شبكة 9 مربعات نموذج هي أداة تسهل المناقشة حول تطوير الموظفين وتخطيط التعاقب. شبكة 9 مربعات نموذج تساعد المنظمة في العثور على هؤلاء الموظفين. باستخدام مصفوفة تتكون من تسع خلايا ، يتم قياس كل موظف مقابل عاملين: الأداء في دوره الحالي على المحور السيني (المصنف على أنه منخفض أو متوسط أو مرتفع). قدرتها على التطور شخصيًا أو مهنيًا بما يتماشى مع قيم الشركة على المحور ص (تم تصنيفها أيضًا على أنها منخفضة أو متوسطة أو عالية).
| صندوق | الوصف | تفسير | الآثار | أمثلة | الموقع النموذجي في الشبكة |
|---|---|---|---|---|---|
| زعيم المستقبل | الأفراد الذين يتفوقون في أدوارهم الحالية ويظهرون إمكانات عالية لشغل مناصب قيادية صعبة. | قادة المستقبل هم من ذوي الأداء العالي ولديهم القدرة على تولي أدوار استراتيجية. | وتشمل الآثار المترتبة على ذلك تطوير القيادة، والتوجيه، والتقدم الوظيفي السريع. | مدير مبيعات عالي الأداء يتمتع بإمكانات قيادية. | اعلى اليمين |
| موظف النمو | أعضاء فريق ذوو قيمة يتمتعون بإمكانيات النمو ولكن هناك مجال لتحسين الأداء. | النمو يتمتع الموظفون بإمكانات غير مستغلة يمكن تطويرها من خلال فرص النمو المستهدفة. | تتضمن الآثار التدريب والتوجيه والتحديات التدريجية لتحسين الأداء والاستعداد. | مهندس برمجيات لديه إمكانيات ولكنه بحاجة إلى تدريب إضافي. | أعلى اليسار |
| أداء عالي التأثير | الموظفون الذين يتجاوزون توقعات الأداء باستمرار وقد يكونون مستعدين للترقية من خلال تنمية المهارات. | يقدم أصحاب الأداء العالي التأثير باستمرار ولكنهم قد يحتاجون إلى مهارات أو خبرات محددة للترقية. | وتشمل الآثار تنمية المهارات والتحركات الجانبية مع الحفاظ على فعاليتها الحالية. | مدير تسويق متفوق ولكنه يحتاج إلى مهارات التخطيط الاستراتيجي للأدوار العليا. | اعلى اليمين |
| لغز | الأفراد ذوي الإمكانات العالية الذين يكون أداؤهم ضعيفًا حاليًا بسبب عوامل مثل انخفاض الثقة أو التحفيز. | تتمتع الألغاز بإمكانات غير مستغلة، والتي، عند رعايتها، يمكن أن تؤدي إلى تحسينات كبيرة في الأداء. | وتشمل الآثار التدريب والتوجيه والدعم لتعزيز الثقة والتحفيز. | مدير مشروع مبتدئ قادر على القيادة ولكنه يعاني من الثقة بالنفس. | أعلى اليسار |
| الموظف الأساسي | أداء متسق يلبي التوقعات، مع إمكانية زيادة المسؤوليات من خلال التطوير. | الموظفون الأساسيون هم مساهمون يمكن الاعتماد عليهم ويمكنهم النمو من خلال خطط التطوير المنظمة. | وتشمل الآثار المترتبة على ذلك إنشاء خطط تطوير لتعزيز المهارات والاستعداد لأدوار أكثر تحديا. | مساعد إداري يدير المهام باستمرار ويمكنه تولي أدوار إشرافية مع التدريب. | وسط اليمين |
| محترف موثوق به | من غير المرجح أن يتقدم الموظفون إلى أدوار أعلى ولكن أصحاب الأداء الأقوياء قد يحتاجون إلى تحفيز إضافي. | يعتبر المحترفون الموثوق بهم من ذوي الأداء القوي وقد يحتاجون إلى فرص التقدير والمشاركة. | تتضمن الآثار الاعتراف والفرص للمساهمة بالخبرة أو توجيه الآخرين للحفاظ على المشاركة. | أخصائي فني كبير متفوق ولكن لا يطمح إلى أدوار أعلى. | وسط اليسار |
