La théorie Z a été développée par le consultant en gestion américain William G. Ouchi, qui a passé des années à rechercher les styles de gestion des entreprises japonaises et américaines. La théorie Z est une approche de gestion combinant les philosophies de gestion et les valeurs d'organisation japonaises et américaines.
Élément
Description
Implications
Principales caractéristiques
Exemples
Applications
Présentation de la théorie Z
La théorie Z, développée par William Ouchi dans les années 1980, est une théorie du management qui combine des aspects des pratiques de management japonaises et américaines. Il met l'accent sur une approche hybride qui valorise à la fois la participation des employés et l'engagement envers l'organisation.
– Favorise une approche équilibrée de la gestion qui combine le meilleur des styles de gestion japonais et américain. – Se concentre sur l’implication des employés, la sécurité d’emploi et les relations de travail à long terme. – Plaide pour une culture et des valeurs organisationnelles fortes.
– L’accent est mis sur l’implication et la participation des employés aux processus décisionnels. – Engagement envers la sécurité d’emploi et l’établissement de relations à long terme entre les employés et l’organisation. – Encouragement de cultures d’entreprise fortes qui s’alignent sur les valeurs organisationnelles.
– Les sociétés multinationales japonaises, telles que Toyota, ont été citées comme exemples d’organisations intégrant les principes de la théorie Z. – Certaines entreprises américaines, notamment celles qui cherchent à améliorer la satisfaction et la rétention de leurs employés, ont adopté des éléments de la théorie Z dans leurs pratiques de gestion. – Le modèle a également été appliqué dans des établissements d’enseignement et des agences gouvernementales qui donnent la priorité à l’engagement et à l’engagement des employés.
– Développer des stratégies de gestion qui mélangent des éléments des approches japonaise et américaine. – Favoriser une culture d’entreprise qui valorise l’engagement des employés, la sécurité d’emploi et les relations à long terme. – Mettre en œuvre des processus décisionnels participatifs et impliquer les employés dans les décisions organisationnelles clés.
Participation des employés
La théorie Z met l'accent sur l'importance d'impliquer les employés dans les processus décisionnels et de solliciter leur avis sur les questions qui affectent leur travail.
– Augmentation du moral des employés et de la satisfaction au travail. – Amélioration de la résolution de problèmes et de l’innovation grâce à des perspectives diverses. – Une plus grande appropriation et responsabilité à l’égard des décisions et des résultats.
– Collaboration et consultation avec les employés sur diverses questions, notamment la résolution de problèmes, l’établissement d’objectifs et l’amélioration des processus. – Encouragement des commentaires des employés et des suggestions d’amélioration continue. – Autonomisation des salariés à prendre des décisions dans leurs domaines d’expertise.
– Des groupes de discussion ou des comités d’employés sont formés pour recueillir des commentaires sur les améliorations et les politiques en matière de lieu de travail. – Des enquêtes régulières auprès des employés sont menées pour recueillir des commentaires sur la satisfaction au travail, l’environnement de travail et la culture organisationnelle. – Les employés bénéficient de l'autonomie nécessaire pour prendre des décisions liées à leurs processus de travail, à l'amélioration de la qualité ou au service client.
– Mettre en œuvre des stratégies pour impliquer les employés dans les processus décisionnels aux différents niveaux de l’organisation. – Créez des canaux permettant aux employés de fournir des commentaires et des suggestions d’amélioration. – Permettez aux employés de s’approprier leur travail et de contribuer à la résolution de problèmes et à l’innovation.
La sécurité d'emploi
La théorie Z suggère que les organisations devraient offrir une sécurité d’emploi à leurs employés, en mettant l’accent sur les relations de travail à long terme plutôt que sur les embauches à court terme.
– Fidélisation et engagement accrus des employés envers l’organisation. – Réduction du turnover et des coûts de recrutement. – Développement de compétences et de connaissances spécialisées parmi les employés de longue durée.
– Offrir un emploi stable et sûr en mettant l’accent sur la rétention des employés sur le long terme. – Offrir des opportunités de développement de carrière et d’avancement au sein de l’organisation. – Investir dans la formation et le développement pour développer les compétences et l'expertise des employés au fil du temps.
– Certaines entreprises japonaises sont connues pour offrir un emploi à vie à leurs employés, garantissant ainsi la sécurité de l’emploi et la progression de carrière. – Organisations qui proposent des programmes de formation complets pour développer les compétences et l'expertise des employés au fil du temps. – Entreprises qui privilégient les promotions internes et le développement de carrière pour fidéliser et motiver les employés à long terme.
