Le système de production Toyota (TPS) est une forme précoce de fabrication allégée créée par le constructeur automobile Toyota. Créé par Toyota Motor Corporation dans les années 1940 et 50, le système de production Toyota vise à fabriquer les véhicules commandés par les clients le plus rapidement et le plus efficacement possible.
Principe TPS
Explication
Exemples
AMÉLIORATION CONTINUE
En quête d’une amélioration constante des processus.
– Toyota : Améliorer la qualité et l’efficacité de la production. – McDonald's : mise à jour régulière du menu et des opérations.
Défi
Faire preuve de courage et de créativité.
– SpaceX : des fusées réutilisables pionnières pour des voyages spatiaux abordables. – Apple : Technologie de téléphonie mobile innovante.
Genchi Genbutsu
Aller à la source pour des décisions éclairées.
– General Electric : envoyer des ingénieurs dans le monde entier pour obtenir des informations. – Honda : Réalisation d’une étude de marché sur site.
Respect des personnes
Valoriser et comprendre chaque individu.
– Southwest Airlines : donner la priorité aux employés comme atout principal. – Google : Favoriser une culture de l’innovation.
Travail d'équipe
Encourager la croissance personnelle et professionnelle.
– Zappos : Favoriser le travail d’équipe et le bien-être des collaborateurs. – Pixar : Travail d’équipe collaboratif dans la production de films d’animation.
Jidoka
Automatisation avec une touche humaine pour la fiabilité.
– Tesla : Mettre en œuvre une automatisation sûre dans la construction automobile. – Industrie Pharmaceutique : Contrôle qualité automatisé.
Juste à temps (JIT)
Produire uniquement ce qui est nécessaire, quand c'est nécessaire.
– Dell : Assemblage d’ordinateurs sur commandes clients. – Toyota Material Handling : JIT dans la fabrication de chariots élévateurs.
Réduction du gaspillage
Éliminer les irrégularités, les surcharges et le gaspillage.
– Amazon : rationaliser les centres de distribution pour réduire les déchets. – Lean Healthcare : minimiser les temps d’attente grâce au TPS.
Comparaison avec Six Sigma
Des méthodologies axées sur la qualité.
– General Motors : application de Six Sigma pour le contrôle qualité. – Motorola : pionnier de Six Sigma pour éliminer les défauts.
Kaizen est un processus développé par l'industrie automobile. Ses racines se trouvent dans le système de production Toyota, qui a été fortement influencé par le système de chaîne de montage d'Henry Ford. Le mot Kaizen est une hybridation de deux mots japonais, "kai" signifiant "changement" et "zen" signifiant "bien". Deux des principes de base de Kaizen impliquent de faire de petits changements progressifs - ou 1% d'amélioration chaque jour - et la pleine participation de chacun.
Ou l'amélioration continue des opérations commerciales.
Genchi Genbutsu
Qui préconise d'aller à la source pour trouver des faits et prendre des décisions éclairées.
Respect des personnes.
Respect
Tout est fait pour se respecter et se comprendre.
Cela implique de s'approprier son travail personnel et d'établir une confiance mutuelle.
Travail d'équipe
Les employés doivent être stimulés pour atteindre leurs objectifs personnels et professionnels augmentation.
Des opportunités pour de telles augmentation doivent être partagés dans toute l'organisation pour optimiser les performances.
Les deux concepts fondamentaux du Toyota Production System
Le jidoka a été utilisé pour la première fois en 1896 par Sakichi Toyoda, qui a inventé un métier à tisser textile qui s'arrêtait automatiquement lorsqu'il rencontrait un fil défectueux. Jidoka est un terme japonais utilisé dans le lean manufacturing. Le terme décrit un scénario dans lequel les machines cessent de fonctionner sans intervention humaine lorsqu'un problème ou un défaut est découvert.
Un mot japonais traduit vaguement par « automatisation avec une touche humaine ».
Pour Toyota, cela signifie que les systèmes automatisés (machines) doivent être construits et améliorés à la main jusqu'à ce qu'ils soient fiables et sûrs.
Les machines construites à la main selon des normes très élevées deviennent plus simples à utiliser et moins coûteuses à exploiter.
Il en résulte des processus de fabrication simples, minces, flexibles et allégés qui s'adaptent aux fluctuations du volume de production.
Au sein du Jidoka, il existe différentes méthodes de contrôle de la qualité, telles que Et sur, également défini comme "automatisation intelligenteouautomatisation avec une touche humaine ».
Le système andon alerte le personnel de gestion, de maintenance ou autre d'un problème de processus de production. L'alerte elle-même peut être activée manuellement avec un bouton ou un cordon, mais elle peut également être activée automatiquement par l'équipement de production. La plupart des cartes Andon utilisent trois lumières colorées similaires à un feu de circulation : vert (aucune erreur), jaune ou orange (problème identifié ou contrôle de qualité nécessaire) et rouge (production arrêtée en raison d'un problème non identifié).
Juste à temps (JIT)
où chaque partie du processus de fabrication produit ce qui est nécessaire pour le processus suivant afin de faciliter le flux continu et d'améliorer la productivité.
Toyota décrit le concept JIT comme ne fabriquant que "ce qui est nécessaire, quand il le faut et dans la quantité nécessaire".
Les trois catégories de déchets du système de production Toyota
Dans l'introduction, nous avons noté que l'élimination des déchets faisait partie intégrante de la fabrication au plus juste chez Toyota.
Les déchets susceptibles d'entraver l'amélioration des processus sont divisés en trois catégories.
"Mura"
Mura est traduit par irrégularité, non-uniformité et irrégularité.
Lorsqu'un poste de travail d'une ligne de production a une capacité supérieure à celle des autres postes, il se produit des pertes sous forme de surproduction et des goulots d'étranglement entraînant des retards.
