie ou les idées. Popularisé par l'auteur Nicholas Nassim Taleb, l'effet Lindy stipule que les choses non périssables comme la technologie vieillissent - linéairement - à l'envers. Par conséquent, plus une idée ou une technologie est ancienne, plus son espérance de vie sera la même.
L'antifragilité a été inventée pour la première fois en tant que terme par l'auteur et négociateur d'options Nassim Nicholas Taleb. L'antifragilité est une caractéristique des systèmes qui prospèrent en raison des facteurs de stress, de la volatilité et du caractère aléatoire. Par conséquent, Antifragile est le contraire de fragile. Où une chose fragile se décompose en volatilité; une chose robuste résiste à la volatilité. Une chose antifragile devient plus forte grâce à la volatilité (à condition que le niveau de facteurs de stress et d'aléatoire ne dépasse pas un certain seuil).
La pensée systémique est un moyen holistique d'étudier les facteurs et les interactions qui pourraient contribuer à un résultat potentiel. Il s'agit de penser de manière non linéaire et de comprendre les conséquences de second ordre des actions et des entrées dans le système.
La pensée verticale, quant à elle, est une approche de résolution de problèmes qui privilégie un état d'esprit sélectif, analytique, structuré et séquentiel. L'objectif de la pensée verticale est d'arriver à une solution raisonnée et définie.
Le marteau de Maslow, autrement connu sous le nom de loi de l'instrument ou effet Einstellung, est un biais cognitif entraînant une dépendance excessive à un outil familier. Cela peut s'exprimer par la tendance à abuser d'un outil connu (peut-être un marteau) pour résoudre des problèmes qui pourraient nécessiter un outil différent. Ce problème persiste dans le d'affaires monde où peut-être des outils ou des cadres connus pourraient être utilisés dans le mauvais contexte (comme d'affaires plans utilisés comme outils de planification au lieu d'être uniquement des arguments d'investisseurs).
Le principe de Peter a été décrit pour la première fois par le sociologue canadien Lawrence J. Peter dans son livre de 1969, The Peter Principle. Le principe de Peter stipule que les personnes sont continuellement promues au sein d'un organisation jusqu'à ce qu'ils atteignent leur niveau d'incompétence.
Le sophisme de l'homme de paille décrit un argument qui déforme la position d'un adversaire pour rendre la réfutation plus pratique. L'erreur de l'homme de paille est un type d'erreur logique informelle, définie comme une faille dans la structure d'un argument qui le rend invalide.
L'effet Streisand est un phénomène paradoxal où le fait de supprimer des informations pour réduire la visibilité les rend plus visibles. En 2003, Streisand a tenté de supprimer les photographies aériennes de sa maison californienne en poursuivant le photographe Kenneth Adelman pour atteinte à la vie privée. Adelman, que Streisand supposait être des paparazzis, prenait plutôt des photos pour documenter et étudier l'érosion côtière. Dans sa quête de plus d'intimité, les efforts de Streisand ont eu l'effet inverse.
Comme l'a souligné le psychologue allemand Gerd Gigerenzer dans l'article "Heuristic Decision Making", le terme heuristique est d'origine grecque, signifiant "servant à découvrir ou à découvrir". Plus précisément, une heuristique est un moyen rapide et précis de prendre des décisions dans le monde réel, qui est motivé par l'incertitude.
L'heuristique de reconnaissance est une analyse psychologique modèle de jugement et de prise de décision. Elle fait partie d'une suite d'heuristiques simples et économiques proposées par les psychologues Daniel Goldstein et Gerd Gigerenzer. L'heuristique de reconnaissance soutient que des inférences sont faites à propos d'un objet selon qu'il est reconnu ou non.
L'heuristique de représentativité a été décrite pour la première fois par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky. L'heuristique de représentativité juge la probabilité d'un événement en fonction du degré auquel cet événement ressemble à une classe plus large. Interrogés, la plupart choisiront la première option car la description de John correspond au stéréotype que nous pouvons avoir pour un archéologue.