| معضلة | الموظفون ذوو الإمكانات المتوسطة ولكن يعيقهم الأداء المنخفض، ويتطلبون تطوير المهارات أو تحسين الأداء. | تُظهر المعضلات الإمكانات التي يمكن تحقيقها من خلال تنمية المهارات أو تحسين الأداء. | وتشمل الآثار خطط تحسين الأداء (PIPs) وبرامج تنمية المهارات لفتح الإمكانات. | مندوب مبيعات مبتدئ لديه إمكانات ولكنه يكافح لتحقيق أهداف المبيعات. | وسط اليمين |
| الطُرق الفعّالة | المساهمين على المستوى الأساسي مع إمكانات محدودة لتحقيق تقدم كبير أو أدوار قيادية. | قد لا يطمح الموظفون الفعالون إلى تولي أدوار قيادية ولكن يمكنهم الاستفادة من التحسين المتزايد للمهارات. | تتضمن الآثار الاحتفاظ بالموظفين الفعالين ضمن الأدوار الحالية وتوفير الفرص لتعزيز المهارات. | كاتب الحسابات الدائنة يؤدي المهام الروتينية باستمرار. | وسط اليسار |
| أداء ضعيف | لا ترقى إلى مستوى التوقعات باستمرار وقد تتطلب تدريبًا مكثفًا أو إعادة تعيين أو إنهاء الخدمة. | يكافح أصحاب الأداء الضعيف من أجل تلبية متطلبات الوظيفة وقد يحتاجون إلى تدخل كبير لتحسين الأداء. | وتشمل الآثار المترتبة على ذلك تحسين المهارات، أو إعادة التعيين، أو، في بعض الحالات، النظر في إنهاء العمل لمعالجة مشكلات الأداء. | وكيل دعم العملاء يتلقى الشكاوى باستمرار ويفشل في تلبية معايير الخدمة. | الملابس السفلية |
فهم نموذج الشبكة ذي 9 مربعات
يتضمن تطوير الموظفين وتخطيط التعاقب تحديد قادة المستقبل وتدريبهم.
غالبًا ما يتم تجاهل هذه العملية بسبب الأولويات الأكثر إلحاحًا ، ولكنها مع ذلك تلعب دورًا حيويًا في نجاح الشركة على المدى الطويل.
يُمكِّن تخطيط التعاقب الذي يتم تنفيذه جيدًا الشركة من اتخاذ قرارات قوية توفر وسيلة لتحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية وتهيئتهم لأدوار معينة.
يمكن أن يساعد هذا التخطيط أيضًا في تحديد الفجوات المعرفية حيث قد يكون التوظيف الخارجي مطلوبًا.
شبكة 9 مربعات نموذج تساعد المنظمة في العثور على هؤلاء الموظفين. باستخدام مصفوفة تتكون من تسع خلايا ، يتم قياس كل موظف مقابل عاملين:
الأداء في دورهم الحالي على المحور السيني
مصنفة على أنها منخفضة أو متوسطة أو عالية.
لاحظ أن معايير الأداء المحددة وطريقة تقييمها ستختلف من شركة إلى أخرى.
قدرة الموظف على التطور شخصيًا أو مهنيًا بما يتماشى مع قيم الشركة على المحور ص
تم تصنيفها أيضًا على أنها منخفضة أو متوسطة أو عالية.
قد يكون هذا موضوعًا صعبًا لفهم بعض الشركات.
لذلك ، من المفيد التفكير في الإمكانات باعتبارها الدرجة التي يتوقع أن ينمو بها الموظف ويتعلم ويطبق المعرفة في مجموعة متنوعة من سياقات العمل.
بعبارة أخرى ، تصف الإمكانية السلوك المستقبلي بينما يصف الأداء السلوك السابق.
تقييم الأداء والإمكانات باستخدام نموذج الشبكة المكون من 9 مربعات
باستخدام المصفوفة ، يتم تصنيف أداء الموظف مقابل إمكاناته مع إعطاء تسع مجموعات محتملة.
تصف كل مجموعة فئة من الموظفين تجسد مجموعة معينة من السمات التي توجه الإجراءات المستقبلية:
قائد المستقبل (إمكانات عالية / أداء عالي)
أو الأفراد الذين أتقنوا دورهم الحالي ويحتاجون إلى التحدي بشيء أكثر صعوبة.
موظف النمو (إمكانات عالية / أداء معتدل)
عضو فريق قيِّم لديه مساحة للتحسين ويجب تحديه تدريجياً ليقوم بعمل أفضل.