Le Muri peut être atténué en utilisant la fabrication Kanban ou Just-In-Time pour limiter l'accumulation d'excédents inventaire.
" Muri "
Muri englobe la surcharge, la démesure, le déraisonnable ou quelque chose qui est au-delà de nos forces.
Muri est évident lorsque des machines ou des opérateurs humains sont obligés de travailler au-delà de leurs capacités.
Les machines échouent inévitablement, ce qui entraîne des retards et coûte de l'argent.
Les employés surmenés causent un manque de productivité en raison de la maladie et de l'absentéisme.
"Mouda"
Muda est défini comme le gaspillage, l'inutilité et tout ce qui entrave la création de valeur pour laquelle le client est prêt à payer.
Les processus Muda de type 1 n'ajoutent pas de valeur directement, mais sont requis par la loi, comme la réussite des tests de sécurité et des normes d'émissions.
Cependant, les processus Muda de type 2 sont des activités sans valeur ajoutée qui sont également inutiles.
Ces activités sont en outre classées en sept types de déchets :
Transport
Ou le gaspillage résultant du déplacement excessif ou inutile de personnes, d'outils, d'équipements ou de produits.
Achat
Excès inventaire peut conduire à une allocation inefficace du capital ou occuper un espace précieux qui pourrait être mieux utilisé ailleurs.
De grandes quantités de stock inutilisées sont également sujettes à des dommages ou à la détérioration.
Ici, les défauts sont également plus difficiles à détecter et à traiter.
Mouvement
C'est le gaspillage qui résulte de la marche, du levage, de l'atteinte, de la double manipulation, etc.
Le mouvement devrait être limité ou repensé pour accroître la santé et la sécurité au travail et améliorer la productivité.
Attendre
Cela inclut les personnes en attente de matériel ou d'équipement.
Il comprend également les équipements en attente en raison de retards d'entrée causés par une production inégale.
Surproduction
Ou la fabrication d'un produit ou d'un composant avant qu'il n'ait été demandé, requis ou commandé.
Cela se traduit par un excès inventaire et augmente les délais.
Traitement excessif
Défini comme effectuer plus de travail ou ajouter plus de fonctionnalités ou d'étapes de produit que nécessaire.
Dans la fabrication, cela peut englober la sur-ingénierie d'une solution ou l'ajustement d'un composant après son installation.
Défauts
Ou des produits impropres à l'usage qui doivent être mis au rebut ou retravaillés.
Les deux résultats nécessitent une allocation supplémentaire de ressources qui réduit la productivité et les marges bénéficiaires.
Quand utiliser le système de production Toyota :
Le système de production Toyota est applicable dans différents scénarios :
Fabrication: Le TPS est largement utilisé dans les industries manufacturières pour améliorer l’efficacité et la qualité de la production.
Amélioration des opérations : Les organisations confrontées à des inefficacités ou à des problèmes de qualité peuvent appliquer les principes TPS pour améliorer leurs opérations.
Optimisation du processus: Le TPS peut être utilisé pour optimiser les processus dans les secteurs manufacturiers et de services.
Gestion de la chaîne logistique: Les principes TPS sont précieux pour optimiser les processus de la chaîne d’approvisionnement.
Initiatives d'amélioration continue : TPS propose une approche structurée pour piloter les efforts d’amélioration continue.
Comment mettre en œuvre efficacement le système de production Toyota :
Pour mettre en œuvre efficacement le système de production Toyota, envisagez les étapes suivantes :
Transformation culturelle : Favoriser une culture d’amélioration continue et de respect des personnes dans toute l’organisation.
Cartographie des flux: Analyser et cartographier la chaîne de valeur pour identifier les domaines d'amélioration et de réduction des déchets.
Standardiser les processus : Établir des processus et des procédures de travail standardisés pour assurer la cohérence.
Production juste à temps : Mettre en œuvre les principes JIT pour réduire inventaire et répondre plus efficacement à la demande des clients.
Détection et prévention des erreurs : Intégrez des mécanismes de détection et de prévention des erreurs pour minimiser les défauts.
Implication des employés : Impliquer les employés à tous les niveaux dans l’identification et la mise en œuvre des améliorations.
La formation et l'éducation: Fournir une formation et une éducation pour garantir que tous les employés comprennent et peuvent appliquer les principes du TPS.
Inconvénients et limites du système de production Toyota :
Bien que le système de production Toyota soit très efficace, il présente également certains inconvénients et limites :
Intensité des ressources : La mise en œuvre du TPS peut nécessiter des ressources importantes, notamment du temps et de la formation.
Résistance au changement: La transformation culturelle et l’adhésion des employés peuvent être difficiles à réaliser.
Pas universellement applicable : TPS peut ne pas convenir à toutes les industries ou organisations, en particulier celles ayant des exigences opérationnelles uniques.
Complexité: La complexité du TPS peut rendre difficile son adoption complète par les petites organisations.
À quoi s’attendre de la mise en œuvre du système de production Toyota :
La mise en œuvre du système de production Toyota peut conduire à plusieurs résultats et avantages :
Amélioration de l'efficacité: Attendez-vous à des améliorations significatives de l’efficacité opérationnelle et à une réduction des déchets.
Amélioration de la qualité : Le TPS peut entraîner une meilleure qualité de produit ou de service grâce à la prévention des erreurs et à l’amélioration continue.
Réduction des coûts: Prix Réduit inventaire et les déchets contribuent à réduire les coûts opérationnels.
Autonomisation des employés : TPS favorise un sentiment d’appropriation et d’autonomisation parmi les employés.
Avantage concurrentiel: Les organisations qui adoptent le TPS obtiennent souvent un avantage concurrentiel dans leur secteur.
