La théorie X et la théorie Y ont été développées dans les années 1960 par le professeur de gestion américain et psychologue social Douglas McGregor. McGregor pensait qu'il existait deux approches fondamentales de la gestion des personnes sur le lieu de travail pour faire avancer les choses et profiter à l'organisation. La Théorie X et la Théorie Y sont des théories de la motivation utilisées par les managers pour augmenter la performance des subordonnés.
Aspect
Explication
Présentation du concept
Théorie X et Théorie Y sont deux théories de gestion contrastées introduites par Douglas McGregor dans son livre « The Human Side of Enterprise » en 1960. Ces théories décrivent deux approches différentes pour comprendre et gérer les employés. Théorie X suppose que les employés sont par nature paresseux, n’aiment pas le travail et nécessitent une supervision et un contrôle étroits. En revanche, Théorie Y postule que les employés sont intrinsèquement motivés, aiment travailler, recherchent des responsabilités et peuvent être créatifs et autonomes lorsqu’on leur en donne l’occasion. Ces théories ont de profondes implications sur le leadership et le comportement organisationnel.
Les principes clés
La théorie X et la théorie Y reposent sur plusieurs principes clés : 1. Hypothèses sur la nature humaine: La théorie X suppose une vision négative de la nature humaine, tandis que la théorie Y suppose une vision positive. 2. Approche de gestion: La théorie X prône un style de management directif et contrôlant, tandis que la théorie Y promeut un style de management participatif et responsabilisant. 3. Motivation des employés: La théorie X suggère que des facteurs de motivation externes tels que les récompenses et les punitions sont nécessaires, tandis que la théorie Y croit à la motivation intrinsèque et à l'autonomie. 4. Croyances des dirigeants: Les dirigeants de la théorie X ont tendance à faire de la microgestion, tandis que les dirigeants de la théorie Y font confiance et délèguent davantage. 5. Culture organisationnelle: La théorie X peut aboutir à une culture organisationnelle plus autoritaire et rigide, tandis que la théorie Y favorise une culture plus ouverte et collaborative.
Application en gestion
En pratique, les managers qui suivent les principes de la Théorie X peuvent mettre en œuvre des règles strictes, surveiller de près les employés et utiliser une approche de la carotte et du bâton pour les motiver. D’un autre côté, les managers suivant les principes de la théorie Y impliqueraient les employés dans la prise de décision, offriraient des opportunités de croissance et d’autonomie et créeraient un environnement de travail positif qui encourage la créativité et l’autonomie.
Impact sur les employés
L'approche de gestion basée sur la théorie X peut conduire à des employés démotivés et désengagés qui peuvent accomplir leurs tâches à contrecœur. En revanche, une gestion orientée vers la théorie Y peut conduire à une main-d'œuvre plus motivée, engagée et innovante qui s'approprie son travail et contribue positivement à l'organisation.
Critiques et évolution
Au fil du temps, les théories de McGregor ont été critiquées pour leur simplification excessive et pour ne pas pleinement prendre en compte les facteurs situationnels. De nombreuses approches de gestion contemporaines intègrent des éléments de la théorie X et de la théorie Y, reconnaissant que le style de leadership le plus efficace peut varier en fonction du contexte et de la nature de la tâche.
Ces approches étaient basées sur l'idée que chaque manager a une vision personnelle de ce qui motive les gens.
Ces vues affectent ce que fait le gestionnaire et comment il se comporte. En d'autres termes, leur style de gestion ou de leadership.
Les deux approches que McGregor a nommées Théorie X et Théorie Y. Dans la section suivante, nous aborderons les deux théories plus en détail.
Théorie X et Théorie Y
1 – Théorie X
La théorie X décrit un style de leadership autoritaire où les managers donnent des instructions directes et supervisent étroitement leurs subordonnés.
La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :
L'employé n'aime pas le travail et est démotivé, paresseux, crédule et inintelligent.
L'employé se dérobe à la responsabilité et, par conséquent, préfère que quelqu'un d'autre dirige.
