L'effet Ringelmann décrit la tendance des individus au sein d'un groupe à devenir moins productifs à mesure que la taille du groupe augmente.
Aspect
Explication
Définition
L'effet Ringelmann, du nom de l'ingénieur français Max Ringelmann, fait référence au phénomène dans lequel les individus d'un groupe font preuve d'un effort ou d'une productivité réduits par rapport à lorsqu'ils travaillent de manière indépendante. Elle met en évidence une diminution des performances individuelles dans un contexte de groupe.
Concepts clés
1. Paresse sociale : La paresse sociale est le concept central de l'effet Ringelmann, décrivant la tendance des individus à « flâner » ou à contribuer moins d'efforts lorsqu'ils pensent que leurs efforts individuels sont moins perceptibles ou moins critiques dans un contexte de groupe.
2. Contribution marginale décroissante : À mesure que la taille d’un groupe augmente, les individus ont tendance à percevoir que leur contribution est moins importante, ce qui entraîne une baisse de leur motivation et de leurs efforts.
3. Perte de coordination : Les tâches de groupe nécessitent souvent une coordination entre les membres. Lorsque la coordination devient difficile, elle peut entraîner des inefficacités et une baisse de productivité.
4. Free-Riding : Certains individus peuvent « profiter » des efforts des autres membres du groupe, en supposant que leur contribution minime n'affectera pas de manière significative les résultats du groupe.
Causes
1. Diffusion des responsabilités : Dans les groupes plus importants, les individus peuvent se sentir moins responsables du succès ou de l'échec du groupe, en supposant que les autres compenseront leur manque d'effort.
2. Appréhension liée à l’évaluation : La peur de l’évaluation par ses pairs peut conduire les individus à renoncer à leurs efforts pour éviter un examen minutieux ou un jugement.
3. Manque d’identifiabilité : Lorsque les contributions individuelles ne sont pas faciles à distinguer au sein d’un groupe, les gens peuvent se sentir moins responsables de leurs efforts.
4. Difficulté de la tâche : Si les tâches sont perçues comme trop difficiles ou complexes, les individus peuvent réduire leurs efforts comme mécanisme d'adaptation.
Exemples
1. Projets de groupe : En milieu éducatif, les étudiants travaillant sur des projets de groupe peuvent ne pas contribuer de manière égale. Certains peuvent compter sur le travail de quelques membres assidus.
2. Équipes sur le lieu de travail : Au sein des équipes ou des départements des organisations, les employés peuvent varier dans leur niveau d'engagement et d'effort, surtout s'ils perçoivent leur travail comme moins important.
3. Équipes sportives : Les athlètes des sports d'équipe peuvent faire preuve d'un effort réduit lorsqu'ils estiment que leur performance individuelle est moins essentielle au succès de l'équipe.
4. Activités bénévoles : Dans les groupes de bénévoles, certains participants peuvent contribuer moins, en supposant que d'autres combleront les lacunes.
Conséquences
1. Diminution de la productivité : L'effet Ringelmann peut entraîner une productivité globale réduite et de moins bons résultats pour les tâches de groupe.
2. Frustration et mécontentement : Les membres du groupe les plus performants peuvent être frustrés par les faibles contributeurs, ce qui conduit à des conflits interpersonnels.
3. Motivation moindre : Si les individus souffrent constamment de paresse sociale, leur motivation à participer à des activités de groupe peut diminuer.
4. Cohésion de groupe plus faible : Une réduction des efforts et de la productivité peut affaiblir le sentiment de cohésion et de camaraderie du groupe.
Stratégies d'atténuation
1. Rôles clairement définis : Attribuez des rôles et des responsabilités spécifiques à chaque membre du groupe pour clarifier les attentes.
2. Responsabilité individuelle : Veiller à ce que les contributions individuelles soient visibles et mesurables.
3. Suivi et commentaires : Évaluer et fournir régulièrement des commentaires sur les performances individuelles et collectives.