Pertinence dans le monde des affaires moderne et au-delà :
Les principes du système de production Toyota ont transcendé le secteur manufacturier et sont pertinents dans les pratiques commerciales modernes, notamment dans les secteurs des services, de la santé et du développement de logiciels.
Des concepts tels que l’amélioration continue et la réduction des déchets continuent d’influencer les efforts d’excellence opérationnelle dans le monde entier.
Conclusion:
Le système de production Toyota représente une approche transformatrice de la fabrication et des opérations, caractérisée par des principes d'efficacité, de qualité et d'amélioration continue.
Son impact s'étend au-delà de la fabrication et reste très pertinent dans les pratiques commerciales modernes, soulignant l'importance de l'implication des employés, de la transformation culturelle et de la rationalisation des processus.
Tout en reconnaissant son intensité en ressources et ses défis potentiels, de nombreuses organisations continuent d'adopter et d'adapter les principes du système de production Toyota pour améliorer leurs opérations et favoriser un succès durable.
Système de production Toyota contre Six Sigma
Six Sigma est une approche et une méthodologie axées sur les données pour éliminer les erreurs ou les défauts dans un produit, un service ou un processus. Six Sigma a été développé par Motorola comme une approche de gestion basée sur des fondamentaux de qualité au début des années 1980. Une décennie plus tard, elle a été popularisée par General Electric qui a estimé que la méthodologie leur avait permis d'économiser 12 milliards de dollars au cours des cinq premières années d'exploitation.
Le système de production Toyota se concentre sur l'amélioration continue via le juste-à-temps, devenant ainsi une approche holistique de l'amélioration de l'entreprise.
Six Sigma recherche et se concentre principalement sur la réduction des défauts dans le processus de fabrication via un processus de :
Toyota : Amélioration continue de la qualité et de l'efficacité des processus de production.
McDonald's : mettre régulièrement à jour son menu et ses processus opérationnels.
Le défi :
SpaceX : visant à rendre les voyages spatiaux plus accessibles grâce à des fusées réutilisables.
Apple : Transformer l'industrie de la téléphonie mobile avec des produits innovants.
Genchi Genbutsu :
General Electric : envoyer des ingénieurs dans le monde entier pour recueillir des informations.
Honda : Mener des recherches sur place pour comprendre les préférences du marché.
Respect des personnes :
Southwest Airlines : Valoriser les employés comme un atout principal.
Google : Promouvoir une culture de innovation et la créativité.
Travail d'équipe:
Zappos : Favoriser le travail d'équipe et le bonheur des employés.
Pixar : Travail d'équipe collaboratif dans la production de films d'animation.
Jidoka :
Tesla : mettre en œuvre l'automatisation avec une touche humaine pour la sécurité.
Industrie pharmaceutique : Utilisation de systèmes de contrôle qualité automatisés.
Juste à temps (JIT) :
Dell : Assemblage d'ordinateurs sur commande des clients.
Toyota Material Handling : mise en œuvre des principes JIT dans la fabrication de chariots élévateurs.
Réduction des déchets (Mura, Muri, Muda) :
Amazon : optimiser les centres de distribution pour réduire les déchets.
Lean Healthcare : appliquer les principes TPS pour minimiser les temps d'attente.
Comparaison avec Six Sigma :
General Motors : Implémentation de Six Sigma pour le contrôle qualité.
Motorola : pionnier de Six Sigma pour éliminer les défauts.
Faits saillants
Système de production Toyota (TPS):
Le TPS est une forme précoce de fabrication au plus juste développée par Toyota dans les années 1940 et 50.
Son objectif est de fabriquer des véhicules aussi efficacement que possible en fonction des commandes des clients.
Principes de la manière Toyota:
AMÉLIORATION CONTINUE: Recherche d'amélioration constante des processus et des pratiques.
Défi: Faire preuve de courage et de créativité pour relever des défis et atteindre des objectifs à long terme.
Kaizen: Apporter de petits changements progressifs et impliquer tout le monde dans le processus d'amélioration.
Genchi Genbutsu: Aller à la source pour recueillir des informations pour des décisions éclairées.
Respect des personnes: Se respecter et se comprendre, s'approprier et construire une confiance mutuelle.
Travail d'équipe: Stimulant personnel et professionnel augmentation des employés et des opportunités de partage dans l'ensemble de l'organisation.
Concepts de base du TPS:
Jidoka: Automatisation avec une touche humaine ; les machines s'arrêtent automatiquement lorsqu'un problème est détecté.
Juste à temps (JIT): Produire uniquement ce qui est nécessaire, au moment voulu et dans la quantité requise pour un flux continu.
Catégories de réduction des déchets:
Mura: Irrégularité et non-uniformité dans la production, entraînant une surproduction et des retards.
Muri: surcharge des machines ou des travailleurs au-delà de leur capacité, entraînant des inefficacités et des coûts.
Jeune: Gaspillage freinant la création de valeur ; classés en sept types de déchets :
Transport
Achat
Mouvement
Attendre
Surproduction
Traitement excessif
Défauts
Comparaison avec Six Sigma:
Six Sigma: Méthodologie basée sur les données pour éliminer les erreurs ou les défauts dans les produits, services ou processus.
Système de production Toyota: Se concentre sur l'amélioration continue via une approche juste-à-temps et holistique de l'amélioration de l'entreprise
Système de production Toyota vs méthodologie Lean
La méthodologie Lean est un processus continu de développement de produits pour répondre aux besoins des clients. Il a été en partie emprunté par l'industrie automobile et ses racines se trouvent dans le système de production Toyota, qui a été fortement influencé par le système de chaîne de montage d'Henry Ford. La méthodologie lean est donc une évolution du lean manufacturing, basée sur l'amélioration continue.