L'employé est égocentrique et indifférent aux intérêts de l'organisation.
La direction est responsable de rassembler l'argent, le matériel, les personnes et l'équipement.
La direction est tenue de contrôler les employés en modifiant leur comportement pour se conformer ou répondre aux besoins de l'organisation.
La direction doit également s'assurer que les employés travaillent à des objectifs économiques par la persuasion, l'incitation, la punition et le contrôle.
2 – Théorie Y
La théorie Y décrit un style de leadership participatif où les gestionnaires supposent que les employés sont motivés et orientés vers la réalisation des objectifs organisationnels.
En conséquence, ces dirigeants tentent de recevoir le maximum de rendement des employés pour un minimum d'effort de gestion.
La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :
L'employé moyen est créatif et motivé et n'aime pas intrinsèquement son travail.
Étant donné que les employés sont autonomes et se contrôlent, la punition n'est pas le seul moyen d'augmenter la motivation.
L'engagement des employés est positivement corrélé à la récompense reçue, les récompenses les plus importantes étant associées à la satisfaction de l'ego et à la réalisation de soi.
L'employé moyen est ambitieux et ne se soustrait pas à ses responsabilités. En conséquence, ils adoptent facilement des rôles de leadership.
Les employés font preuve d'un degré relativement élevé d'imagination et de créativité pour résoudre des problèmes organisationnels complexes. De plus, la capacité de créativité se diffuse dans toute l'entreprise.
Implications de la théorie X et de la théorie Y
Nous pouvons observer que la direction de Theory X a une vision pessimiste du comportement et des capacités des employés.
McGregor pensait que le leadership autoritaire n'était pas efficace car il reposait sur des besoins de niveau inférieur tels que la nourriture, l'argent, la sécurité d'emploi et le logement pour motiver les employés.
La compensation monétaire fonctionne pendant un certain temps, mais la motivation à performer disparaît dès que ces besoins de niveau inférieur ont été satisfaits.
Cela amène les employés non motivés à se rendre au travail simplement pour percevoir un chèque de paie et utiliser leur loisirs le temps de satisfaire les besoins de niveau supérieur.
Cela dit, McGregor a reconnu que le leadership autoritaire était utile pour gérer les subordonnés encore au stade de développement.
La théorie Y a une vision beaucoup plus optimiste des employés.
McGregor a suggéré que le leadership participatif encourageait des relations d'équipe harmonieuses et stimulait la prise de décision collaborative.
Il est important de noter que les employés sous ce style de gestion pourraient être motivés plus longtemps car les besoins de niveau supérieur en matière de réalisation de soi et d'estime de soi ne sont jamais vraiment satisfaits.
Selon la théorie Y, les managers ont également la possibilité d'aligner les objectifs personnels sur les objectifs organisationnels en utilisant le besoin d'auto-actualisation d'un employé comme facteur de motivation.
Pour déterminer la meilleure approche, McGregor a suggéré qu'aucune n'était optimale. Dans l'approche autoritaire, les employés hostiles réduisent leur production et impliquent fréquemment les syndicats dans les conflits.
Dans l'approche participative, la direction est permissive et recherche l'harmonie dans l'espoir que les employés coopéreront en retour.
Cette approche basée sur l'espoir a également pour résultat que les employés s'attendent à des récompenses progressivement plus importantes en échange d'efforts progressivement décroissants.
Les implications pratiques
Théorie X :
Les implications pratiques de la théorie X comprennent :
Leadership autoritaire : Les managers adoptent un style plus autoritaire, supervisant et contrôlant étroitement les employés.
Microgestion : Les employés sont étroitement surveillés et dirigés dans leur travail.
Hiérarchies serrées : Les structures hiérarchiques avec des lignes d'autorité claires prédominent.
Délégation limitée : Les managers sont moins susceptibles de déléguer le pouvoir de décision aux employés.
Théorie Y :
Les implications pratiques de la théorie Y comprennent :
Leadership participatif : Les managers encouragent la participation et la collaboration entre les employés.