– Élaborer des politiques et des pratiques qui donnent la priorité à la sécurité de l’emploi et aux relations de travail à long terme. – Investissez dans des programmes de formation et de développement des employés pour développer l’expertise et les capacités au fil du temps. – Créer des parcours d’évolution de carrière et de promotions internes pour fidéliser et motiver les employés.
Culture et valeurs organisationnelles
La théorie Z met l'accent sur l'importance d'une culture organisationnelle forte qui s'aligne sur les valeurs et les croyances des employés et de l'organisation.
– Meilleure identification des employés à la mission et aux valeurs de l'organisation. – Amélioration de la cohésion et du travail d’équipe entre les collaborateurs partageant des valeurs culturelles communes. – Une plus grande cohérence dans la prise de décision et les comportements au sein de l’organisation.
– Cultiver une culture d’entreprise qui reflète des valeurs, une éthique et des convictions partagées. – S’assurer que les valeurs organisationnelles s’alignent sur celles des employés et favorisent le sentiment d’appartenance. – Encourager les employés à adopter et à incarner la culture de l'organisation dans leur travail et leurs interactions.
– Les organisations qui privilégient l'alignement culturel lors du processus de recrutement, recherchant des candidats qui correspondent aux valeurs de l'entreprise. – Entreprises qui établissent des déclarations de mission claires et des valeurs fondamentales qui guident la prise de décision et le comportement. – Initiatives visant à promouvoir la sensibilisation culturelle, la diversité et l’inclusion afin de garantir que les valeurs culturelles sont respectées et défendues.
– Développer et communiquer des valeurs organisationnelles et des normes culturelles qui trouvent un écho auprès des employés. – Mettre en œuvre des stratégies pour renforcer l’alignement culturel et encourager les employés à incarner la culture souhaitée. – Favoriser un sentiment d’appartenance et des valeurs partagées entre les employés grâce à des activités et des initiatives de consolidation d’équipe.
Au cours des années 1970 et 80, de nombreuses industries aux États-Unis ont commencé à perdre des parts de marché au profit de concurrents internationaux, en particulier ceux du Japon.
Les préoccupations concernant la compétitivité à long terme des entreprises américaines ont conduit Ouchi à examiner les pratiques de gestion japonaises et à découvrir ce qui les a rendues si réussies.
Dans son livre 1981 Théorie Z : comment les entreprises américaines peuvent relever le défi japonais, Ouchi a noté que la plupart des organisations américaines étaient enracinées dans une culture de l'individualisme, tandis que leurs homologues s'inspiraient des notions japonaises traditionnelles de collectivisme.
Il a ainsi proposé une nouvelle philosophie de gestion appelée Théorie Z, qui combinerait les meilleurs éléments de chaque approche.
Ouchi pensait que son approche hybride pourrait profiter aux organisations à bien des égards, notamment une satisfaction professionnelle accrue, des taux d'absentéisme plus faibles, des produits de meilleure qualité et de meilleures performances financières.
Bien que nommés séquentiellement, il n'y a aucun lien entre les styles de gestion de la théorie Z et de la théorie X et de la théorie Y de Douglas McGregor.
La théorie Z met l'accent sur l'attitude et les responsabilités des employés dans l'ensemble de l'organisation, chacun bénéficiant d'un degré élevé de liberté et de confiance. À l'inverse, la théorie de McGregor se concentre davantage sur les dyades individuelles des relations employé-manager.
Caractéristiques de l'approche de gestion de la théorie Z
La théorie Z est une approche de gestion humaniste appliquant les philosophies japonaises à la culture des États-Unis.
En théorie, les organisations employant cette approche présentent un ensemble de valeurs solides et homogènes qui ne sont pas sans rappeler la culture clanique.
Ces cultures mettent l'accent sur la socialisation complète des membres pour aligner les objectifs individuels et de groupe.
Il est important de noter que les entreprises de la théorie Z conservent également un certain degré de structure hiérarchique, avec une certaine évaluation des performances et des rôles spécialisés.
Voici un aperçu général de certaines des principales caractéristiques de l'approche de la théorie Z :
Prise de décision consensuelle
Les décisions sont prises par la communication, la collaboration et le consensus.
Il s'agit d'une rupture radicale avec les organisations américaines traditionnelles, qui favorisent la prise de décision individuelle.