4. Petits groupes : Lorsque cela est possible, envisagez des groupes plus petits pour réduire le risque de paresse sociale.
Conclusion
L'effet Ringelmann souligne l'importance de comprendre la dynamique de groupe et la motivation dans divers contextes. En s'attaquant aux causes et aux conséquences de la paresse sociale, les organisations, les éducateurs et les chefs d'équipe peuvent prendre des mesures pour atténuer son impact et promouvoir de meilleures performances individuelles et collectives.
L'effet Ringelmann, également connu sous le nom de paresse sociale, a été identifié pour la première fois par l'ingénieur agronome français Max Ringelmann.
Pour déterminer comment les travailleurs agricoles pourraient maximiser leur productivité, Ringelmann a mené une série d'expériences désormais marquantes.
Dans une expérience, il a mesuré la puissance de traction d'un groupe d'individus avec un manomètre monté sur une corde.
Ringelmann a découvert que plus de personnes étaient ajoutées pour tirer la corde, plus chaque individu se comporterait en dessous de son potentiel.
Si deux personnes pouvaient tirer 200 unités indépendamment, elles ne pourraient tirer que 186 unités ensemble. Pire encore, des équipes de huit avec une puissance de traction combinée de 800 unités ne pouvaient gérer que 392 unités.
En expliquant ses résultats, Ringelmann a noté deux facteurs contributifs :
La motivation diminue lorsque plus de personnes partagent la responsabilité d'une tâche
Il a expliqué dans ses recherches que cela était dû à chaque homme »faire confiance à son voisin pour fournir l'effort désiré. »
Les inefficacités ont augmenté en raison d'un manque de coordination des tâches et des efforts entre les individus
Cela se voit couramment dans les sports où une équipe de champions coordonnée est plus performante qu'une équipe de champions non coordonnée.
Autres causes de l'effet Ringelmann
Beaucoup ont étudié les causes de l'effet Ringelmann plus en détail depuis qu'il a été décrit pour la première fois au début du 20th siècle.
Deux autres causes sont expliquées ci-dessous.
Attentes de performance des collègues
Des recherches menées dans les années 1980 et 1990 ont montré que les attentes des collègues performant peut également expliquer l'effet Ringelmann.
La paresse sociale s'est avérée courante dans les groupes composés de personnes très performantes, car les individus voyaient un Occasion devenir paresseux et laisser les autres faire le travail.
Lorsque le groupe était composé d'individus peu performants, cependant, l'inverse s'est avéré être vrai.
Le phénomène où un individu augmente sa production pour compenser la baisse de production des autres est connu sous le nom d'hypothèse de compensation sociale.
Potentiel d'évaluation
L'effet Ringelmann est également causé par le potentiel d'évaluation, ou son absence.
Essentiellement, la réduction de la production pour les tâches collectives se produit parce que les gens peuvent éviter d'être évalués isolément dans le cadre d'un groupe.
Lorsqu'ils sont autorisés à se cacher dans la foule, pour ainsi dire, les gens sont enclins à réduire leurs efforts.
Comment éviter l'effet Ringelmann ?
Chez Amazon, Jeff BezosLa « règle de la grande pizza » de déclare qu'aucune équipe ne doit être si grande qu'elle ne peut pas être alimentée par une grande pizza.
Cela dit, il existe également des moyens plus formels d'éviter l'effet Ringelmann :
Capital social
Bien que plus facile à dire qu'à faire, les entreprises peuvent accroître la collaboration d'équipe en créant une culture d'entreprise où la confiance, les valeurs partagées et la compréhension mutuelle sont prioritaires.
Recruter des employés qui interagissent bien avec les autres est également important.
Désignation des tâches
Lorsque les noms des employés sont désignés pour des tâches de projet spécifiques, individuelles et donc d'équipe performant améliore.
Ce stratégie profite de l'appréhension de l'évaluation, un phénomène où les gens sont préoccupés par la façon dont les autres les perçoivent et agissent pour éviter le jugement.
Reconnaître les contributions
Le renforcement positif peut aussi être un moyen efficace stratégie dans la lutte contre l'effet Ringelmann.