أداء عالي التأثير (إمكانات متوسطة / أداء عالٍ)
أو فرد فاقت التوقعات. يجب أن يتم استهدافهم للترقية بمجرد تطوير مهارات معينة.
إنيجما (إمكانات عالية / أداء منخفض)
الموظفين الذين يجب تدريبهم لتطوير الثقة وزيادة الحافز.
الموظف الأساسي (متوسط الإمكانات / أداء معتدل)
أو موظف يلبي التوقعات باستمرار. قد تكون هناك إمكانية لزيادة المسؤوليات من خلال خطة التنمية.
محترف موثوق به (إمكانات منخفضة / أداء عالٍ)
من غير المحتمل أن يتقدم إلى دور أعلى ولكن مؤدٍ قوي ، مع ذلك. قد يحتاج هؤلاء الأفراد إلى تحفيز ليظلوا منخرطين.
معضلة (إمكانات معتدلة / أداء منخفض)
يُظهر الموظفون في هذه الفئة بعض الإمكانات ولكن يعوقهم الأداء المنخفض.
هنا ، يجب أن يكون التركيز على تطوير المهارات أو خطة تحسين الأداء (PIP).
فعال (منخفض الإمكانات / أداء معتدل)
مساهم ثابت بإمكانيات محدودة.
أداء ضعيف (إمكانات منخفضة / أداء منخفض)
أو فرد لا يلبي التوقعات ببساطة.
قد يحتاجون إلى صقل مهاراتهم أو نقلهم إلى دور مختلف. في بعض الحالات ، قد يكون الإنهاء هو أفضل مسار للعمل.
قياس الإمكانات والأداء
في حين أنه من السهل تحديد القائد المستقبلي أو صاحب الأداء الضعيف ، فقد يواجه الفريق صعوبة في وضع الموظفين في الطبقات المتوسطة.
لتقدير الأداء ، يجب وضع معايير لكل فئة تحدد معايير معينة غير قابلة للتفاوض. يجب أن تكون هذه المعايير مقبولة عالميًا داخل المنظمة.
يعد تحديد الإمكانات أكثر صعوبة لأنه توقع مستقبلي للنجاح. للتأكد من أن الجميع على نفس الصفحة ، من المفيد وضع تعريف واحد لإمكانية تقدم الموظف إلى دور قيادي.
يمكن أيضًا قياس الإمكانات باستخدام معايير محددة تشمل سمات الموظف المرغوبة أو المقاييس الأخرى التي يراها العمل مهمة.
شبكة 9 مربعات نموذج هو نهج مرن للغاية.
في حين أن السمات المستخدمة لقياس الأداء والإمكانات ليست بهذه الأهمية ، فإن الحفاظ على اتساق السمات لكل تقييم موظف هو أكثر أهمية بكثير.
مزايا نموذج الشبكة ذو 9 مربعات
في القسم الأخير ، سنلخص بعض المزايا والعيوب العامة للشبكة ذات 9 مربعات نموذج.
زيادة الشفافية
كما تم التلميح في وقت سابق ، الشبكة ذات 9 مربعات نموذج يسهل التواصل المفتوح والصادق بين القادة والمرؤوسين.
بصرف النظر عن خلق ثقافة الثقة والتمكين ، يمكن للمرؤوس بسهولة فهم ما هو مطلوب منهم من حيث توقعات القائد والأهداف التنظيمية.
أسهل تخطيط للقوى العاملة
9 بوكس نموذج هي طريقة بسيطة ولكنها مفصلة لتصنيف الأنواع المختلفة للموظفين لاستخدامها في نشر رأس المال البشري.
يقدم كل مربع في الشبكة مسار عمل موصى به يجعل عملية النشر أكثر كفاءة ويسمح للمؤسسة بزيادة نقاط قوتها وتقليل نقاط ضعفها ، إذا جاز التعبير.
في تخطيط الميزانية ، على سبيل المثال ، يمكن تخصيص موارد أكثر للموظفين ذوي الأداء المنخفض ذوي الإمكانات العالية مقارنة بالموظفين ذوي الأداء المنخفض ذوي الإمكانات المنخفضة أو المتوسطة.
البساطة
شبكة 9 مربعات نموذج سهل الاستخدام وله هيكل بسيط ويتم إكماله بناءً على الملاحظة الشخصية.