La méthodologie Lean est définitivement une méthode dérivée du Toyota Production System.
Pourtant, alors que le système de production Toyota est principalement orienté vers la fabrication, la méthodologie Lean a été adaptée avec succès au développement de logiciels via un processus de réflexion Lean qui se poursuit :
Toute la méthode de fabrication allégée, dérivée du système de production Toyota, a également conduit à une incroyable vague de nouvelles théories autour du développement de logiciels.
En bref, l'industrie du développement de logiciels a emprunté de nombreux concepts au processus de fabrication allégée, créant un cadre qui est aujourd'hui très populaire parmi les startups.
Cela a également conduit à une approche qui combine l'état d'esprit du développement logiciel lean et agile avec l'esprit d'entreprise, et qui peut être définie comme Innovation continue.
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
Cyber reconnaissance innovation est l'un des principaux éléments de distinction entre une startup et une société traditionnelle.
Points clés
Le Toyota Production System est une forme pionnière de production allégée développée par Toyota Motor Corporation.
Le système de production Toyota est basé sur l'amélioration continue et le respect des personnes. Dans le secteur manufacturier, il privilégie la production juste à temps (JAT) et l'automatisation avec une touche humaine.
Le système de production Toyota classe les déchets en trois catégories : Muri, Muda et Mura. Chaque catégorie est définie par des adjectifs spécifiques qui clarifient les sources potentielles d'inefficacité des processus.
Applications du monde réel
Société
Industrie/Application
Description
Toyota
Fabrication automobile
Toyota, à l'origine du TPS, l'utilise largement dans ses processus de fabrication pour optimiser l'efficacité de la production et minimiser les déchets.
Ford
Fabrication automobile
Ford a mis en œuvre sa version de TPS, Ford Production System (FPS), pour améliorer l'efficacité de la fabrication et réduire les déchets dans ses usines.
Honda
Fabrication automobile
Honda a adopté les principes TPS dans ses processus de fabrication, conduisant à une production efficace et à des véhicules de haute qualité.
Boeing
Fabrication aérospatiale et de défense
Boeing a appliqué les principes TPS à ses processus d'assemblage d'avions, rationalisant ainsi la production et réduisant les délais de livraison.
General Electric (GE)
Fabrication et services diversifiés
GE a adopté les principes Lean et les méthodologies Six Sigma dans sa fabrication et ses opérations afin d'améliorer la qualité et l'efficacité.
Caterpillar
Fabrication d'équipement lourd
Caterpillar a développé son système de production Caterpillar (CPS), influencé par le TPS, pour améliorer la productivité et réduire les coûts de fabrication d'équipements lourds.
John Deere
Fabrication d’équipement agricole et lourd
John Deere a adopté des pratiques d'amélioration continue inspirées du TPS pour optimiser ses processus de fabrication d'équipements agricoles et de construction.
Amazon
E-commerce et Logistique
Amazon applique les principes TPS dans ses centres de distribution pour améliorer les opérations d'entrepôt, réduire les stocks et accélérer le traitement des commandes.
Starbucks
Vente au détail d'aliments et de boissons
Starbucks utilise les principes TPS pour rationaliser ses opérations de café, garantissant une qualité de produit et un service client constants.
Walmart
Gestion de la vente au détail et de la chaîne d'approvisionnement
Walmart utilise des pratiques de gestion des stocks et de chaîne d'approvisionnement inspirées du TPS pour optimiser ses opérations de vente au détail.
Intel
Fabrication de semi-conducteurs
Intel applique les principes de production allégée pour optimiser ses processus de fabrication de semi-conducteurs, réduisant ainsi les défauts et améliorant l'efficacité de la production.
Pfizer
Fabrication de produits pharmaceutiques
Pfizer utilise les principes TPS dans la fabrication pharmaceutique pour garantir la qualité des produits, réduire les délais de livraison et minimiser les déchets.
Mayo Clinic
Gestion des soins de santé et des hôpitaux
La Mayo Clinic a mis en œuvre les principes inspirés du TPS pour améliorer les processus de soins aux patients, réduire les temps d'attente et améliorer la qualité des soins de santé.
Delta Air Lines
Compagnie aérienne et transport
Delta Air Lines utilise des principes Lean pour améliorer la maintenance des avions, optimiser la planification des vols et améliorer le service client.
General Motors
Fabrication automobile
General Motors (GM) a adopté les principes TPS pour améliorer l'efficacité de la production, réduire les coûts et améliorer la qualité des véhicules.
Volkswagen
Fabrication automobile
Volkswagen (VW) a mis en œuvre des pratiques inspirées du TPS pour optimiser ses processus de fabrication et améliorer la qualité des véhicules.
Nike
Chaussures et vêtements de sport
Nike applique les principes de production allégée pour optimiser sa chaîne d'approvisionnement et sa production, garantissant des délais d'exécution rapides et une personnalisation.
Moto Honda
Fabrication de motos
La division motos de Honda utilise les principes TPS pour produire efficacement des motos de haute qualité et réduire les délais de livraison.
Boeing Commercial Airplanes
Fabrication aérospatiale et aéronautique
Boeing Commercial Airplanes utilise les principes inspirés du TPS dans la production d'avions pour améliorer la qualité et les délais de livraison.
3M
Fabrication diversifiée et innovation
3M intègre les principes TPS dans ses processus d'innovation, rationalisant ainsi le développement et la fabrication de produits.
Cadres associés
Description
Quand appliquer
Lean Manufacturing
Se concentre sur la maximisation de la valeur client tout en minimisant le gaspillage grâce à l'élimination systématique des activités sans valeur ajoutée.