Emploi à long terme
Ouchi a reconnu que le roulement du personnel était élevé en Amérique parce que les employés et les employeurs pouvaient mettre fin à la relation à tout moment avec peu de conséquences.
Les organisations de la Théorie Z s'inspirent des entreprises japonaises, où de nombreuses entreprises s'engagent à long terme envers leurs employés et attendent leur fidélité en retour.
Cela augmente la stabilité organisationnelle et la sécurité d'emploi et favorise une meilleure culture.
Évaluation et promotion lentes
Les entreprises américaines ont tendance à promouvoir rapidement les plus performants après une courte période d'évaluation.
Les organisations de la théorie Z ralentissent ce processus pour s'assurer que les employés sont promus pour les bonnes raisons.
Responsabilité individuelle
La responsabilité de la performance est attribuée au groupe au Japon, tandis que la responsabilité individuelle et l'évaluation de la performance sont plus répandues aux États-Unis.
Les organisations de la théorie Z sont un mélange des deux.
Bien que la performance individuelle soit reconnue, elle se fait dans le contexte du groupe.
Préoccupation holistique
Les organisations de la théorie Z ont également tendance à se soucier davantage de la vie des employés en dehors du lieu de travail, une caractéristique moins courante dans les organisations américaines.
Spécialisation modérée
Les employés des organisations américaines ont tendance à éviter de passer d'un domaine fonctionnel à un autre, tandis que les employés japonais sont beaucoup moins spécialisés.
Encore une fois, la théorie Z adopte un mélange des deux pratiques.
Points clés
La théorie Z est une approche de gestion combinant les philosophies de gestion et les valeurs d'organisation japonaises et américaines. Il a été développé par le consultant américain en gestion William G. Ouchi après que les entreprises américaines ont commencé à perdre du terrain face à leurs concurrents japonais dans les années 1970 et 80.
La théorie Z combine les avantages de la culture individualiste américaine avec la culture collectiviste japonaise en une seule approche de gestion. Bien que curieusement nommé, il n'y a pas de relation directe entre la théorie Z et les styles de gestion de la théorie X et de la théorie Y de Douglas McGregor.
La théorie Z se caractérise par plusieurs caractéristiques importantes, notamment une évaluation et une promotion lentes, une spécialisation modérée, une préoccupation holistique, une prise de décision par consensus et un emploi à plus long terme.
Points saillants de la théorie Z :
Origine et but : La théorie Z a été développée par le consultant américain en gestion William G. Ouchi en réponse aux défis concurrentiels auxquels sont confrontées les entreprises américaines face à leurs homologues japonaises dans les années 1970 et 80. Il combine les philosophies de gestion japonaises et américaines pour créer une approche hybride pour les organisations.
Combiner les cultures : Les recherches d'Ouchi ont révélé que les organisations américaines penchaient vers l'individualisme, tandis que les organisations japonaises mettaient l'accent sur le collectivisme. La théorie Z cherche à combiner les atouts des deux approches pour créer une philosophie de gestion plus efficace.
Distinguer des autres théories : Contrairement à la théorie X et à la théorie Y de Douglas McGregor, la théorie Z n'a pas de lien direct. La théorie Z se concentre sur les attitudes et les responsabilités des employés au sein de l'organisation, tandis que les théories de McGregor se concentrent sur les relations individuelles entre gestionnaires et employés.
Caractéristiques de la théorie Z :
Prise de décision consensuelle : Les décisions sont prises de manière collaborative et par consensus, contrairement à la prise de décision individuelle traditionnelle aux États-Unis.
Emploi à long terme : Inspirées des pratiques japonaises, les organisations Theory Z offrent une sécurité d'emploi et des engagements à plus long terme aux employés, favorisant ainsi la fidélité et la stabilité.
Évaluation et promotion lentes : Les organisations de la théorie Z mettent l’accent sur une évaluation approfondie et une promotion plus lente pour garantir des progrès bien justifiés.
Responsabilité individuelle : Équilibrant la responsabilité du groupe japonais et la performance individuelle américaine, la théorie Z attribue à la fois la responsabilité individuelle et collective en matière de performance.
Préoccupation holistique : Les organisations de la théorie Z se soucient de la vie des employés en dehors du travail, une caractéristique moins courante dans les organisations américaines.
Spécialisation modérée : La théorie Z intègre un mélange de spécialisation américaine et de flexibilité japonaise pour se déplacer entre les domaines fonctionnels.
