Le cadre de gestion de la qualité totale (TQM) est une technique basée sur le principe que les employés travaillent en permanence sur leur capacité à apporter de la valeur aux clients. Il est important de noter que le mot « total » signifie que tous les employés sont impliqués dans le processus, qu'ils travaillent dans le développement, la production ou l'exécution.
Table des matières
Comprendre le cadre TQM
Le cadre TQM a été développé par le consultant en gestion William Deming qui l'a introduit dans l'industrie manufacturière japonaise.
Aujourd'hui, Toyota est peut-être le meilleur exemple du cadre TQM en action. Le constructeur automobile met l'accent sur le « client d'abord » et s'engage à l'amélioration continue grâce à une « participation totale ».
L'objectif du cadre TQM est l'amélioration continue de tous les processus d'une organisation, qu'ils aient ou non un impact direct sur la satisfaction client.
L'amélioration provient de l'identification, puis de la suppression ou de la réduction des erreurs qui se produisent couramment dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, la fabrication, la formation des employés et l'expérience client.
Le processus de résolution de problèmes et d'ajout de valeur à l'expérience client est un processus dans lequel chaque individu joue un rôle actif.
8 principes de gestion de la qualité totale
Bien qu'il n'existe pas d'approche universelle pour mettre en œuvre un cadre TQM, de nombreuses entreprises utilisent les huit principes suivants. Ce sont des principes à feuilles persistantes qui peuvent être appliqués à n'importe quelle industrie et sont incorporés dans des techniques de gestion plus modernes.
1. Axé sur le client
Le cadre TQM reconnaît que le client est le décideur final de la qualité suffisante des processus de l'entreprise.
Si le client n'est pas satisfait, l'entreprise doit recentrer ses efforts sur la compréhension des besoins et des attentes des consommateurs à un niveau plus profond.
2. Engagement des employés
Les employés engagés sont des employés autonomes qui n'ont pas peur de perdre leur emploi. En conséquence, ils ont la confiance et l'expérience nécessaires pour suggérer et mettre en œuvre une amélioration continue sur de nombreux systèmes.
3. Approche processus
Le processus de raffinage est un élément fondamental du cadre TQM. Ici, le raffinement signifie que les processus sont suivis dans un ordre logique pour assurer la cohérence et une productivité accrue.
Des organigrammes et des plans d'action visuels peuvent être produits afin que les employés comprennent leurs responsabilités.
4. Intégration du système
L'intégration du système signifie que chaque employé d'une entreprise a une compréhension raisonnable des politiques, des normes et des objectifs.
Il est essentiel que les employés comprennent leur rôle et la manière dont ils contribuent au plus grand succès de l'entreprise, aussi insignifiantes que puissent paraître ces contributions.
5. Approche stratégique et systématique
Une entreprise doit développer des stratégies centrées sur la qualité.
Entreprise mission les déclarations et leurs objectifs et valeurs associés doivent également refléter l'approche axée sur la qualité en matière de satisfaction client.
6. Amélioration continue
L'amélioration continue est importante pour développer un avantage concurrentiel et aussi pour répondre aux attentes des parties prenantes.
Toyota modèle pour l'amélioration continue met l'accent sur la participation des employés, l'élimination du gaspillage et la réduction de la bureaucratie.
Ces facteurs augmentent innovation et réduire les coûts, qui reviennent finalement au consommateur.
7. Prise de décision basée sur des faits
Des décisions éclairées découlent d'une compréhension approfondie du marché d'une entreprise et de son public cible.
Dans la mesure du possible, des données doivent être collectées pour soutenir l'expérience et l'intuition des employés concernant la création de valeur pour les consommateurs.
8. Communication
La communication est une partie souvent négligée mais d'une importance vitale pour toute entreprise prospère.
Il joue un rôle clé dans la clarification des attentes tout en augmentant le moral et la motivation des employés.