Empowerment: Les employés sont habilités à s'approprier leur travail et à contribuer à la prise de décision.
Environnements de travail flexibles : Les organisations peuvent adopter des modalités de travail flexibles et favoriser une culture de confiance.
Apprentissage continu Les opportunités d'apprentissage et de développement sont mises en avant pour soutenir les employés augmentation.
Avantages de la théorie X et de la théorie Y
Avantages de la théorie X :
Clarté et contrôle : La théorie X fournit des lignes directrices claires et des mécanismes de contrôle pour les gestionnaires.
Rendement : Dans certains contextes, comme la production à la chaîne d’assemblage, la théorie X peut conduire à une exécution efficace des tâches.
Structure: Il propose une approche structurée du management qui peut convenir dans les organisations traditionnelles.
Avantages de la théorie Y :
Motivation de l'employé: La théorie Y peut conduire à des niveaux plus élevés de motivation et de satisfaction au travail des employés.
Innovation: Les employés des environnements de théorie Y sont plus susceptibles de proposer des idées innovantes.
Adaptabilité: La théorie Y est bien adaptée aux environnements de travail modernes et dynamiques qui nécessitent de l'agilité.
Inconvénients de la théorie X et de la théorie Y
Inconvénients de la théorie X :
Démotivation : Cela peut démotiver les employés et entraîner une baisse de la satisfaction au travail.
Suppression de la créativité : La théorie X peut étouffer la créativité et innovation au sein d'une organisation.
La résistance: Les employés peuvent résister à la microgestion et au contrôle strict, ce qui entraîne des tensions sur le lieu de travail.
Inconvénients de la théorie Y :
Sur-optimisme : Une application trop optimiste de la théorie Y peut conduire à négliger le contrôle et la responsabilité nécessaires.
Pas universellement applicable : La théorie Y peut ne pas convenir à tous les contextes, tels que les environnements hautement structurés ou critiques pour la sécurité.
Résistance au changement: Certains employés peuvent s’opposer à une responsabilité accrue et à une participation accrue à la prise de décision.
Pertinence durable dans la gestion contemporaine du lieu de travail
La pertinence de la théorie X et de la théorie Y persiste dans la gestion actuelle du lieu de travail pour plusieurs raisons :
Effectif diversifié : Les organisations comptant des effectifs diversifiés peuvent bénéficier d’une application équilibrée des deux théories pour répondre à des besoins variés.
Changer les modèles de travail : L’essor du travail à distance et des modalités de travail flexibles exige une évolution vers les principes de la théorie Y, mettant l’accent sur la confiance et l’auto-motivation.
Innovation et adaptation : Dans des secteurs en évolution rapide, la théorie Y peut favoriser innovation et adaptabilité.
Bien-être des employés : La théorie Y s’aligne sur l’accent croissant mis sur le bien-être des employés et la satisfaction au travail.
Points clés
La Théorie X et la Théorie Y sont des théories de la motivation utilisées par les managers pour augmenter la performance des subordonnés. Les deux ont été développés par le psychologue social Douglas McGregor dans les années 1960.
La théorie X décrit un style de leadership autoritaire où les managers donnent des instructions directes et supervisent étroitement leurs subordonnés. La théorie Y, quant à elle, décrit un style de leadership participatif dans lequel les gestionnaires supposent que les employés sont motivés et orientés vers la réalisation des objectifs organisationnels.
McGregor pensait qu'aucune des deux théories n'était une approche de gestion totalement efficace. Les dirigeants autoritaires créent des environnements de travail hostiles où les employés impliquent les syndicats et réduisent délibérément leur rendement. Le leadership participatif peut également créer une diminution de la production car la relation réciproque entre les managers et les subordonnés est basée sur l'espoir.
Faits saillants
Introduction à la théorie X et à la théorie Y :
Douglas McGregor, professeur de gestion et psychologue social américain, a développé la théorie X et la théorie Y dans les années 1960.
Ces théories abordent différentes approches managériales pour motiver les employés et atteindre les objectifs organisationnels.