Quand l'optimisation processus de fabrication ou commerciaux, réduire les déchets et inefficacités, ou améliorer productivité, qualitéet satisfaction Client en adoptant principes allégés et pratiques, favorisant une culture de amélioration continue et l'habilitation des employés, et rationaliser les flux de travail pour atteindre l'excellence opérationnelle et soutenir avantage compétitif in Dynamic et exigeantenvironnements d'affaires.
Six Sigma
Une approche basée sur les données pour améliorer la qualité des résultats des processus en identifiant et en supprimant les causes des défauts et en minimisant la variabilité.
Lorsqu'on cherche à réduire les défauts, erreurset variation dans les processus, améliorer qualité et satisfaction Client, améliorer l'efficacité opérationnelle, et obtenez des résultats cohérents et prévisibles grâce à l'analyse statistique et méthodologies de résolution de problèmes.
Total Quality Management (TQM)
Une approche de gestion qui vise à intégrer des principes et des processus de qualité dans toute l'organisation pour répondre ou dépasser les attentes des clients.
Lorsqu’on cherche à s’améliorer la qualité des produits, satisfaction Clientet la performance organisationnelle en favorisant une culture de amélioration continue, implication des employéset orientation client, et mettre en œuvre des techniques de gestion de la qualité telles que optimisation du processus, mécanismes de feedback clientet systèmes de mesure des performances.
Kaizen
Encourage de petits changements progressifs dans les processus et les systèmes pour améliorer l’efficacité et la qualité.
Lorsqu'on s'efforce d'obtenir amélioration continue, contrat d'employéet résolution de problèmes à tous les niveaux de l'organisation en mettant en œuvre de petits changements progressifs dans les processus, les systèmes et les flux de travail, en favorisant une culture d'expérimentation, d'apprentissage et d'adaptabilité, et en abordant les inefficacités, les goulots d'étranglement et les opportunités d'amélioration sur une base continue.
Juste à temps (JIT)
Une stratégie de production qui vise à minimiser les niveaux de stocks et à éliminer le gaspillage en produisant des biens uniquement lorsqu'ils sont nécessaires, réduisant ainsi les délais de livraison et les coûts de stockage.
Lorsqu'on vise à réduire les coûts d'inventaire, minimiser déchets, et améliorer efficacité de production en synchronisant la production avec la demande de la clientèle, la mise en œuvre systèmes de production basés sur le tirage, Réduisant temps d'installation, et l'optimisation flux de matières et des procédés de production pour atteindre des délais de livraison plus courts, des coûts réduits et une réactivité améliorée aux besoins des clients.
Détrompeur
Implique la conception de processus ou d’équipements pour éviter que des erreurs ou des défauts ne se produisent.
Lorsqu'on cherche à prévenir erreurs, défautset erreurs dans les processus et les opérations en mettant en œuvre infaillible mécanismes, vérification des erreurs appareils, et protection contre les erreurs techniques, réduction retravailler et déchets, L'amélioration la qualité des produits et fiabilitéet améliorer le processus global efficace et efficacité.
Kanban
Un système de planification visuel qui aide à gérer le flux de travail en signalant quand produire ou réapprovisionner les articles en fonction de la demande réelle.
Lorsque vous avez besoin de visualiser et de gérer un flux de travail, améliorez efficace et fluxet réduire inventaire et les délais en mettant en œuvre un visuel et basé sur l'extractionsystème de planification, permettant de mieux coordination et communication entre les équipes et faciliter amélioration continue et adaptation changer la demande de la clientèle et les conditions du marché.
Quels sont les trois principes du Toyota Production System ?
Les trois principes fondamentaux du système de production Toyota comprennent les trois catégories de réduction des déchets :
Kaizen est un processus développé par l'industrie automobile, et c'est une hybridation de deux mots japonais, "kai", qui signifie "changement", et "zen", qui signifie "bien". Deux des principes de base de Kaizen impliquent de faire de petits changements progressifs - ou une amélioration de 1% chaque jour - et la pleine participation de chacun.
Qu'est-ce que le travail de Gemba ?
A Marche Gemba décrit l'observation personnelle du travail pour en savoir plus sur celui-ci. Gemba est un mot japonais qui se traduit vaguement par « l'endroit réel » ou, dans le monde des affaires, « l'endroit où la valeur est créée ». Le concept a été créé par Taiichi Ohno, le père du système de production Toyota de fabrication allégée.
AIOps est l'application de l'intelligence artificielle aux opérations informatiques. Il est devenu particulièrement utile pour la gestion informatique moderne dans des environnements hybrides, distribués et dynamiques. L'AIOps est devenu un composant opérationnel clé des organisations modernes basées sur le numérique, construit autour de logiciels et d'algorithmes.
Agile a commencé comme une méthode de développement légère par rapport au développement de logiciels lourds, qui est le paradigme central des décennies précédentes de développement de logiciels. En 2001, le Manifeste pour le développement logiciel agile est né comme un ensemble de principes définissant le nouveau paradigme du développement logiciel comme une itération continue. Cela influencerait également la façon de faire des affaires.
La gestion de programme agile est un moyen de gérer, de planifier et de coordonner des travaux interdépendants de manière à mettre l'accent sur la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes clés. La gestion de programme agile (AgilePgM) est une approche agile disciplinée mais flexible pour gérer le changement transformationnel au sein d'une organisation.
La gestion de projet agile (APM) est une stratégie qui décompose les grands projets en tâches plus petites et plus gérables. Dans la méthodologie APM, chaque projet est réalisé en petites sections - souvent appelées itérations. Chaque itération est complétée selon son cycle de vie de projet, en commençant par le DESIGN et passer aux tests puis à l'assurance qualité.
La modélisation agile (AM) est une méthodologie de modélisation et de documentation de systèmes logiciels. La modélisation agile est essentielle à la livraison rapide et continue de logiciels. Il s'agit d'un ensemble de valeurs, de principes et de pratiques qui guident une modélisation logicielle efficace et légère.
Agile Business Analysis (AgileBA) est une certification sous forme d'orientation et de formation pour les analystes commerciaux qui souhaitent travailler dans des environnements agiles. Pour soutenir ce changement, AgileBA aide également l'analyste métier à relier les projets Agile à une organisation plus large. mission or stratégie. Pour s'assurer que les analystes disposent des compétences et de l'expertise nécessaires, la certification AgileBA a été développée.
Le leadership agile est l'incarnation des principes du manifeste agile par un manager ou une équipe de direction. Le leadership agile a un impact sur deux niveaux importants d'une entreprise. Le niveau structurel définit les rôles, les responsabilités et les indicateurs de performance clés. Le niveau comportemental décrit les actions que les leaders montrent aux autres sur la base des principes agiles.
Le système andon alerte le personnel de gestion, de maintenance ou autre d'un problème de processus de production. L'alerte elle-même peut être activée manuellement avec un bouton ou un cordon, mais elle peut également être activée automatiquement par l'équipement de production. La plupart des cartes Andon utilisent trois lumières colorées similaires à un feu de circulation : vert (aucune erreur), jaune ou orange (problème identifié ou contrôle de qualité nécessaire) et rouge (production arrêtée en raison d'un problème non identifié).
La gestion de portefeuille bimodale (BimodalPfM) aide une organisation à gérer simultanément des portefeuilles agiles et traditionnels. La gestion de portefeuille bimodale - parfois appelée développement bimodal - a été inventée par la société de recherche et de conseil Gartner. L'entreprise a fait valoir que de nombreuses organisations agiles avaient encore besoin de gérer certains aspects de leurs opérations en utilisant des modèles de livraison traditionnels.
La Brochure innovation consiste à créer de nouvelles opportunités pour une organisation de réinventer ses offres de base, ses sources de revenus et d'améliorer la proposition de valeur pour des clients existants ou nouveaux, renouvelant ainsi tout son business model. Entreprise innovation découle de la compréhension de la structure du marché, adaptant ou anticipant ainsi ces changements.
Modèle d'affaires innovation consiste à accroître le succès d'une organisation avec des produits et des technologies existants en créant un proposition de valeur capable de propulser un nouveau modèle d'affaires pour augmenter la clientèle et créer un avantage concurrentiel durable. Et tout commence par la maîtrise des clients clés.
Un consommateur brand Une entreprise comme Procter & Gamble (P&G) définit la « perturbation constructive » comme : une volonté de changer, de s'adapter et de créer de nouvelles tendances et technologies qui façonneront notre industrie pour l'avenir. Selon P&G, il s'articule autour de quatre piliers : lean innovation, brand bâtiment, chaîne d'approvisionnement, numérisation et analyse de données.
C'est un processus qui nécessite une boucle de rétroaction continue pour développer un produit de valeur et construire un modèle commercial viable. Continu innovation est un état d'esprit où les produits et services sont conçus et livrés pour les ajuster autour du problème des clients et non de la solution technique de ses fondateurs.
A DESIGN sprint est un processus éprouvé de cinq jours où les questions critiques de l'entreprise reçoivent une réponse rapide DESIGN et le prototypage, en se concentrant sur l'utilisateur final. UN DESIGN le sprint commence par un défi hebdomadaire qui devrait se terminer par un prototype, un test à la fin, et donc une leçon apprise à itérer.
Tim Brown, président exécutif d'IDEO, a défini DESIGN comme « une approche centrée sur l'humain innovation qui s'inspire de la boîte à outils du concepteur pour intégrer les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les exigences du succès de l'entreprise. Par conséquent, l'opportunité, la faisabilité et la viabilité sont équilibrées pour résoudre les problèmes critiques.
DevOps fait référence à une série de pratiques exécutées pour effectuer des processus de développement de logiciels automatisés. Il s'agit d'une conjugaison des termes « développement » et « opérations » pour souligner la manière dont les fonctions s'intègrent dans les équipes informatiques. Les stratégies DevOps favorisent la création, le test et le déploiement transparents des produits. Il vise à combler un fossé entre les équipes de développement et d'exploitation afin de rationaliser le développement dans son ensemble.
La découverte de produits est un élément essentiel des méthodologies agiles, car son objectif est de s'assurer que les produits que les clients adorent sont créés. La découverte de produits implique l'apprentissage à travers une série de méthodes, y compris DESIGN la réflexion, le lean start-up et les tests A/B pour n'en nommer que quelques-uns. Dual Track Agile est une méthodologie agile contenant deux pistes distinctes : la piste « découverte » et la piste « livraison ».
eXtreme Programming a été développé à la fin des années 1990 par Ken Beck, Ron Jeffries et Ward Cunningham. Pendant ce temps, le trio travaillait sur le Chrysler Comprehensive Compensation System (C3) pour aider à gérer le système de paie de l'entreprise. eXtreme Programming (XP) est une méthodologie de développement logiciel. Il est conçu pour améliorer la qualité des logiciels et la capacité des logiciels à s'adapter aux besoins changeants des clients.
Le développement piloté par les fonctionnalités est un processus logiciel pragmatique centré sur le client et l'architecture. Le développement piloté par les fonctionnalités (FDD) est un modèle de développement logiciel agile qui organise le flux de travail en fonction des fonctionnalités à développer ensuite.