علاوة على ذلك ، يمكن استخدامه في أي صناعة أو منظمة تقريبًا ولا يتطلب سوى القليل في طريقة جمع البيانات أو البحث في الخلفية.
هذه الصفات تجعل نموذج جذابة للغاية للمديرين الذين يريدون طريقة سريعة وسهلة لتصنيف أداء الموظف.
ومع ذلك ، كما سنرى أدناه ، فإن تفضيل المكاسب السريعة يمكن أن يسبب مشاكل في المستقبل.
عيوب نموذج شبكة 9 مربعات
منافسة
في أماكن العمل التي تكون فيها ممارسات إدارة المواهب أقل شفافية ، تكون الشبكة المكونة من 9 مربعات نموذج ينتج عنه نظام يتم فيه تصنيف الموظفين والتنافس ضد بعضهم البعض لتجنب الإنهاء.
الشفافية هي المفتاح في تجنب هذا الموقف. في الواقع ، يجب أن يوضح للموظفين أن نموذج تم تصميمه لتنمية المواهب ولا يتطلب من شخص أن يخسره شخص آخر حتى ينجح.
التقيم تردد
شبكة 9 مربعات نموذج هو شكل تقليدي أكثر لإدارة الأداء يتميز بمراجعات سنوية من قبل مدير المرؤوس.
ومع ذلك ، فإن معظم الشركات تفضل الآن نهجًا يؤكد على التعليقات المستمرة.
لعمل الصندوق 9 نموذج أكثر ملاءمة اليوم ، يوصى باستخدامه بالتزامن مع الأهداف الذكيةوالأهداف والنتائج الرئيسية (الأهداف والأهداف الرئيسية) ، وأكبر عدد ممكن من نقاط البيانات.
مشاكل التصنيف
يمكن أن يكون تصنيف الموظفين إلى مربعات منخفضة أو متوسطة أو عالية مشكلة نظرًا لأن الحدود بين كل منها تكون في معظم الحالات تعسفية.
يمكن التخفيف من ذلك إلى حد ما من خلال تحديد واضح ودقيق للكفاءات والسلوكيات المرتبطة بكل فئة.
ومع ذلك ، لا تزال هناك مشكلات عند تقييم الموظفين عبر مناصب أو أقسام متعددة حيث تميل الكفاءات والسلوكيات إلى التباين.
متى يجب استخدام نموذج الشبكة المكون من 9 صناديق
السيناريوهات المناسبة:
- إدارة الموهبة: مفيد لتحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية لتخطيط التعاقب وتنمية المهارات القيادية.
- استعراضات الأداء: يمكن استخدامها كأداة أثناء عمليات مراجعة الأداء لتصنيف الموظفين على أساس الأداء والإمكانات.
التطبيق الاستراتيجي:
- تخطيط القوى العاملة: يساعد في التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة من خلال تحديد الأماكن التي قد تكون هناك حاجة إلى التدريب أو التطوير.
- تحديد الاحتياجات التدريبية: يساعد في تحديد المجالات التي قد يستفيد فيها موظفون أو مجموعات محددة من التدريب والدعم الإضافي.
كيفية استخدام نموذج الشبكة ذو الـ 9 صناديق
تنفيذ النموذج:
- تحديد المعايير: حدد بوضوح ما يشكل "الأداء العالي" و"الإمكانات العالية" داخل المنظمة.
- تقييم الموظفين: يقوم المديرون بتقييم الموظفين على أساس الأداء والإمكانات، ووضعهم في المربع المناسب على الشبكة.
- اجتماعات المعايرة: عقد اجتماعات مع الإدارة لمناقشة ومعايرة تعيينات الموظفين لضمان الاتساق والعدالة.
- خطط التنمية: وضع خطط لتطوير الموظفين بناءً على موضعهم في الشبكة.
أفضل الممارسات:
- معايير موضوعية: وضع معايير موضوعية وواضحة للتقييم لتقليل الذاتية والتحيز.
- ادخال الموظفين: إشراك الموظفين في المناقشات حول خطط التوظيف والتطوير الخاصة بهم.
- المراجعة والتحديث المنتظم: قم بمراجعة المواضع وتحديثها بشكل دوري، حيث يمكن أن يتغير أداء الموظفين وإمكاناتهم بمرور الوقت.