Comprendre la théorie X et la théorie Y :
Les théories de McGregor mettent l'accent sur les opinions personnelles du manager sur la motivation, qui façonnent son style de gestion ou de leadership.
La théorie X et la théorie Y sont deux approches distinctes de la gestion des personnes, représentant des points de vue opposés sur le comportement et la motivation des employés.
Théorie X : Leadership autoritaire :
La théorie X reflète un style de leadership autoritaire, dans lequel les managers fournissent des instructions directes et supervisent étroitement leurs subordonnés.
Hypothèses de la théorie X :
Les employés n'aiment pas le travail, sont paresseux, démotivés et inintelligents.
Les employés évitent toute responsabilité et préfèrent que ce soit les autres qui dirigent.
Les employés sont égocentriques et indifférents aux intérêts de l'organisation.
Dans la théorie X, le rôle de la direction est de contrôler les employés par la modification du comportement, la persuasion, l'incitation et le contrôle.
Théorie Y : Leadership participatif :
La théorie Y représente un style de leadership participatif, dans lequel les managers supposent que les employés sont motivés et orientés vers des objectifs.
Hypothèses de la théorie Y :
Les employés sont intrinsèquement créatifs, motivés et ne sont pas opposés au travail.
La punition n’est pas le seul facteur de motivation ; les récompenses liées à la satisfaction de l’ego et à la réalisation de soi sont efficaces.
Les employés acceptent facilement des rôles de responsabilité et de leadership.
Les employés utilisent leur créativité pour résoudre des problèmes complexes, favorisant innovation dans toute l'organisation.
Implications de la théorie X et de la théorie Y :
La théorie X adopte une vision pessimiste des employés, s’appuyant sur des facteurs externes comme l’argent et la sécurité de l’emploi pour se motiver.
Les employés travaillent contre rémunération, ce qui entraîne une baisse de motivation une fois que les besoins fondamentaux sont satisfaits.
La théorie Y a une vision optimiste, supposant que les employés sont intrinsèquement motivés et capables de s’autogérer.
Le leadership participatif encourage la collaboration et satisfait des besoins de niveau supérieur, fournissant une motivation soutenue.
Comparaison des approches :
McGregor a souligné les inconvénients des deux approches :
Une gestion autoritaire peut conduire à l’hostilité, à une baisse de la production et à l’implication des syndicats.
Le leadership participatif peut entraîner une diminution du rendement, car les employés s'attendent à plus de récompenses pour moins d'efforts.
Il a suggéré qu'aucune des deux approches n'est totalement optimale pour une gestion efficace.
Agile direction est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou gestion équipe. Agile direction impacte deux niveaux importants d'un la performance des entreprises. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
Politiques direction est une modèle utilisé par les dirigeants pour aider les individus à s'adapter à des environnements complexes ou en évolution rapide. Adaptatif direction est défini par trois composants principaux (précieux ou consommables, expérimentation et risques intelligents, évaluation disciplinée). La croissance se produit lorsqu'un organisation rejette les modes de fonctionnement inefficaces. Ensuite, les leaders actifs mettent en œuvre de nouvelles initiatives et surveillent leur impact.
Développé par la performance des entreprises consultants Kenneth Blanchard et Paul Hersey dans les années 1960, délégatif direction est une direction style où les figures d'autorité permettent aux subordonnés d'exercer leur autonomie. Pour cette raison, on l'appelle aussi laisser-faire direction. Dans certains cas, ce type de direction peut conduire à une amélioration de la qualité du travail et de la prise de décision. Dans quelques autres cas, ce type de directionBesoins à équilibrer pour éviter un manque de direction et de cohésion de l'équipe.
Distribué direction repose sur le postulat que direction les responsabilités et l'imputabilité sont partagées par ceux qui possèdent les compétences ou l'expertise pertinentes, de sorte que la responsabilité et l'imputabilité partagées de plusieurs personnes au sein d'un lieu de travail se transforment en une propriété fluide et émergente (non contrôlée ou détenue par une seule personne). Distribué direction repose sur huit caractéristiques ou principes : responsabilité partagée, pouvoir partagé, synergie, direction capacité, apprentissage organisationnel, climat équitable et éthique, culture démocratique et d'investigation et engagement macro-communautaire.