Les individus devraient être reconnus ou même célébrés pour leurs contributions, de préférence dans un contexte public.
Études de cas
Équipes de développement logiciel: Dans une grande équipe travaillant sur le développement de logiciels, certains développeurs peuvent contribuer moins de code ou tester moins de cas, thinking leurs pairs couvriront des aspects essentiels. Des équipes plus petites et plus agiles pourraient voir chaque développeur assumer davantage de responsabilités.
Réflexions sur la campagne marketing: Lors d'une séance de brainstorming pour un nouveau marketing campagne, si l'équipe est trop nombreuse, certains membres pourraient retenir leurs idées créatives, thinking que d'autres auront une contribution suffisante. D’un autre côté, des groupes de brainstorming plus petits pourraient générer une participation plus active de chaque membre.
Équipes de vente : Dans une grande équipe commerciale avec un objectif collectif, certains vendeurs pourraient ne pas rechercher des prospects de manière aussi agressive, thinking leurs collègues se rattraperont. En revanche, des cibles individuelles ou des équipes plus petites peuvent inciter chaque vendeur à donner le meilleur d’il-même.
Réunions de stratégie d'entreprise: Dans stratégie Lors de la planification de réunions avec de nombreux participants, certains dirigeants peuvent garder le silence, supposant que leurs idées ou leurs objections n'ont pas d'importance parmi les nombreuses voix. Plus petit, concentré stratégie les groupes pourraient obtenir une contribution plus complète de la part de chaque participant.
Équipes de support client : Dans les grands services client, certains représentants peuvent ne pas être aussi diligents dans la résolution des problèmes, thinking d'autres membres de l'équipe s'occuperont des cas difficiles. Cela peut entraîner une diminution de la satisfaction des clients.
Ateliers de conception de produits: Dans des ateliers destinés à DESIGN ou améliorer un Les produits, certains concepteurs peuvent s'abstenir de donner des commentaires critiques ou des idées innovantes si le groupe est trop grand, en supposant que les voix principales domineront.
Équipes de contrôle qualité: Dans les grandes équipes de contrôle qualité pour la fabrication, certains inspecteurs peuvent parfois sauter des étapes, en supposant que les erreurs seront détectées par d'autres membres de l'équipe. Cela peut conduire à des incohérences Les produits qualité.
Recherche et développement (R&D): Dans un vaste département R&D, certains chercheurs peuvent retarder leurs projets ou ne pas poursuivre des pistes innovantes, thinking leur contribution pourrait être moins perceptible parmi les nombreux projets. Les petites équipes de R&D voient souvent chaque chercheur être plus proactif et responsable.
Équipes d’audit financier: Dans les grandes équipes d'audit, certains auditeurs peuvent ne pas examiner chaque détail des transactions, s'appuyant sur le grand nombre d'auditeurs pour détecter les écarts. Cela pourrait conduire à une surveillance dans la traduction de documents financiers rapports.
Programmes de formation des employés: Lors de sessions de formation à grande échelle, certains participants peuvent ne pas participer activement aux discussions ou aux exercices, thinking leur participation ne manquera peut-être pas. Des groupes de formation plus petits et plus intimes peuvent encourager une participation plus active de chaque participant.
Sports: Au basket-ball, une équipe de joueurs cinq étoiles ne joue pas nécessairement à son plein potentiel individuellement par rapport à une situation où ils sont la seule star de l'équipe. Ils pourraient supposer que d’autres prendront le relais, ce qui mènera à une équipe sous-optimale. performant.
Projets de groupe à l'école: Les étudiants participant à un projet de groupe peuvent ressentir l'effet Ringelmann lorsqu'un ou deux membres décident de contribuer moins, en supposant que d'autres les couvriront. Un groupe de quatre personnes peut se retrouver avec une charge de travail effectivement supportée par seulement deux ou trois membres.
