Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden.
Im Kern gibt es Wert Innovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und der Kosten-Nutzen-Kompromiss ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für die Endkunden.
Wie sieht ein roter Ozean aus?
Der blaue Ozean und Dritten ist die Frucht des gleichnamigen Buches und der durchgeführten Forschung bW. Chan Kim und Renée Mauborgne.
Zu verstehen und zu schätzen, was einen blauen Ozean ausmacht und Dritten so mächtig, dass es sinnvoll ist, einen Ort namens Roter Ozean zu betrachten.
Ein roter Ozean ist ein Ort, an dem Wettbewerb die Norm ist. Spieler in einem roten Ozean kämpfen alle um denselben umkämpften Raum.
Dies ist normalerweise ein akzeptierter Markt mit klar definierten Grenzen, auf dem die Spieler entweder einen Service zu geringeren Kosten anbieten. Oder sie unterscheiden sich durch höhere Qualität, indem sie diesen Dienst weniger zugänglich machen.
Es ist auch ein Ort, an dem die Regeln gut definiert sind und jeder nach ihnen spielt. Innovation ist marginal, und selbst wenn das passiert, ist es kein Durchbruch.
Von Natur aus ein roter Ozean, da es ein sehr überfüllter Raum ist, ist es auch ein Ort, an dem die Gewinnspannen gering sind und Produkte und Dienstleistungen kommerzialisiert werden. Und wo die Differenzierung hauptsächlich über die Preisgestaltung erfolgt.
Die Anatomie eines blauen Ozeans
Ein blauer Ozean ist jede Branche, die noch nicht definiert ist, wo Grenzen noch gebaut werden müssen und wo es keinen Wettbewerb gibt. Es gibt eine neue Nachfrage, die bereit ist, geformt und erfasst zu werden. Und die Spielregeln müssen noch geschrieben werden.
Der neue Markt, der sich in einem blauen Ozean bildet, ist exponentiell Wachstum Potenzial, und es ist bereit, sich den Spielern zu schnappen, die es sehen können. Diejenigen, die diesen neuen Markt schaffen, werden in der Lage sein, eine neue Nachfrage zu erschließen, wodurch sie höhere Gewinnspannen und einen geringeren Wettbewerb genießen werden.
Derjenige, der zuerst in der Lage ist, diese Nachfrage zu schaffen und auch zu erfassen, wird auch derjenige sein, der in der Lage ist, einen dauerhaften Vorteil zu schaffen.
Den blauen Ozean verstehen und Dritten , ist es wesentlich, nachzuvollziehen, wie solche und Dritten den Wertprozess neu interpretiert Innovation im Geschäft.
Der frühere Wert-Kosten-Kompromiss
Früher konkurrierten Unternehmen normalerweise, indem sie entweder einen höheren Wert für die Kunden schafften und somit mehr verlangten. Oder indem Sie eine standardisiertere erstellen Value Proposition, nutzen die betriebliche Effizienz und bieten ein angemessenes Preis-Leistungs-Verhältnis.
Das war die alte Zeit. Digitale Unternehmen können heute diesen Kompromiss durchbrechen und innovativ sein, indem sie mehr Wert zu einem vernünftigeren Preis anbieten. Das ist der springende Punkt bei Unternehmen wie Amazon.
Die neue Ära von mehr Wert zu geringeren Kosten
Betrachtet man die Kernprinzipien von Design des Amazon-Geschäftsmodells, werden Sie feststellen, dass das Schwungrad von der Kundenerfahrung ausgeht, die als größere Auswahl an Artikeln, gepaart mit einem schnellen Lieferservice und der Möglichkeit, fast alles zu finden, zusammengefasst werden kann.
Zusamenfassend, Amazon bot nicht nur ein viel besseres Kundenerlebnis. Es bot ein besseres Kundenerlebnis zu einem niedrigeren Preis. Gleiches gilt für Plattformen wie Airbnb oder Buchung und die ganze Logik ihrer Design von Wertversprechen.
Mehr Wert zu geringeren Kosten ist der Schlüssel, um zu verstehen, wie man ein erfolgreiches digitales Produkt aufbaut Geschäftsmodell.
Daher Wert Innovation sieht in einem blauen Ozeanmodell etwas anders aus. Genauer gesagt betrachtet es fünf Kernkonzepte:
Schaffen Sie einen unbestrittenen Markt: der ganze Punkt eines blauen Ozeans und Dritten ist es, über die konventionellen Grenzen bestehender Märkte hinauszublicken, um einen unbestrittenen Markt zu schaffen.
Wettbewerb wird irrelevant gemacht: Ein blauer Ozean macht auch den Wettbewerb irrelevant. Nicht weil Sie konkurrieren und gewinnen. Aber wenn Sie einen neuen Markt schaffen, schaffen Sie die Spielregeln. Dies impliziert auch einen weiteren zentralen Aspekt.
Neue Nachfrage schaffen und erfassen: ein blauer Ozean und Dritten Es geht nicht nur darum, neue Nachfrage zu schaffen. Wir wissen jetzt, dass die sog First-Mover-Vorteil ist nur eine Illusion. Und der Schlüssel zum Erfolg liegt hier tatsächlich darin, dieselbe Nachfrage zu erfassen. Kurz gesagt, rollen Sie ein aus Geschäftsmodell mit einem starken Verteilungund Dritten diesen neuen Markt zu erobern. Andernfalls besteht das Risiko, dass ein Erstanbieter einen Markt schafft, um zu sehen, wie Nachzügler ihn übernehmen.
Brechen Sie den Kosten-Wert-Trade-off: das zentrale Konzept des blauen Ozeans und Dritten ist es, den Kosten-Wert-Trade-off zu durchbrechen. So können Sie nicht nur mehr Wert bieten. Aber wenn Sie eine effizientere Kostenstruktur nutzen, können Sie niedrigere Preise an Ihre Endkunden weitergeben. Damit machst du deine Value Proposition als mehr Wert zu geringeren Kosten.
Richten Sie die Organisation nach dem Prinzip „Mehr Wert zu geringeren Kosten“ aus: da Blue-Ocean-Spieler sich der Möglichkeit bewusst sind, den Kosten-Wert-Kompromiss zu durchbrechen. Sie müssen dieses Prinzip zu einem integrierten Merkmal der gesamten Organisation machen. Damit sich alle an diesen Prinzipien ausrichten können.
Schlüssel zum Mitnehmen
Ein blauer Ozean und Dritten ermöglicht die Schaffung neuer Märkte, Kaufbewegungen über die Grenzen bestehender Märkte im Roten Ozean hinaus, um unbestrittene Märkte zu schaffen. Ein Schlüsselkonzept dieses blauen Ozeans und Dritten ist Wert Innovation.
In diesem Zusammenhang Wert Innovation basiert auf der Aufschlüsselung des Kosten-Wert-Kompromisses. Somit ein erfolgreicher Geschäftsmodell muss mehr Wert zu geringeren Kosten bieten.
Das ist der Schlüssel zu einem blauen Ozean und Dritten .
Das Vier-Aktionen-Rahmenwerk: Ein begleitendes Rahmenwerk für die Blaue-Ozean-Strategie
Der Vier-Aktions-Rahmen weist auf vier Schlüsselaktionen hin, die berücksichtigt werden müssen, um bestehende Produkte zu verfeinern. Diese sind: Erhöhen, Reduzieren, Eliminieren und Erschaffen. Die verfügbaren Verbraucherprodukte auf einem Marktplatz gegen die Fähigkeit des Unternehmens darstellen, Wert zu bieten und somit im Laufe der Zeit wettbewerbsfähig zu sein.
In einem gesättigten Web, in dem die meisten Branchen sehr wettbewerbsfähig und kommerzialisiert sind, ist die Umsetzung einer Blue-Ocean-Strategie viel komplexer geworden. Außerdem ist es für Unternehmen oder Einzelpersonen mit massiven Ressourcen möglicherweise möglich, neue Märkte zu schaffen und zu definieren.
Für Unternehmen, die es müssen bootstrap ihren Weg durch, argumentiere ich, dass ein anderer Ansatz funktionieren könnte. Diesen Ansatz habe ich genannt Blaues Meer Anstatt nach einem neuen Ozean zu suchen, können wir einen kleinen Raum im Meer finden, der so klein ist, dass er von den vorhandenen Wellen nicht erreicht werden kann und für Haie nicht sehr interessant ist.