La communication augmente également la collaboration et innovation entre des départements auparavant séparés d'une même entreprise.
Comment TQM est-il mis en œuvre ?
TQM est mis en œuvre en suivant le cycle PDCA, un modèle qui a vu le jour dans les années 1920 et qui est un élément central de nombreux cadres de qualité modernes.
Bien que le modèle ait été créé par l'ingénieur et statisticien Walter Shewhart, c'est Deming qui était responsable de sa large diffusion. distribution et c'est pourquoi on l'appelle souvent le cycle de Deming.
Cela dit, voici un aperçu de chacune des quatre étapes qui composent ce cycle :
Dans la deuxième étape, les parties prenantes développent des solutions aux problèmes identifiés lors de l'étape de planification.
contrairement à Six Sigma, PDCA Le cycle se concentre davantage sur la question de savoir si les employés jugent une solution efficace et moins sur la mesure des gains concrets.
Chèque (C)
Lorsqu'une vérification avant et après est effectuée pour déterminer l'efficacité de la solution.
Toutes les données peuvent être comparées aux résultats attendus pour s'assurer que les objectifs sont atteints. Les solutions réussies doivent ensuite être intégrées dans des processus et des procédures plus larges pour éviter que le problème ne se reproduise.
Acte (A)
Dans le contexte du cadre TQM, la quatrième et dernière étape encourage les décideurs à présenter les résultats du test aux parties prenantes concernées pour leur dire ce qui s'est passé et tracer la voie à suivre.
TQM et les coûts de la qualité
Un élément fondamental du cadre de gestion de la qualité totale est que le coût de faire quelque chose de la bonne manière est bien inférieur à celui de le faire dans le mauvais sens et d'avoir à réparer l'erreur.
Néanmoins, certains critiques du cadre considèrent que le processus de maintien de la qualité a un coût associé qui ne peut pas être récupéré par l'entreprise.
Pour contrer ce point de vue, Deming et ses collègues Joseph M. Juran et Armand V. Feigenbaum ont recadré le coût de la qualité comme le coût de pas produire un livrable de qualité. Ces coûts, ont-ils affirmé, s'appliquaient à quatre catégories :
Frais de prévention – ou des coûts liés à la création d'aires de travail sécuritaires et efficaces. Les coûts de prévention englobent également la planification, la formation et la réalisation d'examens réguliers. Les chercheurs ont noté que les activités liées à la prévention se voyaient souvent allouer une part infime du budget de l'entreprise.
Coûts des défaillances externes - il s'agit des coûts encourus une fois qu'un produit a été mis sur le marché, tels que les retours, les réparations, les rappels ou les demandes de garantie.
Coûts de défaillance interne – ou le coût de tout échec before le produit a été libéré. Les défaillances internes typiques comprennent des machines défectueuses, des matières premières inappropriées ou de mauvaise qualité, des produits conception qui nécessite plusieurs révisions et des exécutions de produits abandonnées.
Les coûts d'évaluation – ceux-ci couvrent le coût de l'inspection et des tests pendant le cycle de vie du développement du produit, comme l'évaluation des matériaux des fournisseurs.
Gestion de la qualité totale vs Six Sigma
Six Sigma est une approche et une méthodologie axées sur les données pour éliminer les erreurs ou les défauts dans un produit, un service ou un processus. Six Sigma a été développé par Motorola comme une approche de gestion basée sur des fondamentaux de qualité au début des années 1980. Une décennie plus tard, elle a été popularisée par General Electric qui a estimé que la méthodologie leur avait permis d'économiser 12 milliards de dollars au cours des cinq premières années d'exploitation.
Semblable à la gestion de la qualité totale, Six Sigma cherche également à réduire les erreurs.
La spécificité de Six Sigma est que si les limites régissent une erreur de processus qui sépare les bons et les mauvais résultats de processus, l'approche Six Sigma a une moyenne de processus (moyenne) qui est de six écarts-types de chaque limite.