Réunions de bureau: Dans les grandes réunions d'équipe, vous remarquerez peut-être moins de personnes participant à la discussion. Cela peut être attribué à l’effet Ringelmann, selon lequel les gens estiment que leur contribution pourrait ne pas être aussi significative ou perceptible dans un contexte plus large.
Bénévolat communautaire: Dans les efforts de nettoyage communautaire, si un grand groupe se rassemble, certaines personnes pourraient réduire leurs efforts de nettoyage, thinking il y a suffisamment de personnes pour accomplir la tâche. Mais si seulement quelques bénévoles se présentent, chacun pourrait travailler plus dur et être plus minutieux.
Performance de chorale: Si une chorale est trop nombreuse, certains membres pourraient ne pas chanter aussi fort ou clairement, en supposant que leur voix ne sera pas distinctement entendue parmi les nombreux. Cependant, en petit groupe ou en solo performant, chaque membre donne le meilleur de lui-même.
Lignes d'assemblage en usine: Dans une grande chaîne de montage avec de nombreux travailleurs, certains peuvent réduire leur rythme ou leurs efforts en supposant que d'autres combleront tout relâchement. Cela peut réduire l’efficacité globale du processus de production.
Equipes de recherche: Dans un grand groupe de recherche, certains scientifiques peuvent contribuer moins, thinking leur contribution n’est peut-être pas aussi cruciale. Mais dans les petites équipes de recherche, chaque scientifique assume souvent davantage de responsabilités, ce qui conduit à des contributions plus importantes.
Cours de fitness: Dans un grand cours de Zumba ou d'aérobic, certains participants peuvent ne pas fournir tout leur effort, thinking l'instructeur ne le remarquera pas. Mais dans des classes plus petites, chaque participant pourrait être plus motivé à suivre les mouvements avec précision.
Plateformes collaboratives en ligne: Sur des plateformes comme Wikipédia, si trop de contributeurs modifient une page, certains pourraient réduire leurs contributions, en supposant que d'autres corrigeront ou amélioreront le contenu.
Situations d'urgence: Dans les scénarios où une grande foule est témoin d'un accident, l'effet Ringelmann peut être observé lorsque beaucoup supposent que quelqu'un d'autre appellera à l'aide ou prodiguera les premiers soins. Ceci est souvent lié à « l’effet spectateur ».
Points clés
L'effet Ringelmann décrit la tendance des individus au sein d'un groupe à devenir moins productifs à mesure que la taille du groupe augmente.
L'effet Ringelmann est principalement dû à deux facteurs. Le premier est une diminution de la motivation qui se produit lorsque plusieurs personnes partagent la responsabilité d'une tâche. La seconde est celle des inefficacités qui résultent d'un manque de coordination des tâches.
L'effet Ringelmann peut être atténué en créant une culture d'entreprise où le travail d'équipe est prioritaire, en attribuant des tâches spécifiques aux individus et en célébrant leurs contributions au groupe.
Principaux faits saillants de l'effet Ringelmann
Définition de l'effet Ringelmann : L'effet Ringelmann, également connu sous le nom de paresse sociale, fait référence à la tendance des individus au sein d'un groupe à devenir moins productifs à mesure que la taille du groupe augmente.
Origines et Découvreur : L'effet a été identifié pour la première fois par l'ingénieur agronome français Max Ringelmann, qui a mené des expériences sur des ouvriers agricoles et a constaté que leur puissance de traction diminuait à mesure que davantage d'individus étaient ajoutés à la tâche.
Facteurs contributifs: Deux principaux facteurs contribuent à l'effet Ringelmann : une diminution de la motivation lorsque plusieurs personnes partagent la responsabilité d'une tâche et des inefficacités dues à un manque de coordination des tâches entre les membres du groupe.
Attentes de performance des collègues : La recherche a montré que les attentes des collègues performant peut influencer l'effet Ringelmann. Les plus performants peuvent s'engager dans la paresse sociale, tandis que les moins performants peuvent compenser le rendement inférieur des autres.