L'heuristique du meilleur est un raccourci décisionnel qui aide un individu à choisir entre plusieurs alternatives. L'heuristique Take-the-best (TTB) décide entre deux ou plusieurs alternatives en fonction d'un seul bon attribut, également appelé indice. Dans le processus, les attributs moins souhaitables sont ignorés.
Le biais d'offre groupée est un biais cognitif dans le commerce électronique où un consommateur a tendance à ne pas utiliser tous les produits achetés en groupe ou en bundle. Le groupement se produit lorsque des produits ou services individuels sont vendus ensemble sous forme d'offre groupée. Des exemples courants sont les billets et les expériences. Le biais de groupement dicte que les consommateurs sont moins susceptibles d'utiliser chaque article du groupe. Cela signifie que le Plus-value du paquet et en effet le Plus-value de chaque article du lot est diminué.
L'effet Barnum est un biais cognitif où les individus croient que les informations génériques - qui s'appliquent à la plupart des gens - sont spécifiquement adaptées à eux-mêmes.
La pensée basée sur les principes premiers - parfois appelée raisonnement à partir des principes premiers - est utilisée pour désosser des problèmes complexes et encourager la créativité. Cela implique de décomposer les problèmes en éléments de base et de les réassembler à partir de zéro. Elon Musk compte parmi les plus fervents partisans de cette façon de penser.
L'échelle d'inférence est un processus de pensée conscient ou subconscient où un individu passe d'un fait à une décision ou à une action. L'échelle d'inférence a été créée par l'universitaire Chris Argyris pour illustrer comment les gens forment puis utilisent des modèles mentaux pour prendre des décisions.
La loi de Goodhart porte le nom du théoricien et économiste britannique de la politique monétaire Charles Goodhart. S'exprimant lors d'une conférence à Sydney en 1975, Goodhart a déclaré que "toute régularité statistique observée aura tendance à s'effondrer une fois qu'une pression sera exercée sur elle à des fins de contrôle". La loi de Goodhart stipule que lorsqu'une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne mesure.
Les six chapeaux de la pensée modèle a été créé par le psychologue Edward de Bono en 1986, qui a noté que le type de personnalité était un facteur clé de la façon dont les gens abordaient la résolution de problèmes. Par exemple, les optimistes voient les situations différemment des pessimistes. Les individus analytiques peuvent générer des idées qu'une personne plus émotive ne produirait pas, et vice versa.
L'effet Mandela est un phénomène où un grand groupe de personnes se souvient d'un événement différemment de la façon dont il s'est produit. L'effet Mandela a été décrit pour la première fois en relation avec Fiona Broome, qui pensait que l'ancien président sud-africain Nelson Mandela était mort en prison dans les années 1980. Alors que Mandela a été libéré de prison en 1990 et est décédé 23 ans plus tard, Broome s'est souvenu de la couverture médiatique de sa mort en prison et même d'un discours de sa veuve. Bien sûr, aucun événement ne s'est produit dans la réalité. Mais Broome devait découvrir plus tard qu'elle n'était pas la seule à avoir le même souvenir des événements.
L'effet train en marche nous dit que plus une croyance ou une idée a été adoptée par plus de personnes au sein d'un groupe, plus l'adoption individuelle de cette idée peut augmenter au sein du même groupe. C'est l'effet psychologique qui conduit à la mentalité de troupeau. Quoi dans marketing peut être associé à la preuve sociale.
La loi de Moore stipule que le nombre de transistors sur une puce double environ tous les deux ans. Cette observation a été faite par le cofondateur d'Intel, Gordon Moore, en 1965. Elle est devenue un principe directeur pour l'industrie des semi-conducteurs et a eu des implications profondes pour la technologie dans son ensemble.