Cela, selon Motorola, fournissait suffisamment de tampon pour que la variation naturelle des résultats du processus se situe dans les limites inférieure et supérieure.
Six Sigma passe généralement par le processus suivant :
Le Lean Manufacturing de Toyota : La mise en œuvre réussie par Toyota des principes de TQM via le Lean Manufacturing a non seulement amélioré la qualité des produits, mais également réduit les déchets et augmenté l'efficacité de la production.
Les initiatives Six Sigma de Ford : Ford utilise largement les méthodologies Six Sigma pour améliorer la qualité des produits, éliminer les défauts et optimiser les processus de fabrication.
Cercles de qualité Honda : L'engagement de Honda envers les cercles de qualité permet aux employés de participer activement à l'identification et à la résolution des problèmes liés à la qualité, contribuant ainsi à l'amélioration continue.
Industrie hôtelière:
L'approche centrée sur le client de Marriott International : L'approche TQM de Marriott vise à garantir des expériences client exceptionnelles, des services personnalisés et des niveaux élevés de satisfaction client.
L'excellence du service du Ritz-Carlton : Ritz-Carlton a établi les normes de l'industrie en matière de qualité de service en mettant l'accent sur l'attention portée aux détails, la formation des employés et la cohérence du service.
Industrie aérospaciale:
Contrôle qualité de Boeing : Les produits aérospatiaux de Boeing respectent des normes de contrôle de qualité rigoureuses pour garantir la sécurité, la fiabilité et la conformité aux réglementations de l'industrie.
Industrie du commerce électronique :
L'excellence du service client d'Amazon : L'attention constante d'Amazon à la qualité et à la satisfaction du service client en a fait un leader dans le secteur du commerce électronique.
L'industrie de la santé:
Soins centrés sur le patient de la clinique Mayo : L'approche TQM de la Mayo Clinic donne la priorité à la sécurité des patients, à l'excellence médicale et à l'amélioration continue de la prestation des soins de santé.
Sécurité des produits Johnson & Johnson : Johnson & Johnson s'engage à garantir la sécurité et la qualité de ses produits de santé grâce à de solides pratiques d'assurance qualité.
Industrie de la logistique :
Efficacité de la chaîne d'approvisionnement de FedEx : FedEx met fortement l'accent sur l'efficacité logistique, les livraisons à temps et la réduction des erreurs pour maintenir sa position de leader du secteur.
Industrie technologique :
Assurance qualité des logiciels de Microsoft : Les pratiques TQM de Microsoft incluent des tests logiciels rigoureux, des mesures de sécurité et une amélioration continue pour fournir des produits fiables et sécurisés.
Qualité des produits Apple : Apple maintient des normes élevées de qualité des produits et d'expérience utilisateur en mettant en œuvre les principes TQM dans les produits. conception, la fabrication et le support client.
Industrie aérienne:
Autonomisation des employés de Southwest Airlines : Southwest Airlines favorise l'engagement et l'autonomisation des employés, conduisant à un service client et à une efficacité opérationnelle exceptionnels.
Industrie électronique:
Assurance qualité de Samsung : Samsung garantit la qualité, les performances et la fiabilité de ses produits électroniques grâce à des processus complets d'assurance qualité.
Industrie du café :
L'excellence du café Starbucks : Starbucks maintient la qualité de ses grains de café, de la préparation de ses boissons et de l'expérience client dans toute sa chaîne mondiale de cafés.
Applications industrielles diverses :
Le succès Six Sigma de General Electric : L'utilisation intensive par General Electric des méthodologies Six Sigma a permis de réaliser d'importantes économies de coûts, d'améliorer les processus et de renforcer le contrôle qualité dans ses diverses divisions commerciales.
Gestion de la chaîne d'approvisionnement de Walmart : Walmart exploite les principes TQM dans sa gestion de la chaîne d'approvisionnement pour réduire les coûts, minimiser les erreurs et améliorer inventaire .