Potentiel d'évaluation : L'effet Ringelmann peut également être causé par le potentiel d'évaluation, où les individus réduisent leurs efforts lorsqu'ils peuvent éviter d'être évalués isolément dans le cadre d'un groupe.
Éviter l'effet Ringelmann : Les stratégies visant à atténuer l'effet Ringelmann comprennent la promotion du capital social et du travail d'équipe grâce à une culture de travail positive, l'attribution de tâches spécifiques aux individus et la reconnaissance et la célébration des contributions individuelles dans un contexte public.
Jeff BezosLa « règle de la grande pizza » : Chez Amazon, Jeff BezosLa « règle de la grande pizza » de suggère qu'aucune équipe ne devrait être si grande qu'elle ne puisse pas être alimentée par une grande pizza, soulignant l'importance de garder les équipes gérables et efficaces.
Désignation des tâches et appréhension de l'évaluation : Désigner des noms individuels pour des tâches de projet spécifiques peut améliorer l'individu et l'équipe performant en tirant parti de l'appréhension de l'évaluation, où les gens agissent pour éviter le jugement des autres.
Reconnaître les contributions : Le renforcement positif, comme la reconnaissance et la célébration des contributions individuelles, peut être efficace pour contrer l'effet Ringelmann et promouvoir un engagement individuel plus élevé au sein du groupe.
Convergent thinking se produit lorsque la solution à un problème peut être trouvée en appliquant des règles établies et un raisonnement logique. Alors que divergent thinking est une méthode non structurée de résolution de problèmes où les participants sont encouragés à développer de nombreuses idées ou solutions innovantes à un problème donné. Où convergent thinking pourrait fonctionner pour des organisations plus grandes et matures où divergentes thinking est plus adapté aux startups et aux entreprises innovantes.
Critical thinking implique l'analyse d'observations, de faits, de preuves et d'arguments pour former un jugement sur ce que quelqu'un lit, entend, dit ou écrit.
Le concept de biais cognitifs a été introduit et popularisé par les travaux d'Amos Tversky et Daniel Kahneman en 1972. Les biais sont considérés comme des erreurs et des défauts systématiques qui font que les humains s'écartent des normes de rationalité, nous rendant ainsi inaptes à prendre de bonnes décisions dans l'incertitude.
Deuxième ordre thinking est un moyen d'évaluer les implications de nos décisions en considérant les conséquences futures. Deuxième ordre thinking est un mental modèle qui considère toutes les possibilités futures. Il encourage les individus à sortir des sentiers battus afin de pouvoir se préparer à toutes les éventualités. Cela décourage également la tendance des individus à choisir par défaut le choix le plus évident.
Côté thinking est une stratégie d'entreprise qui implique d'aborder un problème sous un autre angle. Le stratégie tente de supprimer les approches traditionnellement stéréotypées et routinières de la résolution de problèmes en préconisant la pensée créative, trouvant ainsi des moyens non conventionnels de résoudre un problème connu. Ce type d'approche non linéaire de la résolution de problèmes peut parfois avoir un impact important.
La rationalité limitée est un concept attribué à Herbert Simon, un économiste et politologue intéressé par la prise de décision et la façon dont nous prenons des décisions dans le monde réel. En fait, il pensait qu'au lieu d'optimiser (ce qui était l'opinion dominante au cours des dernières décennies), les humains suivaient ce qu'il appelait la satisfaction.
L'effet Dunning-Kruger décrit un biais cognitif où les personnes ayant une faible capacité dans une tâche surestiment leur capacité à bien effectuer cette tâche. Les consommateurs ou les entreprises qui ne possèdent pas les connaissances requises prennent de mauvaises décisions. De plus, les lacunes dans les connaissances empêchent la personne ou la performance des entreprises de voir leurs erreurs.
Le rasoir d'Occam déclare qu'il ne faut pas augmenter (au-delà de la raison) le nombre d'entités nécessaires pour expliquer quoi que ce soit. Toutes choses égales par ailleurs, la solution la plus simple est souvent la meilleure. Le principe est attribué au théologien anglais du XIVe siècle Guillaume d'Ockham.