Un Gemba Walk est un élément fondamental du lean management. Il décrit l'observation personnelle du travail pour en savoir plus sur celui-ci. Gemba est un mot japonais qui se traduit vaguement par « l'endroit réel » ou, dans le monde des affaires, « l'endroit où la valeur est créée ». Le Gemba Walk en tant que concept a été créé par Taiichi Ohno, le père du système de production Toyota de fabrication allégée. Ohno voulait encourager les cadres dirigeants à quitter leurs bureaux et à voir où se passait le vrai travail. Cela, espérait-il, établirait des relations entre des employés aux compétences très différentes et renforcerait la confiance.
GIST Planning est une approche agile relativement simple et légère de la planification des produits qui favorise le travail autonome. GIST Planning est une méthodologie allégée et agile qui a été créée par l'ancien chef de produit Google Itamar Gilad. GIST Planning cherche à remédier à cette situation en créant des plans légers, réactifs et adaptables au changement. GIST Planning améliore également la vélocité, l'autonomie et l'alignement de l'équipe en réduisant l'influence omniprésente de la direction. Il se compose de quatre blocs : objectifs, idées, projets par étapes et tâches.
Le modèle de notation ICE est une méthodologie agile qui hiérarchise les fonctionnalités à l'aide de données selon trois composants : impact, confiance et facilité de mise en œuvre. Le modèle de notation ICE a été initialement créé par l'auteur et augmentation l'expert Sean Ellis pour aider les entreprises à se développer. Aujourd'hui, le modèle est largement utilisé pour hiérarchiser les projets, les fonctionnalités, les initiatives et les déploiements. Il convient parfaitement au développement de produits à un stade précoce où il existe un flux continu d'idées et où l'élan doit être maintenu.
An innovation l'entonnoir est un outil ou un processus garantissant que seules les meilleures idées sont exécutées. Dans un sens métaphorique, l'entonnoir sélectionne des idées innovantes pour la viabilité afin que seuls les meilleurs produits, processus ou modèles d'affaires sont lancés sur le marché. Un innovation funnel fournit un cadre pour la sélection et le test d'idées innovantes pour la viabilité.
Selon le niveau de définition du problème et le niveau de définition du domaine, nous avons quatre principaux types d'innovations : la recherche fondamentale (problème et domaine ou non bien définis) ; percée innovation (le domaine n'est pas bien défini, le problème est bien défini) ; soutenir innovation (le problème et le domaine sont bien définis); et perturbateur innovation (le domaine est bien défini, le problème n'est pas bien défini).
La innovation loop est une méthodologie/un cadre dérivé des Bell Labs, qui a produit innovation à grande échelle tout au long du XXe siècle. Ils ont appris à tirer parti d'un hybride innovation modèle de gestion basé sur la science, l'invention, l'ingénierie et la fabrication à grande échelle. En tirant parti du génie individuel, de la créativité et des petits/grands groupes.
La méthodologie Agile a été principalement pensée pour le développement de logiciels (et d'autres disciplines commerciales l'ont également adoptée). La pensée Lean est une technique d'amélioration des processus où les équipes priorisent les flux de valeur pour l'améliorer en permanence. Les deux méthodologies considèrent le client comme le principal moteur de l'amélioration et de la réduction des déchets. Les deux méthodologies considèrent l'amélioration comme quelque chose de continu.
Une start-up est une entreprise de haute technologie qui essaie de construire une entreprise évolutive modèle d'affaires dans les industries axées sur la technologie. Une start-up suit généralement une méthodologie Lean, où la innovation, entraîné par des boucles virales intégrées est la règle. Ainsi, la conduite augmentation et la construction effets de réseau en conséquence de cela stratégie.
Comme l'a souligné Eric Ries, un produit minimum viable est la version d'un nouveau produit qui permet à une équipe de collecter le maximum d'apprentissage validé sur les clients avec le moins d'effort grâce à un cycle de construction, mesure, apprentissage ; c'est le fondement de la démarrage maigre méthodologie.
Kanban est un cadre de fabrication allégée développé pour la première fois par Toyota à la fin des années 1940. Le cadre Kanban est un moyen de visualiser le travail au fur et à mesure qu'il progresse en identifiant les goulots d'étranglement potentiels. Il le fait grâce à un processus appelé fabrication juste à temps (JIT) pour optimiser les processus d'ingénierie, accélérer la fabrication des produits et améliorer la mise sur le marché. stratégie.
Le jidoka a été utilisé pour la première fois en 1896 par Sakichi Toyoda, qui a inventé un métier à tisser textile qui s'arrêtait automatiquement lorsqu'il rencontrait un fil défectueux. Jidoka est un terme japonais utilisé dans le lean manufacturing. Le terme décrit un scénario dans lequel les machines cessent de fonctionner sans intervention humaine lorsqu'un problème ou un défaut est découvert.
Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) a été proposé pour la première fois par le physicien et ingénieur américain Walter A. Shewhart dans les années 1920. Le cycle PDCA est une méthode d'amélioration continue des processus et des produits et un élément essentiel de la philosophie de fabrication au plus juste.
Le processus unifié rationnel (RUP) est une méthodologie de développement logiciel agile qui décompose le cycle de vie du projet en quatre phases distinctes.
RAD a été introduit pour la première fois par l'auteur et consultant James Martin en 1991. Martin a reconnu et a ensuite profité de l'infinie malléabilité des logiciels dans la conception de modèles de développement. Le développement rapide d'applications (RAD) est une méthodologie axée sur la livraison rapide grâce à une rétroaction continue et à des itérations fréquentes.