Points clés
Le cadre TQM est une approche du succès à long terme en augmentant la satisfaction des clients grâce à la réduction ou à l'élimination des erreurs.
À la base, le cadre TQM met l'accent sur un engagement total envers le changement à long terme grâce à une approche cohésive et collaborative de la résolution des problèmes des employés.
Le cadre TQM utilise huit principes axés sur les clients, la communication, les employés et les améliorations progressives.
Faits saillants
Présentation de TQM : La gestion de la qualité totale (TQM) est une approche de gestion axée sur l'amélioration continue et la création de valeur pour les clients. Il a été développé par le consultant en gestion William Deming et introduit dans l'industrie manufacturière japonaise.
Centrée sur le client: TQM place le client au centre de la détermination de la qualité. La satisfaction du client est la mesure ultime de l'efficacité des processus de l'entreprise.
Contrat d'employé: Les employés engagés sont habilités à contribuer à l'amélioration continue, car ils n'ont pas peur des répercussions. Ils participent activement à l'identification et à la mise en œuvre d'améliorations dans divers systèmes.
Approche processus : TQM met l'accent sur le raffinement des processus pour assurer la cohérence et une productivité accrue. Des organigrammes et des plans d'action visuels sont utilisés pour assurer un ordre de processus logique.
Systeme d'intégration: Tous les employés d'une entreprise doivent comprendre les politiques, les normes et les objectifs. Le rôle et la contribution de chaque employé au succès de l'entreprise sont importants, quelle que soit sa fonction.
Approche stratégique: TQM encourage le développement de stratégies centrées sur la qualité, garantissant que les objectifs et les valeurs de l'entreprise reflètent une approche axée sur le client.
Amélioration continue: TQM promeut une culture d'amélioration continue, visant à obtenir un avantage concurrentiel, à répondre aux attentes des parties prenantes et à réduire les coûts.
Prise de décision basée sur les données : Des décisions éclairées sont prises en collectant des données pour comprendre le marché, le public cible et les besoins des clients, améliorant ainsi la capacité à ajouter de la valeur à l'expérience client.
La communication: Une communication efficace joue un rôle essentiel dans l'amélioration du moral des employés, de la collaboration et de innovation. Il favorise une compréhension holistique des objectifs de l'entreprise.
Processus de mise en œuvre – Cycle PDCA : La TQM est mise en œuvre via le cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA), un modèle introduit par Walter Shewhart et popularisé par Deming.
Régime (P) : Les parties prenantes collaborent pour identifier la cause profonde d'un problème par analyse des méthodes comme les diagrammes en arête de poisson ou les 5 pourquoi.
Faire (D) : Des solutions aux problèmes identifiés sont élaborées et mises en œuvre en fonction des commentaires et de l'efficacité des employés.
Vérifier (C) : L'efficacité des solutions est évaluée par des comparaisons avant-après, garantissant que les objectifs sont atteints. Les solutions réussies sont intégrées dans des processus plus larges.
Acte (A) : Les résultats du test sont présentés aux parties prenantes et un plan pour aller de l'avant est tracé.
Coûts de la Qualité : TQM souligne que le coût d'assurer la qualité est inférieur à celui de corriger les erreurs. Les préoccupations des critiques concernant les coûts de qualité sont contrées en les considérant comme le coût de la non-production de livrables de qualité.
Catégories de coût : Les coûts de la qualité sont divisés en coûts de prévention (création d'espaces de travail sûrs et efficaces), coûts de défaillance externes (problèmes post-libération), coûts de défaillance internes (problèmes pré-libération) et coûts d'évaluation (inspection et tests).
TQM contre Six Sigma : TQM et Six Sigma se concentrent tous deux sur la réduction des erreurs et l'amélioration continue. Six Sigma est axé sur les données et vise à réduire les défauts en fixant des limites d'erreur de processus spécifiques (niveau Six Sigma).