L'effet Lindy est une théorie sur le vieillissement des choses non périssables, comme la technologie ou les idées. Popularisé par l'auteur Nicholas Nassim Taleb, l'effet Lindy stipule que les choses non périssables comme la technologie vieillissent - linéairement - à l'envers. Par conséquent, plus une idée ou une technologie est ancienne, plus son espérance de vie sera la même.
L'antifragilité a été inventée pour la première fois en tant que terme par l'auteur et négociateur d'options Nassim Nicholas Taleb. L'antifragilité est une caractéristique des systèmes qui prospèrent en raison des facteurs de stress, de la volatilité et du caractère aléatoire. Par conséquent, Antifragile est le contraire de fragile. Où une chose fragile se décompose en volatilité; une chose robuste résiste à la volatilité. Une chose antifragile devient plus forte grâce à la volatilité (à condition que le niveau de facteurs de stress et d'aléatoire ne dépasse pas un certain seuil).
La pensée systémique est un moyen holistique d'étudier les facteurs et les interactions qui pourraient contribuer à un résultat potentiel. Il s'agit de penser de manière non linéaire et de comprendre les conséquences de second ordre des actions et des entrées dans le système.
La pensée verticale, quant à elle, est une approche de résolution de problèmes qui privilégie un état d'esprit sélectif, analytique, structuré et séquentiel. L'objectif de la pensée verticale est d'arriver à une solution raisonnée et définie.
Le marteau de Maslow, autrement connu sous le nom de loi de l'instrument ou effet Einstellung, est un biais cognitif entraînant une dépendance excessive à un outil familier. Cela peut s'exprimer par la tendance à abuser d'un outil connu (peut-être un marteau) pour résoudre des problèmes qui pourraient nécessiter un outil différent. Ce problème persiste dans le la performance des entreprises monde où peut-être des outils ou des cadres connus pourraient être utilisés dans le mauvais contexte (comme la performance des entreprises plans utilisés comme outils de planification au lieu d'être uniquement des arguments d'investisseurs).
Le principe de Peter a été décrit pour la première fois par le sociologue canadien Lawrence J. Peter dans son livre de 1969, The Peter Principle. Le principe de Peter stipule que les personnes sont continuellement promues au sein d'un organisation jusqu'à ce qu'ils atteignent leur niveau d'incompétence.
Le sophisme de l'homme de paille décrit un argument qui déforme la position d'un adversaire pour rendre la réfutation plus pratique. L'erreur de l'homme de paille est un type d'erreur logique informelle, définie comme une faille dans la structure d'un argument qui le rend invalide.
L'effet Streisand est un phénomène paradoxal où le fait de supprimer des informations pour réduire la visibilité les rend plus visibles. En 2003, Streisand a tenté de supprimer les photographies aériennes de sa maison californienne en poursuivant le photographe Kenneth Adelman pour atteinte à la vie privée. Adelman, que Streisand supposait être des paparazzis, prenait plutôt des photos pour documenter et étudier l'érosion côtière. Dans sa quête de plus d'intimité, les efforts de Streisand ont eu l'effet inverse.
Comme l'a souligné le psychologue allemand Gerd Gigerenzer dans l'article "Heuristic Decision Making", le terme heuristique est d'origine grecque, signifiant "servant à découvrir ou à découvrir". Plus précisément, une heuristique est un moyen rapide et précis de prendre des décisions dans le monde réel, qui est motivé par l'incertitude.
L'heuristique de reconnaissance est une analyse psychologique modèle de jugement et de prise de décision. Elle fait partie d'une suite d'heuristiques simples et économiques proposées par les psychologues Daniel Goldstein et Gerd Gigerenzer. L'heuristique de reconnaissance soutient que des inférences sont faites à propos d'un objet selon qu'il est reconnu ou non.