Des analyses rétrospectives ont lieu après un projet pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ils sont également menés à l'issue d'une itération en gestion de projet Agile. Les praticiens agiles appellent ces réunions des rétrospectives ou des rétrospectives. Ils sont un moyen efficace de prendre le pouls d'une équipe de projet, de réfléchir au travail effectué à ce jour et de parvenir à un consensus sur la manière d'aborder le prochain cycle de sprint. Ce sont les cinq étapes d'une rétrospective selon une analyse de l’Université de Princeton pour une gestion de projet Agile efficace : préparez le terrain, rassemblez les données, générez des idées, décidez des prochaines étapes et clôturez la rétrospective.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) aide les entreprises à découvrir une approche équilibrée de la transition agile et des questions de mise à l'échelle. L'approche ScALed aide les entreprises à répondre avec succès au changement. Inspiré par une combinaison de valeurs lean et agiles, ScALed est basé sur les praticiens et peut être complété par divers cadres et pratiques agiles.
La méthode SMED (single minute exchange of die) est un cadre de production allégée pour réduire les déchets et augmenter l'efficacité de la production. La méthode SMED est un cadre pour réduire le temps associé à l'achèvement d'un changement d'équipement.
Le modèle Spotify est une approche autonome de mise à l'échelle agile, axée sur la communication culturelle, la responsabilité et la qualité. Le modèle Spotify a été reconnu pour la première fois en 2012 après Henrik Kniberg, et Anders Ivarsson a publié un livre blanc détaillant comment la société de streaming Spotify a abordé l'agilité. Par conséquent, le modèle Spotify représente une évolution de l'agile.
Comme son nom l'indique, TDD est une technique pilotée par les tests pour fournir rapidement et durablement des logiciels de haute qualité. Il s'agit d'une approche itérative basée sur l'idée qu'un test défaillant doit être écrit avant l'écriture de tout code pour une fonctionnalité ou une fonction. Le développement piloté par les tests (TDD) est une approche du développement logiciel qui s'appuie sur des cycles de développement très courts.
Le timeboxing est une technique de gestion du temps simple mais puissante pour améliorer la productivité. Timeboxing décrit le processus de planification proactive d'un bloc de temps à consacrer à une tâche dans le futur. Il a été décrit pour la première fois par l'auteur James Martin dans un livre sur le développement logiciel agile.
Scrum est une méthodologie co-créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland pour une collaboration d'équipe efficace sur des produits complexes. Scrum a été principalement pensé pour les projets de développement de logiciels afin de fournir de nouvelles capacités logicielles toutes les 2 à 4 semaines. C'est un sous-groupe d'agile également utilisé dans la gestion de projet pour améliorer la productivité des startups.
Scrumban est un cadre de gestion de projet qui est un hybride de deux méthodologies agiles populaires : Scrum et Kanban. Scrumban est une approche populaire pour aider les entreprises à se concentrer sur les bonnes tâches stratégiques tout en renforçant simultanément leurs processus.
Les anti-modèles Scrum décrivent toute solution attrayante et facile à mettre en œuvre qui finit par aggraver un problème. Par conséquent, ce sont les pratiques à ne pas suivre pour éviter que des problèmes n'apparaissent. Certains exemples classiques d'anti-modèles Scrum comprennent les Product Owners absents, les tickets pré-assignés (faisant travailler les individus de manière isolée) et les rétrospectives à prix réduits (où les réunions de revue ne sont pas utiles pour vraiment apporter des améliorations).
Scrum à l'échelle (Scrum@Scale) est un cadre que les équipes Scrum utilisent pour résoudre des problèmes complexes et fournir des produits à haute valeur ajoutée. Scrum at Scale a été créé par le biais d'une joint-venture entre Scrum Alliance et Scrum Inc. La joint-venture était supervisée par Jeff Sutherland, co-créateur de Scrum et l'un des principaux auteurs du Manifeste Agile.
Six Sigma est une approche et une méthodologie axées sur les données pour éliminer les erreurs ou les défauts dans un produit, un service ou un processus. Six Sigma a été développé par Motorola comme une approche de gestion basée sur des fondamentaux de qualité au début des années 1980. Une décennie plus tard, elle a été popularisée par General Electric qui a estimé que la méthodologie leur avait permis d'économiser 12 milliards de dollars au cours des cinq premières années d'exploitation.
Les objectifs étendus décrivent toute tâche qu'une équipe agile prévoit d'accomplir sans s'engager expressément à le faire. Les équipes intègrent des objectifs étendus lors d'un sprint ou d'un incrément de programme (PI) dans le cadre de Scaled Agile. Ils sont utilisés lorsque l'équipe agile n'est pas sûre de sa capacité à atteindre un objectif. Par conséquent, les objectifs étendus sont plutôt des résultats qui, bien qu'extrêmement souhaitables, ne font pas la différence entre le succès ou l'échec de chaque sprint.
Le système de production Toyota (TPS) est une forme précoce de fabrication allégée créée par le constructeur automobile Toyota. Créé par Toyota Motor Corporation dans les années 1940 et 50, le système de production Toyota vise à fabriquer les véhicules commandés par les clients le plus rapidement et le plus efficacement possible.
Le cadre de gestion de la qualité totale (TQM) est une technique basée sur le principe que les employés travaillent en permanence sur leur capacité à apporter de la valeur aux clients. Il est important de noter que le mot « total » signifie que tous les employés sont impliqués dans le processus, qu'ils travaillent dans le développement, la production ou l'exécution.
Le modèle de cascade a été décrit pour la première fois par Herbert D. Benington en 1956 lors d'une présentation sur le logiciel utilisé dans l'imagerie radar pendant la guerre froide. Puisqu'il n'existait pas à l'époque de stratégies de développement de logiciels créatives et basées sur les connaissances, la méthode en cascade est devenue une pratique courante. Le modèle en cascade est un cadre de gestion de projet linéaire et séquentiel.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
Découvrez plus de FourWeekMBA
Abonnez-vous maintenant pour continuer à lire et accéder aux archives complètes.