Principaux plats à emporter: La théorie Z est une approche de gestion qui combine les philosophies japonaise et américaine pour relever les défis concurrentiels. Il cherche à intégrer les atouts des deux cultures, en promouvant une prise de décision consensuelle, un emploi à long terme, une évaluation et une promotion lentes, une responsabilité individuelle équilibrée, une préoccupation holistique envers les employés et une spécialisation modérée.
Agile direction est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou gestion équipe. Agile direction impacte deux niveaux importants d'un la performance des entreprises. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
Politiques direction est une modèle utilisé par les dirigeants pour aider les individus à s'adapter à des environnements complexes ou en évolution rapide. Adaptatif direction est défini par trois composants principaux (précieux ou consommables, expérimentation et risques intelligents, évaluation disciplinée). La croissance se produit lorsqu'un organisation rejette les modes de fonctionnement inefficaces. Ensuite, les leaders actifs mettent en œuvre de nouvelles initiatives et surveillent leur impact.
Développé par la performance des entreprises consultants Kenneth Blanchard et Paul Hersey dans les années 1960, délégatif direction est une direction style où les figures d'autorité permettent aux subordonnés d'exercer leur autonomie. Pour cette raison, on l'appelle aussi laisser-faire direction. Dans certains cas, ce type de direction peut conduire à une amélioration de la qualité du travail et de la prise de décision. Dans quelques autres cas, ce type de directionBesoins à équilibrer pour éviter un manque de direction et de cohésion de l'équipe.
Distribué direction repose sur le postulat que direction les responsabilités et l'imputabilité sont partagées par ceux qui possèdent les compétences ou l'expertise pertinentes, de sorte que la responsabilité et l'imputabilité partagées de plusieurs personnes au sein d'un lieu de travail se transforment en une propriété fluide et émergente (non contrôlée ou détenue par une seule personne). Distribué direction repose sur huit caractéristiques ou principes : responsabilité partagée, pouvoir partagé, synergie, direction capacité, apprentissage organisationnel, climat équitable et éthique, culture démocratique et d'investigation et engagement macro-communautaire.
La microgestion consiste à contrôler étroitement ou à observer le travail des employés. Bien que dans certains cas, cela gestion style pourrait être compris, en particulier pour les projets à petite échelle, d'une manière générale, la microgestion a une connotation négative principalement parce qu'elle montre un manque de confiance et de liberté sur le lieu de travail, ce qui entraîne des résultats négatifs.
AIOps est l'application de l'intelligence artificielle aux opérations informatiques. Il est devenu particulièrement utile pour la gestion informatique moderne dans des environnements hybrides, distribués et dynamiques. L'AIOps est devenu un composant opérationnel clé des organisations modernes basées sur le numérique, construit autour de logiciels et d'algorithmes.
Agile a commencé comme une méthode de développement légère par rapport au développement de logiciels lourds, qui est le paradigme central des décennies précédentes de développement de logiciels. En 2001, le Manifeste pour le développement logiciel agile est né comme un ensemble de principes définissant le nouveau paradigme du développement logiciel comme une itération continue. Cela influencerait aussi la façon de faire la performance des entreprises.
La gestion de programme agile est un moyen de gérer, de planifier et de coordonner des travaux interdépendants de manière à ce que Plus-value l'accent est mis sur la livraison pour toutes les parties prenantes clés. La gestion de programme agile (AgilePgM) est une approche agile disciplinée mais flexible pour gérer le changement transformationnel au sein d'une organisation.
La gestion de projet agile (APM) est une stratégie qui décompose les grands projets en tâches plus petites et plus gérables. Dans la méthodologie APM, chaque projet est réalisé en petites sections - souvent appelées itérations. Chaque itération est complétée selon son cycle de vie de projet, en commençant par le DESIGN et passer aux tests puis à l'assurance qualité.
La modélisation agile (AM) est une méthodologie de modélisation et de documentation de systèmes logiciels. La modélisation agile est essentielle à la livraison rapide et continue de logiciels. Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de principes et de pratiques qui guident une modélisation logicielle efficace et légère.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'accompagnement et de formation pour la performance des entreprises analystes cherchant à travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or stratégie. Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
La gestion de portefeuille bimodale (BimodalPfM) aide une organisation à gérer simultanément des portefeuilles agiles et traditionnels. La gestion de portefeuille bimodale - parfois appelée développement bimodal - a été inventée par la société de recherche et de conseil Gartner. L'entreprise a fait valoir que de nombreuses organisations agiles avaient encore besoin de gérer certains aspects de leurs opérations en utilisant des modèles de livraison traditionnels.