Perturbateur innovation comme terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et d'affaires consultant que The Economist a appelé « le plus influent gestion penseur de son temps. » Perturbateur innovation décrit le processus par lequel un Les produits ou le service s'installe au bas d'un marché et finit par supplanter les concurrents, les produits, les entreprises ou les alliances établis.
La migration de valeur a été décrite pour la première fois par l'auteur Adrian Slywotzky dans son livre de 1996 Value Migration - How to Think Plusieurs Moves Ahead of the Competition. La migration de valeur est le transfert de Plus-value-créer des forces à partir de données obsolètes modèles d'affaires à quelque chose de mieux à même de satisfaire les demandes des consommateurs.
L'effet bye-now décrit la tendance des consommateurs à penser au mot « acheter » lorsqu'ils lisent le mot « bye ». Dans une étude qui a suivi les convives d'un restaurant à prix nominatif, chaque convive a été invité à lire l'une des deux phrases avant de commander son repas. La première phrase, "si longtemps", a fait que les convives ont payé en moyenne 32 $ par repas. Mais lorsque les convives récitaient la phrase "bye bye" avant de commander, la moyenne prix par repas est passé à 45 $.
La pensée de groupe se produit lorsque des individus bien intentionnés prennent des décisions non optimales ou irrationnelles basées sur la conviction que la dissidence est impossible ou sur une motivation à se conformer. La pensée de groupe se produit lorsque les membres d'un groupe parviennent à un consensus sans raisonnement critique ni évaluation des alternatives et de leurs conséquences.
Un stéréotype est une croyance fixe et trop généralisée à propos d'un groupe ou d'une classe de personnes en particulier. Ces croyances sont basées sur la fausse hypothèse que certaines caractéristiques sont communes à chaque individu résidant dans ce groupe. De nombreux stéréotypes ont une histoire longue et parfois controversée et sont une conséquence directe de divers événements politiques, sociaux ou économiques. Les stéréotypes sont le processus consistant à formuler des hypothèses sur une personne ou un groupe de personnes en fonction de divers attributs, notamment le sexe, la race, la religion ou les traits physiques.
La loi de Murphy stipule que si quelque chose peut mal tourner, ça ira mal. La loi de Murphy a été nommée d'après l'ingénieur aérospatial Edward A. Murphy. Pendant qu'il travaillait à la base aérienne d'Edwards en 1949, Murphy a maudit un technicien qui avait mal câblé un composant électrique et a déclaré: "S'il y a un moyen de le faire mal, il le trouvera."
La loi des conséquences imprévues a été mentionnée pour la première fois par le philosophe britannique John Locke lorsqu'il a écrit au Parlement sur les effets imprévus des hausses de taux d'intérêt. Cependant, il a été popularisé en 1936 par le sociologue américain Robert K. Merton qui a examiné les conséquences inattendues, imprévues et involontaires et leur impact sur la société.
L'erreur d'attribution fondamentale est un biais que les gens affichent lorsqu'ils jugent le comportement des autres. La tendance est de trop insister sur les caractéristiques personnelles et de sous-estimer les facteurs environnementaux et situationnels.
Le biais de résultat décrit une tendance à évaluer une décision en fonction de son résultat et non du processus par lequel la décision a été prise. En d'autres termes, la qualité d'une décision n'est déterminée qu'une fois le résultat connu. Le biais de résultat se produit lorsqu'une décision est basée sur le résultat d'événements antérieurs sans tenir compte de la façon dont ces événements se sont développés.
Le biais rétrospectif est la tendance des gens à percevoir les événements passés comme plus prévisibles qu'ils ne l'étaient en réalité. Le résultat d'une élection présidentielle, par exemple, semble plus évident lorsque le vainqueur est annoncé. La même chose peut également être dite pour le passionné de sport qui a prédit le résultat correct d'un match, que son équipe ait gagné ou perdu. Le biais rétrospectif est donc la tendance d'un individu à se convaincre qu'il a prédit avec précision un événement avant qu'il ne se produise.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