La microgestion consiste à contrôler étroitement ou à observer le travail des employés. Bien que dans certains cas, cela gestion style pourrait être compris, en particulier pour les projets à petite échelle, d'une manière générale, la microgestion a une connotation négative principalement parce qu'elle montre un manque de confiance et de liberté sur le lieu de travail, ce qui entraîne des résultats négatifs.
AIOps est l'application de l'intelligence artificielle aux opérations informatiques. Il est devenu particulièrement utile pour la gestion informatique moderne dans des environnements hybrides, distribués et dynamiques. L'AIOps est devenu un composant opérationnel clé des organisations modernes basées sur le numérique, construit autour de logiciels et d'algorithmes.
Agile a commencé comme une méthode de développement légère par rapport au développement de logiciels lourds, qui est le paradigme central des décennies précédentes de développement de logiciels. En 2001, le Manifeste pour le développement logiciel agile est né comme un ensemble de principes définissant le nouveau paradigme du développement logiciel comme une itération continue. Cela influencerait également la façon de faire des affaires.
La gestion de programme agile est un moyen de gérer, de planifier et de coordonner des travaux interdépendants de manière à mettre l'accent sur la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes clés. La gestion de programme agile (AgilePgM) est une approche agile disciplinée mais flexible pour gérer le changement transformationnel au sein d'une organisation.
La gestion de projet agile (APM) est une stratégie qui décompose les grands projets en tâches plus petites et plus gérables. Dans la méthodologie APM, chaque projet est réalisé en petites sections - souvent appelées itérations. Chaque itération est complétée selon son cycle de vie de projet, en commençant par le DESIGN et passer aux tests puis à l'assurance qualité.
La modélisation agile (AM) est une méthodologie de modélisation et de documentation de systèmes logiciels. La modélisation agile est essentielle à la livraison rapide et continue de logiciels. Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de principes et de pratiques qui guident une modélisation logicielle efficace et légère.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or stratégie. Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
Le système andon alerte le personnel de gestion, de maintenance ou autre d'un problème de processus de production. L'alerte elle-même peut être activée manuellement avec un bouton ou un cordon, mais elle peut également être activée automatiquement par l'équipement de production. La plupart des cartes Andon utilisent trois lumières colorées similaires à un feu de circulation : vert (aucune erreur), jaune ou orange (problème identifié ou contrôle de qualité nécessaire) et rouge (production arrêtée en raison d'un problème non identifié).
La gestion de portefeuille bimodale (BimodalPfM) aide une organisation à gérer simultanément des portefeuilles agiles et traditionnels. La gestion de portefeuille bimodale - parfois appelée développement bimodal - a été inventée par la société de recherche et de conseil Gartner. L'entreprise a fait valoir que de nombreuses organisations agiles avaient encore besoin de gérer certains aspects de leurs opérations en utilisant des modèles de livraison traditionnels.
La Brochure innovation consiste à créer de nouvelles opportunités pour une organisation de réinventer ses offres de base, ses sources de revenus et d'améliorer la proposition de valeur pour les clients existants ou nouveaux, renouvelant ainsi l'ensemble de son activité modèle. Affaires innovation découle de la compréhension de la structure du marché, adaptant ou anticipant ainsi ces changements.
La Brochure modèleinnovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Un consommateur brand Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, brand bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et créer une entreprise viable. modèle. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
A DESIGN sprint est un processus éprouvé de cinq jours où les questions critiques de l'entreprise reçoivent une réponse rapide DESIGN et le prototypage, en se concentrant sur l'utilisateur final. UN DESIGN le sprint commence par un défi hebdomadaire qui devrait se terminer par un prototype, un test à la fin, et donc une leçon apprise à itérer.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini DESIGN comme « une approche centrée sur l'humain innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
DevOps fait référence à une série de pratiques exécutées pour effectuer des processus de développement de logiciels automatisés. Il s'agit d'une conjugaison des termes « développement » et « opérations » pour souligner la manière dont les fonctions s'intègrent dans les équipes informatiques. Les stratégies DevOps favorisent la création, le test et le déploiement transparents des produits. Il vise à combler un fossé entre les équipes de développement et d'exploitation afin de rationaliser le développement dans son ensemble.
La découverte de produits est un élément essentiel des méthodologies agiles, car son objectif est de s'assurer que les produits que les clients adorent sont créés. La découverte de produits implique l'apprentissage à travers une série de méthodes, y compris DESIGN la réflexion, le lean start-up et les tests A/B pour n'en nommer que quelques-uns. Dual Track Agile est une méthodologie agile contenant deux pistes distinctes : la piste « découverte » et la piste « livraison ».
eXtreme Programming a été développé à la fin des années 1990 par Ken Beck, Ron Jeffries et Ward Cunningham. Pendant ce temps, le trio travaillait sur le Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) pour aider à gérer le système de paie de l'entreprise. eXtreme Programming (XP) est une méthodologie de développement logiciel. Il est conçu pour améliorer la qualité des logiciels et la capacité des logiciels à s'adapter aux besoins changeants des clients.
Le développement piloté par les fonctionnalités est un processus logiciel pragmatique centré sur le client et l'architecture. Le développement piloté par les fonctionnalités (FDD) est un développement logiciel agile modèle qui organise le flux de travail en fonction des fonctionnalités à développer ensuite.
Un Gemba Walk est un élément fondamental du lean management. Il décrit l'observation personnelle du travail pour en savoir plus sur celui-ci. Gemba est un mot japonais qui se traduit vaguement par « l'endroit réel » ou, dans le monde des affaires, « l'endroit où la valeur est créée ». Le Gemba Walk en tant que concept a été créé par Taiichi Ohno, le père du système de production Toyota de fabrication allégée. Ohno voulait encourager les cadres dirigeants à quitter leurs bureaux et à voir où se passait le vrai travail. Cela, espérait-il, établirait des relations entre des employés aux compétences très différentes et renforcerait la confiance.
GIST Planning est une approche agile relativement simple et légère de la planification des produits qui favorise le travail autonome. GIST Planning est une méthodologie allégée et agile qui a été créée par l'ancien chef de produit Google Itamar Gilad. GIST Planning cherche à remédier à cette situation en créant des plans légers, réactifs et adaptables au changement. GIST Planning améliore également la vélocité, l'autonomie et l'alignement de l'équipe en réduisant l'influence omniprésente de la direction. Il se compose de quatre blocs : objectifs, idées, projets par étapes et tâches.
Le modèle de notation ICE est une méthodologie agile qui hiérarchise les fonctionnalités à l'aide de données selon trois composants : impact, confiance et facilité de mise en œuvre. Le modèle de notation ICE a été initialement créé par l'auteur et augmentation l'expert Sean Ellis pour aider les entreprises à se développer. Aujourd'hui le modèle est largement utilisé pour hiérarchiser les projets, les fonctionnalités, les initiatives et les déploiements. Il convient parfaitement au développement de produits à un stade précoce où il existe un flux continu d'idées et où l'élan doit être maintenu.
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
Le innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation gestion modèle basée sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
La méthodologie Agile a été principalement pensée pour le développement de logiciels (et d'autres disciplines commerciales l'ont également adoptée). La pensée Lean est une technique d'amélioration des processus où les équipes priorisent les flux de valeur pour l'améliorer en permanence. Les deux méthodologies considèrent le client comme le principal moteur de l'amélioration et de la réduction des déchets. Les deux méthodologies considèrent l'amélioration comme quelque chose de continu.