L'heuristique de représentativité a été décrite pour la première fois par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky. L'heuristique de représentativité juge la probabilité d'un événement en fonction du degré auquel cet événement ressemble à une classe plus large. Interrogés, la plupart choisiront la première option car la description de John correspond au stéréotype que nous pouvons avoir pour un archéologue.
L'heuristique du meilleur est un raccourci décisionnel qui aide un individu à choisir entre plusieurs alternatives. L'heuristique Take-the-best (TTB) décide entre deux ou plusieurs alternatives en fonction d'un seul bon attribut, également appelé indice. Dans le processus, les attributs moins souhaitables sont ignorés.
Le biais d'offre groupée est un biais cognitif dans le commerce électronique où un consommateur a tendance à ne pas utiliser tous les produits achetés en groupe ou en bundle. Le groupement se produit lorsque des produits ou services individuels sont vendus ensemble sous forme d'offre groupée. Des exemples courants sont les billets et les expériences. Le biais de groupement dicte que les consommateurs sont moins susceptibles d'utiliser chaque article du groupe. Cela signifie que le Plus-value du paquet et en effet le Plus-value de chaque article du lot est diminué.
L'effet Barnum est un biais cognitif où les individus croient que les informations génériques - qui s'appliquent à la plupart des gens - sont spécifiquement adaptées à eux-mêmes.
La pensée basée sur les principes premiers - parfois appelée raisonnement à partir des principes premiers - est utilisée pour désosser des problèmes complexes et encourager la créativité. Cela implique de décomposer les problèmes en éléments de base et de les réassembler à partir de zéro. Elon Musk compte parmi les plus fervents partisans de cette façon de penser.
L'échelle d'inférence est un processus de pensée conscient ou subconscient où un individu passe d'un fait à une décision ou à une action. L'échelle d'inférence a été créée par l'universitaire Chris Argyris pour illustrer comment les gens forment puis utilisent des modèles mentaux pour prendre des décisions.
La loi de Goodhart porte le nom du théoricien et économiste britannique de la politique monétaire Charles Goodhart. S'exprimant lors d'une conférence à Sydney en 1975, Goodhart a déclaré que "toute régularité statistique observée aura tendance à s'effondrer une fois qu'une pression sera exercée sur elle à des fins de contrôle". La loi de Goodhart stipule que lorsqu'une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne mesure.
Les six chapeaux de la pensée modèle a été créé par le psychologue Edward de Bono en 1986, qui a noté que le type de personnalité était un facteur clé de la façon dont les gens abordaient la résolution de problèmes. Par exemple, les optimistes voient les situations différemment des pessimistes. Les individus analytiques peuvent générer des idées qu'une personne plus émotive ne produirait pas, et vice versa.
L'effet Mandela est un phénomène où un grand groupe de personnes se souvient d'un événement différemment de la façon dont il s'est produit. L'effet Mandela a été décrit pour la première fois en relation avec Fiona Broome, qui pensait que l'ancien président sud-africain Nelson Mandela était mort en prison dans les années 1980. Alors que Mandela a été libéré de prison en 1990 et est décédé 23 ans plus tard, Broome s'est souvenu de la couverture médiatique de sa mort en prison et même d'un discours de sa veuve. Bien sûr, aucun événement ne s'est produit dans la réalité. Mais Broome devait découvrir plus tard qu'elle n'était pas la seule à avoir le même souvenir des événements.
L'effet train en marche nous dit que plus une croyance ou une idée a été adoptée par plus de personnes au sein d'un groupe, plus l'adoption individuelle de cette idée peut augmenter au sein du même groupe. C'est l'effet psychologique qui conduit à la mentalité de troupeau. Quoi dans marketing peut être associé à la preuve sociale.
La loi de Moore stipule que le nombre de transistors sur une puce double environ tous les deux ans. Cette observation a été faite par le cofondateur d'Intel, Gordon Moore, en 1965. Elle est devenue un principe directeur pour l'industrie des semi-conducteurs et a eu des implications profondes pour la technologie dans son ensemble.
Perturbateur innovation comme terme a été décrit pour la première fois par Clayton M. Christensen, un universitaire américain et la performance des entreprises consultant que The Economist a appelé « le plus influent gestion penseur de son temps. » Perturbateur innovation décrit le processus par lequel un Les produits ou le service s'installe au bas d'un marché et finit par supplanter les concurrents, les produits, les entreprises ou les alliances établis.
La migration de valeur a été décrite pour la première fois par l'auteur Adrian Slywotzky dans son livre de 1996 Value Migration - How to Think Plusieurs Moves Ahead of the Competition. La migration de valeur est le transfert de Plus-value-créer des forces à partir de données obsolètes modèles d'affaires à quelque chose de mieux à même de satisfaire les demandes des consommateurs.
L'effet bye-now décrit la tendance des consommateurs à penser au mot « acheter » lorsqu'ils lisent le mot « bye ». Dans une étude qui a suivi les convives d'un restaurant à prix nominatif, chaque convive a été invité à lire l'une des deux phrases avant de commander son repas. La première phrase, "si longtemps", a fait que les convives ont payé en moyenne 32 $ par repas. Mais lorsque les convives récitaient la phrase "bye bye" avant de commander, la moyenne prix par repas est passé à 45 $.
La pensée de groupe se produit lorsque des individus bien intentionnés prennent des décisions non optimales ou irrationnelles basées sur la conviction que la dissidence est impossible ou sur une motivation à se conformer. La pensée de groupe se produit lorsque les membres d'un groupe parviennent à un consensus sans raisonnement critique ni évaluation des alternatives et de leurs conséquences.
Un stéréotype est une croyance fixe et trop généralisée à propos d'un groupe ou d'une classe de personnes en particulier. Ces croyances sont basées sur la fausse hypothèse que certaines caractéristiques sont communes à chaque individu résidant dans ce groupe. De nombreux stéréotypes ont une histoire longue et parfois controversée et sont une conséquence directe de divers événements politiques, sociaux ou économiques. Les stéréotypes sont le processus consistant à formuler des hypothèses sur une personne ou un groupe de personnes en fonction de divers attributs, notamment le sexe, la race, la religion ou les traits physiques.
La loi de Murphy stipule que si quelque chose peut mal tourner, ça ira mal. La loi de Murphy a été nommée d'après l'ingénieur aérospatial Edward A. Murphy. Pendant qu'il travaillait à la base aérienne d'Edwards en 1949, Murphy a maudit un technicien qui avait mal câblé un composant électrique et a déclaré: "S'il y a un moyen de le faire mal, il le trouvera."
La loi des conséquences imprévues a été mentionnée pour la première fois par le philosophe britannique John Locke lorsqu'il a écrit au Parlement sur les effets imprévus des hausses de taux d'intérêt. Cependant, il a été popularisé en 1936 par le sociologue américain Robert K. Merton qui a examiné les conséquences inattendues, imprévues et involontaires et leur impact sur la société.
L'erreur d'attribution fondamentale est un biais que les gens affichent lorsqu'ils jugent le comportement des autres. La tendance est de trop insister sur les caractéristiques personnelles et de sous-estimer les facteurs environnementaux et situationnels.
Le biais de résultat décrit une tendance à évaluer une décision en fonction de son résultat et non du processus par lequel la décision a été prise. En d'autres termes, la qualité d'une décision n'est déterminée qu'une fois le résultat connu. Le biais de résultat se produit lorsqu'une décision est basée sur le résultat d'événements antérieurs sans tenir compte de la façon dont ces événements se sont développés.
Le biais rétrospectif est la tendance des gens à percevoir les événements passés comme plus prévisibles qu'ils ne l'étaient en réalité. Le résultat d'une élection présidentielle, par exemple, semble plus évident lorsque le vainqueur est annoncé. La même chose peut également être dite pour le passionné de sport qui a prédit le résultat correct d'un match, que son équipe ait gagné ou perdu. Le biais rétrospectif est donc la tendance d'un individu à se convaincre qu'il a prédit avec précision un événement avant qu'il ne se produise.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
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