Principaux avantages: TQM mène au succès à long terme en améliorant la satisfaction des clients grâce à la réduction des erreurs et à l'amélioration continue. Il met l'accent sur une approche collaborative de la résolution des problèmes des employés et sur un engagement envers le changement.
AIOps est l'application de l'intelligence artificielle aux opérations informatiques. Il est devenu particulièrement utile pour la gestion informatique moderne dans des environnements hybrides, distribués et dynamiques. L'AIOps est devenu un composant opérationnel clé des organisations modernes basées sur le numérique, construit autour de logiciels et d'algorithmes.
Agile a commencé comme une méthode de développement légère par rapport au développement de logiciels lourds, qui est le paradigme central des décennies précédentes de développement de logiciels. En 2001, le Manifeste pour le développement logiciel agile est né comme un ensemble de principes définissant le nouveau paradigme du développement logiciel comme une itération continue. Cela influencerait également la façon de faire des affaires.
La gestion de programme agile est un moyen de gérer, de planifier et de coordonner des travaux interdépendants de manière à mettre l'accent sur la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes clés. La gestion de programme agile (AgilePgM) est une approche agile disciplinée mais flexible pour gérer le changement transformationnel au sein d'une organisation.
La gestion de projet agile (APM) est une qui décompose les grands projets en tâches plus petites et plus gérables. Dans la méthodologie APM, chaque projet est réalisé en petites sections - souvent appelées itérations. Chaque itération est complétée selon son cycle de vie de projet, en commençant par le conception et passer aux tests puis à l'assurance qualité.
La modélisation agile (AM) est une méthodologie de modélisation et de documentation de systèmes logiciels. La modélisation agile est essentielle à la livraison rapide et continue de logiciels. Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de principes et de pratiques qui guident une modélisation logicielle efficace et légère.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or . Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
Le système andon alerte le personnel de gestion, de maintenance ou autre d'un problème de processus de production. L'alerte elle-même peut être activée manuellement avec un bouton ou un cordon, mais elle peut également être activée automatiquement par l'équipement de production. La plupart des cartes Andon utilisent trois lumières colorées similaires à un feu de circulation : vert (aucune erreur), jaune ou orange (problème identifié ou contrôle de qualité nécessaire) et rouge (production arrêtée en raison d'un problème non identifié).
La gestion de portefeuille bimodale (BimodalPfM) aide une organisation à gérer simultanément des portefeuilles agiles et traditionnels. La gestion de portefeuille bimodale - parfois appelée développement bimodal - a été inventée par la société de recherche et de conseil Gartner. L'entreprise a fait valoir que de nombreuses organisations agiles avaient encore besoin de gérer certains aspects de leurs opérations en utilisant des modèles de livraison traditionnels.
Businesss innovation consiste à créer de nouvelles opportunités pour une organisation de réinventer ses offres de base, ses sources de revenus et d'améliorer la proposition de valeur pour des clients existants ou nouveaux, renouvelant ainsi tout son business model. Entreprise innovation découle de la compréhension de la structure du marché, adaptant ou anticipant ainsi ces changements.
Modèle d'affaires innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Un consommateur récemment conçus Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, récemment conçus bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
A conception sprint est un processus éprouvé de cinq jours où les questions critiques de l'entreprise reçoivent une réponse rapide conception et le prototypage, en se concentrant sur l'utilisateur final. UN conception le sprint commence par un défi hebdomadaire qui devrait se terminer par un prototype, un test à la fin, et donc une leçon apprise à itérer.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini conception comme « une approche centrée sur l'humain innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
DevOps fait référence à une série de pratiques exécutées pour effectuer des processus de développement de logiciels automatisés. Il s'agit d'une conjugaison des termes « développement » et « opérations » pour souligner la manière dont les fonctions s'intègrent dans les équipes informatiques. Les stratégies DevOps favorisent la création, le test et le déploiement transparents des produits. Il vise à combler un fossé entre les équipes de développement et d'exploitation afin de rationaliser le développement dans son ensemble.