ما يمكن توقعه من تنفيذ نموذج الشبكة المكون من 9 مربعات
نظرة ثاقبة لقدرات الموظف:
- تحديد المواهب: يساعد في تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية لأدوار القيادة المستقبلية.
- ادارة الأداء: يساعد في تصنيف الموظفين على أساس الأداء لجهود الإدارة والتطوير الأكثر استهدافًا.
التأثير التنظيمي:
- إدارة المواهب المحسنة: يمكن تحسين الإدارة الشاملة للمواهب داخل المنظمة.
- مخططات ناجحة: مفيدة للتخطيط للخلافة، والمساعدة في تحديد وإعداد قادة المستقبل.
التحديات المحتملة:
- الاحتياجات التدريبية الإدارية: يتطلب تدريب المديرين لتقييم موظفيهم بشكل فعال وعادل.
- تصورات الموظف: إن كيفية إدراك الموظفين للعملية يمكن أن تؤثر على فعاليتها ومشاركتهم في المنظمة.
الوجبات الرئيسية
- شبكة 9 مربعات نموذج هي أداة تقييم تستخدم في تطوير الموظفين وتخطيط التعاقب الوظيفي.
- شبكة 9 مربعات نموذج يتم تمثيله بمصفوفة من تسع خلايا. تمثل كل خلية ، التي توجه العمل المستقبلي للإدارة ، فئة من الموظفين بناءً على درجات متفاوتة من الأداء والإمكانات.
- شبكة 9 مربعات نموذج هو نهج مرن لتقييم الموظف. تعد مجموعة السمات المختارة أقل أهمية من التقييم المستمر لكل موظف باستخدام نفس المعايير.
ويبرز الرئيسية
- نظرة عامة على نموذج الشبكة ذو الـ 9 صناديق: الشبكة المكونة من 9 مربعات نموذج هي أداة لتطوير الموظفين والتخطيط للخلافة. ويقوم بتقييم الموظفين على أساس الأداء والإمكانات، باستخدام مصفوفة مكونة من تسع خلايا.
- الغرض من تطوير الموظفين وتخطيط التعاقب: التخطيط السليم للخلافة يحدد قادة المستقبل ويعدهم، مما يضمن نجاح الشركة على المدى الطويل ومعالجة الفجوات المعرفية.
- الأداء والتقييم المحتمل:
- يتم تقييم الأداء على المحور السيني (منخفض، متوسط، مرتفع).
- يتم تقييم الإمكانات على المحور الصادي (منخفض، متوسط، مرتفع).
- الإمكانية هي التوقع نمو والتعلم في سياقات مختلفة.
- تسع مجموعات محتملة وسمات الموظف:
- قائد المستقبل (إمكانيات عالية/أداء عالي)
- موظف النمو (إمكانات عالية / أداء متوسط)
- أداء عالي التأثير (إمكانيات متوسطة/أداء عالي)
- إنيجما (إمكانات عالية / أداء منخفض)
- الموظف الأساسي (إمكانيات متوسطة/أداء متوسط)
- محترف موثوق به (إمكانيات منخفضة/أداء عالي)
- معضلة (إمكانات معتدلة / أداء منخفض)
- فعال (منخفض الإمكانات / أداء معتدل)
- أداء ضعيف (إمكانات منخفضة / أداء منخفض)
- قياس الأداء والإمكانات:
- وضع معايير لكل فئة أداء.
- تعريف الإمكانات على أنها التنبؤ بالنجاح المستقبلي.
- توحيد فهم الإمكانات للأدوار القيادية.
- مزايا نموذج الشبكة ذو الـ 9 صناديق:
- زيادة الشفافية: يعزز التواصل والثقة والمواءمة.
- تخطيط أسهل للقوى العاملة: يبسط تصنيف الموظفين لنشر رأس المال البشري بكفاءة.
- البساطة: هيكل سهل الاستخدام وقابل للتكيف مع مختلف الصناعات.
- عيوب نموذج الشبكة ذو الـ 9 صناديق:
- منافسة: قد يعزز المنافسة بين الموظفين؛ الشفافية أمر بالغ الأهمية.
- مراجعة التردد: قد لا تتوافق المراجعات السنوية التقليدية مع ممارسات التغذية الراجعة المستمرة الحديثة.