Das wird der Ort sein, an dem Sie das Geschäft starten können, und das unternehmerische Labor, um Ihre Geschäftsidee zu validieren und Ihr Unternehmen an Boden zu gewinnen und die erforderlichen Ressourcen zu sammeln, um Optionen für eine spätere Skalierung zu evaluieren. Dies ist der Kern der Blue Sea Strategy.
Das Minimum Viable Audience (MVA) stellt die kleinstmögliche Zielgruppe dar, die Ihr Unternehmen aufrechterhalten kann, wenn Sie es von einer Mikronische (der kleinsten Teilmenge eines Marktes) aus starten. Der Hauptaspekt des MVA besteht darin, in bestehende Märkte hineinzuzoomen, um die Menschen zu finden, deren Bedürfnisse von bestehenden Akteuren nicht erfüllt werden.
Zukünftige Trends in der Wertschöpfungsketteninnovation
Eine Wertschöpfungskette Innovation Dies geschieht nicht mehr nur für mehr Komfort und reduzierten Preis, sondern auch für den Aufbau von Ökosystemen, die dazu beitragen, dass dieser Wert überhaupt erst geliefert wird.
Der Schlüssel zum Verständnis, wo dieser Wert bereitgestellt wird, liegt im Verständnis der Plattform wo der Verbrauch stattfindet.
Um ein wenig Kontext zu gewinnen, sind neue unbestrittene Märkte – die schließlich ausgereift sind – entstanden und haben sich dank der Schaffung dessen, was wir nennen können, entwickelt Geschäftsplattformen.
Geschäftsplattformen sind die Kombination der physischen Softwareplattformen, auf denen der Konsum stattfindet. Aber auch der Ort, an dem sich ein unternehmerisches Ökosystem bildet.
Das klassische Beispiel ist die Fähigkeit von Apple, erfolgreiche Produkte zu bauen, die nur teilweise die Ursache für seinen Erfolg sind.
Diese Produkte sind in der Tat mit a gekoppelt Plattform Geschäftsmodell, das Drittentwickler dazu anregt, ihre Anwendungen zu erstellen, die an Apples Geräte angeschlossen werden können und so ihre Fähigkeiten verbessern.
Das ist der Kern für nachhaltigen Erfolg. Und das Unternehmen, das es schafft, die nächsten Geschäftsplattformen aufzubauen oder auf ihnen zu surfen, könnte für eine Weile von diesen unbestrittenen Märkten profitieren.
Doch wenn sie reifen, müssen sie nach dem nächsten Ausschau halten Plattform das wird übernehmen.
Beispiele für Blue-Ocean-Strategien
Casella Weine
Nachdem Casella Wines den blauen Ozean implementiert hat und Dritten , es wurde der am schnellsten wachsende Wein Marke in der Geschichte der Vereinigten Staaten nach nur drei Jahren.
Wie wurde dies in so kurzer Zeit erreicht?
Das Unternehmen erkannte, dass sich die meisten seiner Konkurrenten in einem hart umkämpften Weinmarkt bewegten, wo jeder Marke war mehr oder weniger das gleiche wie die anderen.
Die meisten Marken schwärmten zum Beispiel von ihrem Erbe in der Weinherstellung oder sprachen über die Qualität ihrer Weinberge.
Um einen blauen Ozean für sich selbst zu schaffen, hat Casella diese traditionellen Gesprächsthemen aufgegeben. Es vermied auch komplexe Weinjargons auf seinen Flaschen, die viele Verbraucher als einschüchternd und schwer verständlich empfanden.
Während Yellow Tail niemals jedermanns Geschmack sein wird, war es süß genug, um Bier- und Spirituosentrinker und nicht nur Weinliebhaber anzusprechen.
Das Unternehmen vereinfachte auch das Sortiment, indem es eine rote und eine weiße Sorte verkaufte.
Yellow Tail war der beliebteste Wein Marke in der Welt für ein viertes Jahr in Folge mit Millionen von Fällen auf der ganzen Welt verkauft.
Cirque du Soleil
Das kanadische Zirkusunternehmen Cirque du Soleil wurde in den 1980er Jahren gegründet, als traditionelle Zirkusunternehmen dominierten.
Die Zirkusse selbst waren familienorientiert und zeigten Clowns, Tierdarbietungen und Luftdarbietungen, aber dies war eine Industrie des roten Ozeans.
Verschiedene Unternehmen versuchten, sich gegenseitig mit exotischen Tieren und berühmten Entertainern zu übertrumpfen, was jedoch die Kosten für die Teilnehmer erhöhte, ohne einen großen Mehrwert zu bieten.
Zirkusse standen auch in Konkurrenz zu anderen Unterhaltungsformen wie Fernsehen und Kino, und es gab einen zunehmenden Druck von Tierrechtsgruppen in Bezug auf den Tierschutz.
Der Gründer von Cirque du Soleil, Guy Laliberté, beschloss, ein Unternehmen zu gründen, das Zirkus mit Erwachsenentheater, Kunstflug, Musik und einer originellen Handlung kombiniert.
Dabei betrat er einen blauen Ozean, in dem die Kosten niedriger und der Verbraucherwert höher waren.
Die Kosten waren niedriger, weil Cirque du Soleil:
Es wurde vermieden, für die Tierpflege bezahlen zu müssen, Unterkunft, Nahrung, Transport und Ausbildung.
Haben ihre Shows auf einer Bühne statt auf drei Ringen aufgeführt wie ein traditioneller Zirkus, der die Zahl der Darsteller auf der Gehaltsliste reduzierte, und
Hat seine Darsteller nicht genannt. Dies bedeutete, dass Einzelpersonen ihre Popularität nicht nutzen konnten, um einen Bieterkrieg mit einem konkurrierenden Unternehmen zu beginnen.
Das Unternehmen konnte den Kundennutzen auch mit den folgenden Initiativen steigern:
Erhöhter Produktionswert, der Musik beinhaltet, Illumination, Geschichten und verschiedene künstlerische Ausdrucksformen. Die Produktionsqualität von Cirque du Soleil-Shows ist jetzt vergleichbar mit vielen Broadway-Shows mit entsprechenden Preisen.
Theater mit bequemen Sitzen ersetzten den traditionellen Zirkus Zelte mit harten Sitzbänken und Sägemehlböden.
Aufführungen zu verschiedenen Themen. Freude ist eine Show über den Machttransfer und die Entwicklung von alten Monarchien zu modernen Demokratien Quidam basiert auf einer Untersuchung realer Menschen mit realen Anliegen. Cirque du Soleil bietet auch eine Tribute-Show an Michael Jackson und eine, die auf einer Nacht in New York City basiert. Wichtig dabei ist, dass mehrere Produktionen die Nachfrage erhöhen, da viele Fans mehrere Shows sehen möchten. In einem traditionellen Zirkus sind die Darbietungen und das Showformat in der Regel viel statischer.
Cirque du Soleil hat sich einen blauen Ozean geschaffen, indem er die besten Stücke aus Zirkus- und Theaterproduktionen genommen und den Rest verworfen hat.
Dabei schuf er einen neuen eigenen Markt und machte den Wettbewerb mit traditionellen Zirkussen hinfällig.
Weitere Beispiele für Blue-Ocean-Strategien
Werfen wir einen Blick auf etwas mehr blauen Ozean und Dritten Beispiele unten.
Netflix
Netflix entstand zu einer Zeit, als Blockbuster auf dem Höhepunkt seiner Macht stand. Dass Blockbuster am Ende scheitern würde, ist nebensächlich, da Netflix mit seinem Online-DVD-Versand einen neuen Markt geschaffen hat.
Es implementierte auch ein monatliches Abonnementmodell mit Pauschalgebühr, das die beiden Hauptschmerzpunkte des Modells von Blockbuster überwand: Rückgabefristen und verspätete Gebühren.
Netflix-Kunden könnten theoretisch einen Film oder eine Fernsehserie auf unbestimmte Zeit ausleihen, sofern sie keine monatliche Zahlung versäumten.
Sie können auch bequem vom Wohnzimmer aus einen Titel auswählen und müssen nicht im stationären Handel retournieren.
In den letzten Jahren hat das Unternehmen den blauen Ozean genutzt und Dritten ins Streaming und dann in die Produktion von Inhalten übergehen.
Dies hat es Netflix ermöglicht, die Nachfrage in neuen, unbestrittenen Märkten zu erfassen und der Kurve immer einen Schritt voraus zu sein.
iTunes
Als iTunes 2003 auf die Bildfläche stürmte, war die Plattform revolutionierte die Musikindustrie und wie Verbraucher ihren Lieblingskünstlern zuhörten.
Während Tracks und Alben auf schändliche Weise geteilt wurden, wurde Apple klar, dass die Verlagerung hin zu digitaler Musik anhalten würde.
Dies wurde durch die steigende Nachfrage nach dem MP3-Player iPod des Unternehmens unterstrichen.
iTunes wurde in Zusammenarbeit mit großen Plattenlabels wie BMG, EMI, Sony, Universal und Warner Brothers Records entwickelt.
Dieses Plattform ermöglichte es den Verbrauchern, einzelne Songs zu einem angemessenen Preis zu kaufen, anstatt das ganze Album kaufen zu müssen.
Die iTunes-Benutzererfahrung – wie bei den meisten Apple-Produkten – trug ebenfalls zur Attraktivität des Produkts bei.
Obwohl iTunes zweifellos ein profitables Unterfangen für das Unternehmen war, beruhte sein Erfolg darauf, dass Apple einen neuen Markt schuf, auf dem Plattenfirmen Geld verdienen konnten und Musikkünstler für ihre Arbeit fair entlohnt wurden.
Uber
Anstatt sich auf die Taxibranche zu beschränken, schuf Uber selbst einen neuen Markt, der Taxis fast irrelevant machte.
Bevor Uber gegründet wurde, mussten Verbraucher ein Taxi finden, feststellen, ob es besetzt war, es anhalten und dann hoffen, dass der Fahrer anhält.
Dieser Prozess wurde oft bei schlechtem Wetter durchgeführt und die Verfügbarkeit von Taxis war während der Ferienzeit oder während Großveranstaltungen tendenziell schlecht.
Noch schlimmer war es, ein Taxiunternehmen anzurufen, um eine Fahrt zu buchen, da viele Verbraucher niemanden im Versandzentrum erreichen konnten.
Die App von Uber basiert auf einem Vertrauenssystem, das zwischen Fahrern und Fahrgästen eingerichtet wurde. In den frühen Tagen zog es ein meist technisch versiertes Millennial-Publikum an, das an sofortige Befriedigung gewöhnt war und genau sehen wollte, wie weit ihre Fahrt entfernt war.
Das Unternehmen beseitigte auch einen Großteil des Aufwands, der mit einem herkömmlichen Taxi verbunden ist.
Wenn eine Uber-Fahrt vorbei ist, steigt der Fahrgast einfach aus dem Fahrzeug aus und fährt mit seinem Tag fort, ohne den Fahrpreis bezahlen oder dem Fahrer Trinkgeld geben zu müssen.
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das ein erfolgreiches Produktportfolio für Unternehmen auf der Grundlage des Potenzials untersuchte Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Cash Cows, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Benchmarking ist ein Instrument, mit dem Unternehmen die Leistung ihrer Prozesse und Produkte mit Unternehmen vergleichen, die als die besten ihrer Branche gelten. Benchmarking ermöglicht es einem Unternehmen, seine Praktiken zu verfeinern und so seine Gesamtleistung zu steigern. Generell lässt sich Benchmarking in Prozess-, Performance- und strategisches Benchmarking unterteilen.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk, das zur Bewertung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens verwendet wird. Es kann Ihnen helfen, die problematischen Bereiche Ihres Unternehmens zu identifizieren, damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Die PESTEL-Analyse ist ein Rahmenwerk, das Marketingfachleuten helfen kann, zu beurteilen, ob makroökonomische Faktoren eine Organisation beeinflussen. Dies ist ein entscheidender Schritt, der Unternehmen hilft, potenzielle Bedrohungen und Schwachstellen zu identifizieren, die in anderen Frameworks wie SWOT verwendet werden können, oder um ein breiteres und besseres Verständnis des Gesamten zu erlangen Marketing Umwelt.
Porter's Five Forces ist ein Modell, das Unternehmen hilft, ihre Branchen und Wettbewerber besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell zerlegt Branchen und Märkte, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert
Unternehmen verwenden die Szenarioplanung, um Annahmen über zukünftige Ereignisse zu treffen und darüber, wie sich ihre jeweiligen Geschäftsumgebungen als Reaktion auf diese zukünftigen Ereignisse ändern können. Daher identifiziert die Szenarioplanung spezifische Unsicherheiten – oder unterschiedliche Realitäten und wie sie sich auf den zukünftigen Geschäftsbetrieb auswirken könnten. Die Szenarioplanung versucht, bessere strategische Entscheidungen zu treffen, indem zwei Fallstricke vermieden werden: Untervorhersage und Übervorhersage.
Das VRIO-Framework ist ein Tool, mit dem Unternehmen die Faktoren identifizieren und schützen können, die ihnen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Das VRIO-Framework hilft bei der Bewertung der Realität auf der Grundlage von vier Schlüsselelementen, aus denen sich sein Name (VRIO) zusammensetzt: Wert, Seltenheit, Nachahmbarkeit und Organisation. VRIO ist ein ganzheitliches Framework zur Bewertung des Unternehmens.
Zusätzliche Geschäftsrahmen
Im Folgenden finden Sie eine Reihe anderer Geschäftsrahmen, mit denen Sie Ihren Geschäftssinn verbessern können.
Ansoff Matrix für eine kontextbasierte Expansionsstrategie
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Es wurde vom Mathematiker und Betriebswirt Igor Ansoff entwickelt und setzt voraus, dass a Wachstumund Dritten kann daraus abgeleitet werden, ob der Markt neu oder bereits vorhanden und das Produkt neu oder bereits vorhanden ist.
Erweitern, erweitern oder erweitern Sie Ihr Geschäftsmodell mit dem FourWeekMBA Wachstumsmatrix
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie die ganz neuen Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
Ordnen und priorisieren Sie Geschäftsexperimente mit dem FourWeekMBA Geschwindigkeits-Umkehrbarkeits-Matrix
Priorisieren Sie Ihre digitalen Marketingaktivitäten mit dem FourWeekMBA Digitale Strategie-Mix-Matrix
Der Vertrieb ist eines der Schlüsselelemente für den Aufbau eines tragfähigen Geschäftsmodells. In der Tat ermöglicht der Vertrieb, dass ein Produkt einem potenziellen Kundenstamm zur Verfügung steht; es kann direkt oder indirekt sein, und es kann auf mehreren Kanälen zum Einsatz kommen Wachstum. Das Richtige finden Verteilung Mix bedeutet auch das Ausbalancieren zwischen eigenen und nicht eigenen Kanälen.
Das ADKAR-Modell ist ein Management-Tool, das entwickelt wurde, um Mitarbeiter und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen zu unterstützen. Um die Chancen zu maximieren, dass Mitarbeiter Veränderungen annehmen, wurde das ADKAR-Modell 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt. Das Modell soll Menschen durch den Veränderungsprozess führen und vor allem sicherstellen, dass Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren ging vorbei.
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstumund Dritten daraus abgeleitet werden kann, ob der Markt neu oder bereits vorhanden ist und ob die PRODUKTE ist neu oder vorhanden.
Dieses Geschäftsmodell Leinwand ist ein von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in Business Model Generation vorgeschlagenes Framework, das die Design of Geschäftsmodelle durch neun Bausteine, bestehend aus: Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten, Wert Angebote, Kundenbeziehungen, Kundensegmente, kritische Ressourcen, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahmen Bächen.
Dieses Lean-Startup Leinwand ist eine Adaption von Ash Maurya der Geschäftsmodell Leinwand von Alexander Osterwalder, der eine Ebene hinzufügt, die sich auf Probleme, Lösungen, Schlüsselmetriken, unfaire Vorteile und Einzigartigkeit konzentriert Value Proposition. Beginnen Sie also eher mit der Bewältigung des Problems als mit der Lösung.
Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Geschäft Analyse ist eine Forschungsdisziplin, die dazu beiträgt, den Wandel in einem voranzutreiben Organisation indem Sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifizieren, die Sie vorantreiben Wert. Unternehmen Analyse kann auch in Identifizieren von Neuen verwendet werden Geschäft Möglichkeiten oder wie man vorhandene Vorteile nutzt Geschäft Möglichkeiten, Ihre zu wachsen Geschäft auf dem Markt.
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das als erfolgreich angesehen werden sollte Geschäft Produktportfolio nach Potenzial Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Die Balanced Scorecard wurde erstmals von dem Buchhaltungswissenschaftler Robert Kaplan vorgeschlagen und ist ein Managementsystem, das es einer Organisation ermöglicht, sich auf strategische Gesamtziele zu konzentrieren. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard umfassen Finanz-, Kunden-, Geschäft Prozess und organisatorische Kapazität. Von dort aus ist laut Balanced Scorecard eine ganzheitliche Betrachtung möglich Geschäft.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Ein Spalt Analyse hilft einer Organisation, ihre Ausrichtung an strategischen Zielen zu beurteilen, um festzustellen, ob die aktuelle Ausführung mit der des Unternehmens übereinstimmt Mission und langfristig Seh-. Gap-Analysen helfen dann, eine Zielleistung zu erreichen, indem sie Organisationen helfen, ihre Ressourcen besser zu nutzen. Eine gute Lücke Analyse ist ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Ausführung.
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfoliomanagementmodell zu entwickeln. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung dafür gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen zwischen seinen Geschäftsbereichen priorisieren sollte, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters haben sieben zentrale interne Elemente entwickelt, die ein Unternehmen darüber informieren, wie gut es positioniert ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey Horizon Model hilft einem Unternehmen, sich auf Innovation zu konzentrieren und Wachstum. Das Modell ist ein und Dritten Rahmen, der in drei große Kategorien unterteilt ist, die auch als Horizonte bekannt sind. Daher wird das Framework manchmal als McKinseys Three Horizons of Growth bezeichnet.
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert.
Laut Michael Porter kann ein Wettbewerbsvorteil in einer bestimmten Branche auf zwei Arten verfolgt werden: niedrige Kosten (Kostenführerschaft) oder Differenzierung. Ein drittes Generikum und Dritten ist Fokus. Laut Porter würde ein Versäumnis, dies zu tun, im mittleren Szenario stecken bleiben, in dem das Unternehmen keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil behält.
In seinem Buch Competitive Advantage aus dem Jahr 1985 erklärt Porter, dass eine Wertschöpfungskette eine Sammlung von Prozessen ist, die ein Unternehmen durchführt, um Wert für seine Kunden zu schaffen. Infolgedessen behauptet er, dass die Analyse der Wertschöpfungskette direkt mit dem Wettbewerbsvorteil verbunden ist. Porter's Value Chain Model ist ein strategisches Management-Tool, das von Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Das Tool analysiert die Wertschöpfungskette eines Unternehmens – definiert als die Kombination von Prozessen, mit denen das Unternehmen Geld verdient.
Das Diamantmodell von Porter ist ein rautenförmiger Rahmen, der erklärt, warum bestimmte Branchen in einem Land international wettbewerbsfähig werden, während dies in anderen Ländern nicht der Fall ist. Das Modell wurde erstmals 1990 in Michael Porters Buch The Competitive Advantage of Nations veröffentlicht. Dieser Rahmen betrachtet das Unternehmen und Dritten , Struktur/Rivalität, Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk zur Bewertung der GeschäftStärken, Schwächen, Chancen und Risiken von . Es kann helfen, die problematischen Bereiche Ihres Körpers zu identifizieren Geschäft damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Unternehmen verwenden die Szenarioplanung, um Annahmen über zukünftige Ereignisse und deren jeweilige Auswirkungen zu treffen Geschäft Umgebungen können sich als Reaktion auf diese zukünftigen Ereignisse ändern. Daher identifiziert die Szenarioplanung spezifische Unsicherheiten – oder unterschiedliche Realitäten und wie sie sich auf die Zukunft auswirken könnten Geschäft Operationen. Die Szenarioplanung versucht, bessere strategische Entscheidungen zu treffen, indem zwei Fallstricke vermieden werden: Untervorhersage und Übervorhersage.
Die STEEPLE-Analyse ist eine Variation der STEEP-Analyse. Wobei die Stufenanalyse soziokulturelle, technologische, wirtschaftliche, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse umfasst. Die STEEPLE-Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk, das zur Bewertung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens verwendet wird. Es kann Ihnen helfen, die problematischen Bereiche Ihres Unternehmens zu identifizieren, damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