La Brochure innovation consiste à créer de nouvelles opportunités pour une organisation de réinventer ses offres de base, ses sources de revenus et d'améliorer la proposition de valeur pour les clients existants ou nouveaux, renouvelant ainsi l'ensemble de son activité modèle. Affaires innovation découle de la compréhension de la structure du marché, adaptant ou anticipant ainsi ces changements.
La Brochure modèleinnovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Un consommateur brand Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, brand bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et créer une entreprise viable. modèle. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
A DESIGN sprint est un processus éprouvé de cinq jours où les questions critiques de l'entreprise reçoivent une réponse rapide DESIGN et le prototypage, en se concentrant sur l'utilisateur final. UN DESIGN le sprint commence par un défi hebdomadaire qui devrait se terminer par un prototype, un test à la fin, et donc une leçon apprise à itérer.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini DESIGN comme « une approche centrée sur l'humain innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
DevOps fait référence à une série de pratiques exécutées pour effectuer des processus de développement de logiciels automatisés. Il s'agit d'une conjugaison des termes « développement » et « opérations » pour souligner la manière dont les fonctions s'intègrent dans les équipes informatiques. Les stratégies DevOps favorisent la création, le test et le déploiement transparents des produits. Il vise à combler un fossé entre les équipes de développement et d'exploitation afin de rationaliser le développement dans son ensemble.
La découverte de produits est un élément essentiel des méthodologies agiles, car son objectif est de s'assurer que les produits que les clients adorent sont créés. La découverte de produits implique l'apprentissage à travers une série de méthodes, y compris DESIGN la réflexion, le lean start-up et les tests A/B pour n'en nommer que quelques-uns. Dual Track Agile est une méthodologie agile contenant deux pistes distinctes : la piste « découverte » et la piste « livraison ».
Le développement piloté par les fonctionnalités est un processus logiciel pragmatique centré sur le client et l'architecture. Le développement piloté par les fonctionnalités (FDD) est un développement logiciel agile modèle qui organise le flux de travail en fonction des fonctionnalités à développer ensuite.
eXtreme Programming a été développé à la fin des années 1990 par Ken Beck, Ron Jeffries et Ward Cunningham. Pendant ce temps, le trio travaillait sur le Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) pour aider à gérer le système de paie de l'entreprise. eXtreme Programming (XP) est une méthodologie de développement logiciel. Il est conçu pour améliorer la qualité des logiciels et la capacité des logiciels à s'adapter aux besoins changeants des clients.
Le modèle de notation ICE est une méthodologie agile qui hiérarchise les fonctionnalités à l'aide de données selon trois composants : impact, confiance et facilité de mise en œuvre. Le modèle de notation ICE a été initialement créé par l'auteur et augmentation l'expert Sean Ellis pour aider les entreprises à se développer. Aujourd'hui le modèle est largement utilisé pour hiérarchiser les projets, les fonctionnalités, les initiatives et les déploiements. Il convient parfaitement au développement de produits à un stade précoce où il existe un flux continu d'idées et où l'élan doit être maintenu.
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
La innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation gestion modèle basée sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
La méthodologie Agile a été principalement pensée pour le développement de logiciels (et d'autres disciplines commerciales l'ont également adoptée). La pensée Lean est une technique d'amélioration des processus où les équipes priorisent les Plus-value flux pour l'améliorer en permanence. Les deux méthodologies considèrent le client comme le principal moteur de l'amélioration et de la réduction des déchets. Les deux méthodologies considèrent l'amélioration comme quelque chose de continu.
Une start-up est une entreprise de haute technologie qui essaie de construire une entreprise évolutive modèle d'affaires dans les industries axées sur la technologie. Une start-up suit généralement une méthodologie Lean, où la innovation, entraîné par des boucles virales intégrées est la règle. Ainsi, la conduite augmentation et la construction effets de réseau en conséquence de cela stratégie.
Kanban est un cadre de fabrication allégée développé pour la première fois par Toyota à la fin des années 1940. Le cadre Kanban est un moyen de visualiser le travail au fur et à mesure qu'il progresse en identifiant les goulots d'étranglement potentiels. Il le fait grâce à un processus appelé fabrication juste à temps (JIT) pour optimiser les processus d'ingénierie, accélérer la fabrication des produits et améliorer la mise sur le marché. stratégie.
RAD a été introduit pour la première fois par l'auteur et consultant James Martin en 1991. Martin a reconnu et a ensuite profité de l'infinie malléabilité des logiciels dans la conception de modèles de développement. Le développement rapide d'applications (RAD) est une méthodologie axée sur la livraison rapide grâce à une rétroaction continue et à des itérations fréquentes.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) aide les entreprises à découvrir une approche équilibrée de la transition agile et des questions de mise à l'échelle. L'approche ScALed aide les entreprises à répondre avec succès au changement. Inspiré par une combinaison de valeurs lean et agiles, ScALed est basé sur les praticiens et peut être complété par divers cadres et pratiques agiles.
Le modèle Spotify est une approche autonome de mise à l'échelle agile, axée sur la communication culturelle, la responsabilité et la qualité. Le Spotify modèle a été reconnu pour la première fois en 2012 après Henrik Kniberg, et Anders Ivarsson a publié un livre blanc détaillant comment la société de streaming Spotify a abordé l'agilité. Par conséquent, le Spotify modèle représente une évolution de l'agile.
Comme son nom l'indique, TDD est une technique pilotée par les tests pour fournir rapidement et durablement des logiciels de haute qualité. Il s'agit d'une approche itérative basée sur l'idée qu'un test défaillant doit être écrit avant l'écriture de tout code pour une fonctionnalité ou une fonction. Le développement piloté par les tests (TDD) est une approche du développement logiciel qui s'appuie sur des cycles de développement très courts.
Le timeboxing est une technique de gestion du temps simple mais puissante pour améliorer la productivité. Timeboxing décrit le processus de planification proactive d'un bloc de temps à consacrer à une tâche dans le futur. Il a été décrit pour la première fois par l'auteur James Martin dans un livre sur le développement logiciel agile.
Scrum est une méthodologie co-créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour une collaboration d'équipe efficace sur des produits complexes. Scrum a été principalement pensé pour les projets de développement de logiciels afin de fournir de nouvelles capacités logicielles toutes les 2 à 4 semaines. C'est un sous-groupe d'agile également utilisé dans la gestion de projet pour améliorer la productivité des startups.
Scrumban est un cadre de gestion de projet qui est un hybride de deux méthodologies agiles populaires : Scrum et Kanban. Scrumban est une approche populaire pour aider les entreprises à se concentrer sur les bonnes tâches stratégiques tout en renforçant simultanément leurs processus.
Les anti-modèles Scrum décrivent toute solution attrayante et facile à mettre en œuvre qui finit par aggraver un problème. Par conséquent, ce sont les pratiques à ne pas suivre pour éviter que des problèmes n'apparaissent. Certains exemples classiques d'anti-modèles Scrum comprennent les Product Owners absents, les tickets pré-assignés (faisant travailler les individus de manière isolée) et les rétrospectives à prix réduits (où les réunions de revue ne sont pas utiles pour vraiment apporter des améliorations).
Scrum à l'échelle (Scrum@Scale) est un cadre que les équipes Scrum utilisent pour résoudre des problèmes complexes et fournir des produits à haute valeur ajoutée. Scrum at Scale a été créé par le biais d'une joint-venture entre Scrum Alliance et Scrum Inc. La joint-venture était supervisée par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et l'un des principaux auteurs du Manifeste Agile.
Les objectifs étendus décrivent toute tâche qu'une équipe agile prévoit d'accomplir sans s'engager expressément à le faire. Les équipes intègrent des objectifs étendus lors d'un sprint ou d'un incrément de programme (PI) dans le cadre de Scaled Agile. Ils sont utilisés lorsque l'équipe agile n'est pas sûre de sa capacité à atteindre un objectif. Par conséquent, les objectifs étendus sont plutôt des résultats qui, bien qu'extrêmement souhaitables, ne font pas la différence entre le succès ou l'échec de chaque sprint.
La cascade modèle a été décrit pour la première fois par Herbert D. Benington en 1956 lors d'une présentation sur le logiciel utilisé dans l'imagerie radar pendant la guerre froide. Puisqu'il n'existait pas à l'époque de stratégies de développement de logiciels créatives et basées sur les connaissances, la méthode en cascade est devenue une pratique courante. La cascade modèle est un cadre de gestion de projet linéaire et séquentiel.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
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