- مشاكل التصنيف: يمكن أن تكون الحدود التعسفية بين مستويات الأداء مشكلة؛ تساعد تعريفات الكفاءة الواضحة.
- الوجبات السريعة الرئيسية:
| الأطر ذات الصلة | تعريف | تركز | تطبيق |
|---|---|---|---|
| نموذج شبكي مكون من 9 صناديق | أداة لإدارة المواهب تُستخدم لتقييم الموظفين وتخطيطهم بناءً على أدائهم وإمكاناتهم، عادةً على مصفوفة مكونة من تسع خلايا، مما يساعد المؤسسات على تحديد الأفراد ذوي الإمكانات العالية، وتخطيط التعاقب، واستراتيجيات التطوير. | يركز على تقييم أداء الموظفين وقدرتهم على اتخاذ قرارات مستنيرة فيما يتعلق بتنمية المواهب، وتخطيط التعاقب، وتخصيص الموارد. | إدارة الموارد البشرية، تنمية المواهب |
| إطار عمل ماكينزي 7-S | تم تطويره بواسطة توم بيترز وروبرت إتش ووترمان جونيور، وهو يحدد سبعة عوامل مترابطة: الإستراتيجية، والهيكل، والأنظمة، والقيم المشتركة، والأسلوب، والموظفين، والمهارات، مما يوفر منهجًا شاملاً للتحليل التنظيمي وإدارة التغيير. | يركز على مواءمة العناصر التنظيمية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية وتسهيل الفعالية التنظيمية والتغيير. | التطوير التنظيمي، إدارة التغيير |
| تحليل SWOT | أداة تخطيط استراتيجي تستخدم لتحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات المتعلقة بمشروع تجاري أو مشروع. | تحليل واسع النطاق يغطي العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر على الأعمال التجارية، ويساعد في اتخاذ القرارات الاستراتيجية والتخطيط. | التخطيط الاستراتيجي، تحليل الأعمال |
| قوات بورتر الخمسة | قام مايكل بورتر، الذي طوره مايكل بورتر، بتحليل القوى التنافسية داخل الصناعة: تهديد الداخلين الجدد، وقوة المساومة للموردين، والقدرة المساومة للمشترين، وتهديد البدائل، والتنافس التنافسي، لتقييم جاذبية الصناعة وكثافة المنافسة. | يركز على فهم هيكل الصناعة والمنافسة لصياغة استراتيجيات تعتمد على القوى التنافسية وديناميكيات الصناعة. | الإستراتيجية التنافسية، تحليل الصناعة |
| بطاقة الأداء المتوازن | نظام تخطيط وإدارة استراتيجي يعمل على مواءمة أنشطة الأعمال مع رؤية المنظمة واستراتيجيتها، وذلك باستخدام أربعة وجهات نظر: المالية، والعملاء، والعمليات الداخلية، والتعلم والنمو. | يوفر رؤية شاملة للأداء من خلال دمج المقاييس المالية وغير المالية عبر الأبعاد التنظيمية المختلفة. | إدارة الأداء، التخطيط الاستراتيجي |
| نموذج نمو ماكينزي | إطار عمل لفهم وإدارة النمو التنظيمي، يتكون من ثلاثة آفاق: الأفق 1 (الأعمال الأساسية)، والأفق 2 (النمو المجاور)، والأفق 3 (النمو التحويلي)، مما يساعد المؤسسات على تحقيق التوازن بين الأداء على المدى القصير والابتكار على المدى الطويل. | يركز على إدارة النمو من خلال تخصيص الموارد عبر آفاق عمل مختلفة للحفاظ على العمليات الحالية وتعزيز الفرص المستقبلية. | الإدارة الإستراتيجية، إستراتيجية النمو |
| نموذج ماكينزي للآفاق الثلاثة | إطار استراتيجي يصنف مبادرات الابتكار إلى ثلاثة آفاق: الأفق 1 (الأعمال الأساسية)، والأفق 2 (الفرص المجاورة)، والأفق 3 (فرص التحويل)، بهدف تحقيق التوازن بين الأهداف قصيرة المدى والرؤية الاستراتيجية طويلة المدى. | يركز على إدارة الابتكار من خلال تخصيص الموارد عبر آفاق مختلفة لضمان النمو المستدام والميزة التنافسية. | إدارة الابتكار والتخطيط الاستراتيجي |
| BCG Matrix | تم تطويره من قبل مجموعة بوسطن الاستشارية، وهو يصنف محفظة منتجات الشركة إلى أربعة أرباع: النجوم، والأبقار النقدية، وعلامات الاستفهام، والكلاب، مما يساعد في تخصيص الموارد واتخاذ القرارات الاستراتيجية فيما يتعلق بالاستثمار وسحب الاستثمارات. | يركز على إدارة مجموعة متنوعة من المنتجات من خلال تصنيفها على أساس معدل نمو السوق وحصة السوق النسبية لتحديد أولويات الاستثمار. | إدارة المحافظ، التخطيط الاستراتيجي |
لماذا شبكة 9 مربعات قديمة؟
يعد نموذج الشبكة المكونة من 9 مربعات أداة إستراتيجية جيدة لتطوير الموظفين. كما هو الحال مع أي أداة استراتيجية ، يجب استخدامها لتحفيز بناء الفريق وتحفيز الفريق على النمو داخل المنظمة. وبالتالي ، فإن معرفة كيفية موازنة نموذج الشبكة المكون من 9 مربعات مع أدوات الموارد البشرية الأخرى أمر بالغ الأهمية. أدوات أخرى ، مثل OKRs، قد يكون أكثر انسجامًا مع المشهد الحالي للسوق.