Une start-up est une entreprise de haute technologie qui essaie de construire une entreprise évolutive modèle d'affaires dans les industries axées sur la technologie. Une start-up suit généralement une méthodologie Lean, où la innovation, entraîné par des boucles virales intégrées est la règle. Ainsi, la conduite augmentation et la construction effets de réseau en conséquence de cela stratégie.
Comme l'a souligné Eric Ries, un produit minimum viable est la version d'un nouveau produit qui permet à une équipe de collecter le maximum d'apprentissage validé sur les clients avec le moins d'effort grâce à un cycle de construction, mesure, apprentissage ; c'est le fondement de la démarrage maigre méthodologie.
Kanban est un cadre de fabrication allégée développé pour la première fois par Toyota à la fin des années 1940. Le cadre Kanban est un moyen de visualiser le travail au fur et à mesure qu'il progresse en identifiant les goulots d'étranglement potentiels. Il le fait grâce à un processus appelé fabrication juste à temps (JIT) pour optimiser les processus d'ingénierie, accélérer la fabrication des produits et améliorer la mise sur le marché. stratégie.
Le jidoka a été utilisé pour la première fois en 1896 par Sakichi Toyoda, qui a inventé un métier à tisser textile qui s'arrêtait automatiquement lorsqu'il rencontrait un fil défectueux. Jidoka est un terme japonais utilisé dans le lean manufacturing. Le terme décrit un scénario dans lequel les machines cessent de fonctionner sans intervention humaine lorsqu'un problème ou un défaut est découvert.
Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) a été proposé pour la première fois par le physicien et ingénieur américain Walter A. Shewhart dans les années 1920. Le cycle PDCA est une méthode d'amélioration continue des processus et des produits et un élément essentiel de la philosophie de fabrication au plus juste.
Le processus unifié rationnel (RUP) est une méthodologie de développement logiciel agile qui décompose le cycle de vie du projet en quatre phases distinctes.
RAD a été introduit pour la première fois par l'auteur et consultant James Martin en 1991. Martin a reconnu et a ensuite profité de l'infinie malléabilité des logiciels dans la conception de modèles de développement. Le développement rapide d'applications (RAD) est une méthodologie axée sur la livraison rapide grâce à une rétroaction continue et à des itérations fréquentes.
Des analyses rétrospectives ont lieu après un projet pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ils sont également menés à l'issue d'une itération en gestion de projet Agile. Les praticiens agiles appellent ces réunions des rétrospectives ou des rétrospectives. Ils sont un moyen efficace de prendre le pouls d'une équipe de projet, de réfléchir au travail effectué à ce jour et de parvenir à un consensus sur la manière d'aborder le prochain cycle de sprint. Ce sont les cinq étapes d'une rétrospective selon une analyse de l’Université de Princeton pour une gestion de projet Agile efficace : préparez le terrain, rassemblez les données, générez des idées, décidez des prochaines étapes et clôturez la rétrospective.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) aide les entreprises à découvrir une approche équilibrée de la transition agile et des questions de mise à l'échelle. L'approche ScALed aide les entreprises à répondre avec succès au changement. Inspiré par une combinaison de valeurs lean et agiles, ScALed est basé sur les praticiens et peut être complété par divers cadres et pratiques agiles.
La méthode SMED (single minute exchange of die) est un cadre de production allégée pour réduire les déchets et augmenter l'efficacité de la production. La méthode SMED est un cadre pour réduire le temps associé à l'achèvement d'un changement d'équipement.
Le modèle Spotify est une approche autonome de mise à l'échelle agile, axée sur la communication culturelle, la responsabilité et la qualité. Le Spotify modèle a été reconnu pour la première fois en 2012 après Henrik Kniberg, et Anders Ivarsson a publié un livre blanc détaillant comment la société de streaming Spotify a abordé l'agilité. Par conséquent, le Spotify modèle représente une évolution de l'agile.
Comme son nom l'indique, TDD est une technique pilotée par les tests pour fournir rapidement et durablement des logiciels de haute qualité. Il s'agit d'une approche itérative basée sur l'idée qu'un test défaillant doit être écrit avant l'écriture de tout code pour une fonctionnalité ou une fonction. Le développement piloté par les tests (TDD) est une approche du développement logiciel qui s'appuie sur des cycles de développement très courts.
Le timeboxing est une technique de gestion du temps simple mais puissante pour améliorer la productivité. Timeboxing décrit le processus de planification proactive d'un bloc de temps à consacrer à une tâche dans le futur. Il a été décrit pour la première fois par l'auteur James Martin dans un livre sur le développement logiciel agile.
Scrum est une méthodologie co-créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour une collaboration d'équipe efficace sur des produits complexes. Scrum a été principalement pensé pour les projets de développement de logiciels afin de fournir de nouvelles capacités logicielles toutes les 2 à 4 semaines. C'est un sous-groupe d'agile également utilisé dans la gestion de projet pour améliorer la productivité des startups.
Scrumban est un cadre de gestion de projet qui est un hybride de deux méthodologies agiles populaires : Scrum et Kanban. Scrumban est une approche populaire pour aider les entreprises à se concentrer sur les bonnes tâches stratégiques tout en renforçant simultanément leurs processus.
Les anti-modèles Scrum décrivent toute solution attrayante et facile à mettre en œuvre qui finit par aggraver un problème. Par conséquent, ce sont les pratiques à ne pas suivre pour éviter que des problèmes n'apparaissent. Certains exemples classiques d'anti-modèles Scrum comprennent les Product Owners absents, les tickets pré-assignés (faisant travailler les individus de manière isolée) et les rétrospectives à prix réduits (où les réunions de revue ne sont pas utiles pour vraiment apporter des améliorations).
Scrum à l'échelle (Scrum@Scale) est un cadre que les équipes Scrum utilisent pour résoudre des problèmes complexes et fournir des produits à haute valeur ajoutée. Scrum at Scale a été créé par le biais d'une joint-venture entre Scrum Alliance et Scrum Inc. La joint-venture était supervisée par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et l'un des principaux auteurs du Manifeste Agile.
Six Sigma est une approche et une méthodologie axées sur les données pour éliminer les erreurs ou les défauts dans un produit, un service ou un processus. Six Sigma a été développé par Motorola comme une approche de gestion basée sur des fondamentaux de qualité au début des années 1980. Une décennie plus tard, elle a été popularisée par General Electric qui a estimé que la méthodologie leur avait permis d'économiser 12 milliards de dollars au cours des cinq premières années d'exploitation.
Les objectifs étendus décrivent toute tâche qu'une équipe agile prévoit d'accomplir sans s'engager expressément à le faire. Les équipes intègrent des objectifs étendus lors d'un sprint ou d'un incrément de programme (PI) dans le cadre de Scaled Agile. Ils sont utilisés lorsque l'équipe agile n'est pas sûre de sa capacité à atteindre un objectif. Par conséquent, les objectifs étendus sont plutôt des résultats qui, bien qu'extrêmement souhaitables, ne font pas la différence entre le succès ou l'échec de chaque sprint.
Le système de production Toyota (TPS) est une forme précoce de fabrication allégée créée par le constructeur automobile Toyota. Créé par Toyota Motor Corporation dans les années 1940 et 50, le système de production Toyota vise à fabriquer les véhicules commandés par les clients le plus rapidement et le plus efficacement possible.
Le cadre de gestion de la qualité totale (TQM) est une technique basée sur le principe que les employés travaillent en permanence sur leur capacité à apporter de la valeur aux clients. Il est important de noter que le mot « total » signifie que tous les employés sont impliqués dans le processus, qu'ils travaillent dans le développement, la production ou l'exécution.
Le modèle de cascade a été décrit pour la première fois par Herbert D. Benington en 1956 lors d'une présentation sur le logiciel utilisé dans l'imagerie radar pendant la guerre froide. Puisqu'il n'existait pas à l'époque de stratégies de développement de logiciels créatives et basées sur les connaissances, la méthode en cascade est devenue une pratique courante. Le modèle en cascade est un cadre de gestion de projet linéaire et séquentiel.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
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