La découverte de produits est un élément essentiel des méthodologies agiles, car son objectif est de s'assurer que les produits que les clients adorent sont créés. La découverte de produits implique l'apprentissage à travers une série de méthodes, y compris conception la réflexion, le lean start-up et les tests A/B pour n'en nommer que quelques-uns. Dual Track Agile est une méthodologie agile contenant deux pistes distinctes : la piste « découverte » et la piste « livraison ».
eXtreme Programming a été développé à la fin des années 1990 par Ken Beck, Ron Jeffries et Ward Cunningham. Pendant ce temps, le trio travaillait sur le Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) pour aider à gérer le système de paie de l'entreprise. eXtreme Programming (XP) est une méthodologie de développement logiciel. Il est conçu pour améliorer la qualité des logiciels et la capacité des logiciels à s'adapter aux besoins changeants des clients.
Le développement piloté par les fonctionnalités est un processus logiciel pragmatique centré sur le client et l'architecture. Le développement piloté par les fonctionnalités (FDD) est un modèle de développement logiciel agile qui organise le flux de travail en fonction des fonctionnalités à développer ensuite.
Un Gemba Walk est un élément fondamental du lean management. Il décrit l'observation personnelle du travail pour en savoir plus sur celui-ci. Gemba est un mot japonais qui se traduit vaguement par « l'endroit réel » ou, dans le monde des affaires, « l'endroit où la valeur est créée ». Le Gemba Walk en tant que concept a été créé par Taiichi Ohno, le père du système de production Toyota de fabrication allégée. Ohno voulait encourager les cadres dirigeants à quitter leurs bureaux et à voir où se passait le vrai travail. Cela, espérait-il, établirait des relations entre des employés aux compétences très différentes et renforcerait la confiance.
GIST Planning est une approche agile relativement simple et légère de la planification des produits qui favorise le travail autonome. GIST Planning est une méthodologie allégée et agile qui a été créée par l'ancien chef de produit Google Itamar Gilad. GIST Planning cherche à remédier à cette situation en créant des plans légers, réactifs et adaptables au changement. GIST Planning améliore également la vélocité, l'autonomie et l'alignement de l'équipe en réduisant l'influence omniprésente de la direction. Il se compose de quatre blocs : objectifs, idées, projets par étapes et tâches.
Le modèle de notation ICE est une méthodologie agile qui hiérarchise les fonctionnalités à l'aide de données selon trois composants : impact, confiance et facilité de mise en œuvre. Le modèle de notation ICE a été initialement créé par l'auteur et l'expert Sean Ellis pour aider les entreprises à se développer. Aujourd'hui, le modèle est largement utilisé pour hiérarchiser les projets, les fonctionnalités, les initiatives et les déploiements. Il convient parfaitement au développement de produits à un stade précoce où il existe un flux continu d'idées et où l'élan doit être maintenu.
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
Le innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation modèle de gestion basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
La méthodologie Agile a été principalement pensée pour le développement de logiciels (et d'autres disciplines commerciales l'ont également adoptée). La pensée Lean est une technique d'amélioration des processus où les équipes priorisent les flux de valeur pour l'améliorer en permanence. Les deux méthodologies considèrent le client comme le principal moteur de l'amélioration et de la réduction des déchets. Les deux méthodologies considèrent l'amélioration comme quelque chose de continu.
Une start-up est une entreprise de haute technologie qui essaie de construire une entreprise évolutive modèle d'affaires dans les industries axées sur la technologie. Une start-up suit généralement une méthodologie Lean, où la innovation, entraîné par des boucles virales intégrées est la règle. Ainsi, la conduite et la construction effets de réseau en conséquence de cela .
Comme l'a souligné Eric Ries, un produit minimum viable est la version d'un nouveau produit qui permet à une équipe de collecter le maximum d'apprentissage validé sur les clients avec le moins d'effort grâce à un cycle de construction, mesure, apprentissage ; c'est le fondement de la démarrage maigre méthodologie.
Kanban est un cadre de fabrication allégée développé pour la première fois par Toyota à la fin des années 1940. Le cadre Kanban est un moyen de visualiser le travail au fur et à mesure qu'il progresse en identifiant les goulots d'étranglement potentiels. Il le fait grâce à un processus appelé fabrication juste à temps (JIT) pour optimiser les processus d'ingénierie, accélérer la fabrication des produits et améliorer la mise sur le marché. .
Le jidoka a été utilisé pour la première fois en 1896 par Sakichi Toyoda, qui a inventé un métier à tisser textile qui s'arrêtait automatiquement lorsqu'il rencontrait un fil défectueux. Jidoka est un terme japonais utilisé dans le lean manufacturing. Le terme décrit un scénario dans lequel les machines cessent de fonctionner sans intervention humaine lorsqu'un problème ou un défaut est découvert.
Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) a été proposé pour la première fois par le physicien et ingénieur américain Walter A. Shewhart dans les années 1920. Le cycle PDCA est une méthode d'amélioration continue des processus et des produits et un élément essentiel de la philosophie de fabrication au plus juste.
Le processus unifié rationnel (RUP) est une méthodologie de développement logiciel agile qui décompose le cycle de vie du projet en quatre phases distinctes.
RAD a été introduit pour la première fois par l'auteur et consultant James Martin en 1991. Martin a reconnu et a ensuite profité de l'infinie malléabilité des logiciels dans la conception de modèles de développement. Le développement rapide d'applications (RAD) est une méthodologie axée sur la livraison rapide grâce à une rétroaction continue et à des itérations fréquentes.
Des analyses rétrospectives ont lieu après un projet pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ils sont également menés à l'issue d'une itération en gestion de projet Agile. Les praticiens agiles appellent ces réunions des rétrospectives ou des rétrospectives. Ils sont un moyen efficace de prendre le pouls d'une équipe de projet, de réfléchir au travail effectué à ce jour et de parvenir à un consensus sur la manière d'aborder le prochain cycle de sprint. Ce sont les cinq étapes d'une rétrospective analyse pour une gestion de projet Agile efficace : préparez le terrain, rassemblez les données, générez des idées, décidez des prochaines étapes et clôturez la rétrospective.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) aide les entreprises à découvrir une approche équilibrée de la transition agile et des questions de mise à l'échelle. L'approche ScALed aide les entreprises à répondre avec succès au changement. Inspiré par une combinaison de valeurs lean et agiles, ScALed est basé sur les praticiens et peut être complété par divers cadres et pratiques agiles.
La méthode SMED (single minute exchange of die) est un cadre de production allégée pour réduire les déchets et augmenter l'efficacité de la production. La méthode SMED est un cadre pour réduire le temps associé à l'achèvement d'un changement d'équipement.
Le modèle Spotify est une approche autonome de mise à l'échelle agile, axée sur la communication culturelle, la responsabilité et la qualité. Le modèle Spotify a été reconnu pour la première fois en 2012 après Henrik Kniberg, et Anders Ivarsson a publié un livre blanc détaillant comment la société de streaming Spotify a abordé l'agilité. Par conséquent, le modèle Spotify représente une évolution de l'agile.
Comme son nom l'indique, TDD est une technique pilotée par les tests pour fournir rapidement et durablement des logiciels de haute qualité. Il s'agit d'une approche itérative basée sur l'idée qu'un test défaillant doit être écrit avant l'écriture de tout code pour une fonctionnalité ou une fonction. Le développement piloté par les tests (TDD) est une approche du développement logiciel qui s'appuie sur des cycles de développement très courts.
Le timeboxing est une technique de gestion du temps simple mais puissante pour améliorer la productivité. Timeboxing décrit le processus de planification proactive d'un bloc de temps à consacrer à une tâche dans le futur. Il a été décrit pour la première fois par l'auteur James Martin dans un livre sur le développement logiciel agile.
Scrum est une méthodologie co-créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour une collaboration d'équipe efficace sur des produits complexes. Scrum a été principalement pensé pour les projets de développement de logiciels afin de fournir de nouvelles capacités logicielles toutes les 2 à 4 semaines. C'est un sous-groupe d'agile également utilisé dans la gestion de projet pour améliorer la productivité des startups.
Scrumban est un cadre de gestion de projet qui est un hybride de deux méthodologies agiles populaires : Scrum et Kanban. Scrumban est une approche populaire pour aider les entreprises à se concentrer sur les bonnes tâches stratégiques tout en renforçant simultanément leurs processus.
Les anti-modèles Scrum décrivent toute solution attrayante et facile à mettre en œuvre qui finit par aggraver un problème. Par conséquent, ce sont les pratiques à ne pas suivre pour éviter que des problèmes n'apparaissent. Certains exemples classiques d'anti-modèles Scrum comprennent les Product Owners absents, les tickets pré-assignés (faisant travailler les individus de manière isolée) et les rétrospectives à prix réduits (où les réunions de revue ne sont pas utiles pour vraiment apporter des améliorations).
Scrum à l'échelle (Scrum@Scale) est un cadre que les équipes Scrum utilisent pour résoudre des problèmes complexes et fournir des produits à haute valeur ajoutée. Scrum at Scale a été créé par le biais d'une joint-venture entre Scrum Alliance et Scrum Inc. La joint-venture était supervisée par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et l'un des principaux auteurs du Manifeste Agile.
Six Sigma est une approche et une méthodologie axées sur les données pour éliminer les erreurs ou les défauts dans un produit, un service ou un processus. Six Sigma a été développé par Motorola comme une approche de gestion basée sur des fondamentaux de qualité au début des années 1980. Une décennie plus tard, elle a été popularisée par General Electric qui a estimé que la méthodologie leur avait permis d'économiser 12 milliards de dollars au cours des cinq premières années d'exploitation.
Les objectifs étendus décrivent toute tâche qu'une équipe agile prévoit d'accomplir sans s'engager expressément à le faire. Les équipes intègrent des objectifs étendus lors d'un sprint ou d'un incrément de programme (PI) dans le cadre de Scaled Agile. Ils sont utilisés lorsque l'équipe agile n'est pas sûre de sa capacité à atteindre un objectif. Par conséquent, les objectifs étendus sont plutôt des résultats qui, bien qu'extrêmement souhaitables, ne font pas la différence entre le succès ou l'échec de chaque sprint.
Le système de production Toyota (TPS) est une forme précoce de fabrication allégée créée par le constructeur automobile Toyota. Créé par Toyota Motor Corporation dans les années 1940 et 50, le système de production Toyota vise à fabriquer les véhicules commandés par les clients le plus rapidement et le plus efficacement possible.
Le cadre de gestion de la qualité totale (TQM) est une technique basée sur le principe que les employés travaillent en permanence sur leur capacité à apporter de la valeur aux clients. Il est important de noter que le mot « total » signifie que tous les employés sont impliqués dans le processus, qu'ils travaillent dans le développement, la production ou l'exécution.
Le modèle de cascade a été décrit pour la première fois par Herbert D. Benington en 1956 lors d'une présentation sur le logiciel utilisé dans l'imagerie radar pendant la guerre froide. Puisqu'il n'existait pas à l'époque de stratégies de développement de logiciels créatives et basées sur les connaissances, la méthode en cascade est devenue une pratique courante. Le modèle en cascade est un cadre de gestion de projet linéaire et séquentiel.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