هل يمكنك إنشاء 9 مربعات شبكة في Excel؟
باستخدام مصفوفة تتكون من تسع خلايا ، يتم قياس كل موظف مقابل عاملين:
- الأداء في دورهم الحالي على المحور س (مصنّف على أنه منخفض أو متوسط أو مرتفع).
- قدرة الموظف على التطور شخصيًا أو مهنيًا بما يتماشى مع قيم الشركة على المحور ص (يُصنف أيضًا على أنه منخفض أو متوسط أو مرتفع).
هل هناك أي عيوب لاستخدام شبكة تسعة مربعات لتخطيط التعاقب؟
- منافسة: لإنجاح نموذج الشبكة المكون من 9 مربعات، يجب أن تكون المنهجية المستخدمة لتصنيف الموظفين مفتوحة ومشتركة. وإلا فإن ذلك قد يؤدي إلى ضغط الأقران السلبي والمنافسة الرديئة، مما قد يتسبب في تفكيك الفريق.
- تكرار المراجعة: لجعله أكثر فاعلية ، يجب استخدام النموذج بالاقتران مع أدوات أداء الموارد البشرية الأخرى مثل الأهداف الذكية أو الأفضل من ذلك، OKRs. وبخلاف ذلك ، فإن الخطر يؤدي إلى تحويل الأداة على أنها غير فعالة تمامًا وتستخدم فقط للسياسات الداخلية.
- مشاكل التصنيف: إذا لم يتم مشاركتها علنًا ، يمكن أن تصبح هذه الأداة سيفًا مزدوجًا حيث قد يتم تصنيف الموظفين بشكل خاطئ ، مما يؤدي إلى تدمير معنويات الموظفين تمامًا.
مفاهيم تحديد الأهداف ذات الصلة
أطر التحليل المتصلة
مفاهيم الإستراتيجية ذات الصلة: الذهاب إلى استراتيجية السوق, إعلانات اللوحات الرقمية, نماذج الأعمال, نماذج الأعمال التقنية, الوظائف التي يتعين القيام بها, التفكير في التصميم, قماش بدء التشغيل العجاف, سلسلة القيم, قماش ذات قيمة مضافة, بطاقة الأداء المتوازن, نموذج الأعمال قماش, تحليل SWOT, نمو القرصنة, تجميع, التفكيك, إلباس الحذاء, فينشر كابيتال, قوات بورتر الخمسة, استراتيجيات بورتر العامة, قوات بورتر الخمسة, تحليل PESTEL, SWOT, نموذج الماس بورتر, أنسوف, منحنى تبني التكنولوجيا, تاوز, سور, بطاقة الأداء المتوازن, OKRs, منهجية رشيقة, قيمة المقترح, إطار عمل VTDF, BCG Matrix, مصفوفة GE McKinsey, نموذج التغيير المكون من 8 خطوات لـ Kotter.
- قوات بورتر الخمسة
- مصفوفة أنسوف
- قماش مبطن
- إطار تحليل الأعمال
- نموذج الأعمال قماش
- استراتيجية المحيط الأزرق
الأدلة المجانية الرئيسية:
