تم اقتراح بطاقة الأداء المتوازن لأول مرة من قبل أكاديمي المحاسبة روبرت كابلان ، وهي عبارة عن نظام إدارة يسمح للمؤسسة بالتركيز على الأهداف الاستراتيجية ذات الصورة الكبيرة. تشمل المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن المالية ، والعميل ، عمل العملية والقدرة التنظيمية. من هناك ، وفقًا لبطاقة الأداء المتوازن ، من الممكن الحصول على نظرة شاملة لـ عمل.
قم بإنشاء بطاقة أداء متوازن
فهم بطاقة الأداء المتوازن
بمجرد أن يرتبط مفهوم في المقام الأول بموازنة الأهداف المالية والاستراتيجية ، تطورت بطاقة الأداء المتوازن الآن إلى إدارة شاملة وشاملة إستراتيجية.
تستخدم المنظمات الآن بطاقة الأداء المتوازن من أجل:
قم بتوصيل ما يحاولون تحقيقه.
تأكد من توافق جميع الموظفين في أنشطتهم اليومية وقيمهم.
إعطاء الأولوية لتنفيذ المنتجات والخدمات والمشاريع.
تحديد الأهداف الاستراتيجية ثم قياس ورصد التقدم نحوها.
من خلال التركيز على هذه المجالات الأربعة المتميزة ، تعزز بطاقات الأداء المتوازن السلوك الجيد في كل منها وتشجعه نمو والتعلم وفقًا لأهداف الشركة.
إذا لم يتم تحقيق الأهداف ، فيمكن للشركات تحديد العوامل التي تعيق الأداء ثم معالجتها.
تُستخدم بطاقات الأداء المتوازن أو BSCs على نطاق واسع في عمل، والصناعة ، والحكومة ، وغير الهادفة للربح في جميع أنحاء العالم.
تستخدم العديد من أكبر الشركات في الولايات المتحدة وأوروبا وآسيا هذا النظام - ولسبب وجيه.
اكتشفت دراسة حديثة أجرتها شركة Bain & Co أنها كانت خامس أكثر أدوات الإدارة استخدامًا على مستوى العالم.
وصف محررو Harvard Business Review أيضًا نظام BSC بأنه أحد أكثر الأفكار تأثيرًا على مدار الـ 75 عامًا الماضية.
المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن
تشمل المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن المالية والعميل والعملية التجارية والقدرة التنظيمية.
لكل منها سجل حافل من فعالية عدة عقود من الاستخدام في الأعمال التجارية ، وكل منها مذكور بإيجاز أدناه.
مالية
بالنسبة للعديد من الشركات ، يهتم المنظور المالي بتلبية توقعات المساهمين وجعل من الربح.
غالبًا ما يكون هذا المنظور أسهل في التحديد والقياس ، لكنه مع ذلك محور تركيز رئيسي لأي بطاقة أداء متوازنة.
إذا كان العمل لا يكسب المال ، فإنه يشير إلى مشاكل في وجهات نظر أخرى يجب معالجتها.
عميل
ينصب تركيز منظور العميل على تنفيذ التدابير المتعلقة مباشرة برضا العملاء.
يمكن قياس الرضا عند تحليل ملاحظات العملاء على منتجات وخدمات الأعمال التجارية حول مقاييس مثل الجودة والسعر والتوافر.
العمليات الداخلية
تُعرف هذه العمليات التجارية ، بخلاف ذلك ، بمدى جودة عمل الشركة.
في كثير من الأحيان ، يتم تحديد نجاح العمليات التجارية من خلال القدرة على تلبية احتياجات العملاء.
ومع ذلك ، فإن إدارة العمليات الداخلية تعني أيضًا تحديد أي ثغرات أو تأخيرات أو نقص أو إهدار ومن ثم معالجتها وفقًا لذلك.
التعلم والنمو
ينظر هذا المنظور إلى ثقافة المنظمة. هل الموظفون على دراية بأحدث اتجاهات الصناعة؟
هل تشجع المنظمة التواصل التقدمي والتعاوني بين الموظفين؟
أم أن الإجراءات الروتينية تعرقلها؟ والأهم من ذلك ، هل يتمتع الموظفون بوصول عادل وسهل إلى التدريب والفرص الأخرى التي تعزز قدراتهم نمو?
أمثلة على بطاقة الأداء المتوازن
قبل الخوض في مثال بطاقة الأداء المتوازن ، من الجدير بالذكر أن مصطلح "بطاقة الأداء" هو من بقايا الأيام التي تم فيها تقديم المفهوم لأول مرة.
لكي تكون فعالة ، تحتاج بطاقة الأداء المتوازن إلى التركيز بشكل أكبر على الأهداف وبدرجة أقل على البيانات.
هذا لا يعني أن الدرجات غير مهمة.
لا تزال مهمة في سياق تحديد ما تريد الشركة تحقيقه في المستقبل ، ولكن لا ينبغي استخدامها لقياس المقاييس التي قد تؤثر أو لا تؤثر على النتيجة النهائية.
إذن ماذا تحتوي بطاقة الأداء المتوازن؟
يجب أن يبدأ العمل بتحديد مجموعة من الأهداف وفهم كيف سيكون للتحسينات في أحد الأهداف تأثير إيجابي على الأهداف الأخرى.
عادةً ما يكون تأثير الأشخاص والعمليات والبنية التحتية على الإيرادات أو رضا العملاء هو الأكثر صلة.
يجب أيضًا إدراج الأهداف نفسها بالإضافة إلى التدابير الخاصة بها ، ومؤشرات الأداء الرئيسية ، والمبادرات.
الآن دعنا نفكر في مثال شركة اتصالات لديها الامتداد برؤية طبيعية لتحويل المجتمع عبر شبكته الخلوية فائقة السرعة.
الشركة مهمة، ربما ليس من المستغرب ، أن تصبح المزود الأول من نوعه في الولايات المتحدة.
أهداف بطاقة الأداء المتوازن الأربعة لشركة الاتصالات
فيما يلي سنلقي نظرة سريعة على جميع الأهداف الأربعة وسرد مقياسًا ومؤشر أداء رئيسي ومبادرة لكل منها:
مالية - زيادة من الربح (الهدف) ، صافي من الربح (قياس) ، زيادة 5٪ سنويا (KPI) ، تنفيذ نظام محاسبة جديد (مبادرة).
عميل - تحسين تجربة المستخدم النهائي (الهدف) ، ومؤشر رضا العملاء (مقياس) ، وزيادة بنسبة 2.5٪ سنويًا (KPI) ، واستكمال البحث التفصيلي لمتطلبات المستخدم (مبادرة).
العمليات الداخلية - تحسين سهولة الاستخدام للمستخدم النهائي (الهدف) ، ودرجة تجربة المستخدم (القياس) ، على الأقل 90٪ كل فترة إبلاغ (KPI) ، وتطوير برنامج تدريبي لواجهة المستخدم والعروض الجديدة (مبادرة).
التعلم و نمو - تحسين المهارات والمعرفة (الهدف) ، خطط تطوير الموظفين (التدبير) ، على الأقل 95٪ مقدمة من قبل EOFY (KPI) ، توفير التدريب على تسويق والمنتج (المبادرة).
لاحظ كيف أن كل هدف له آثار على الآخرين.
على سبيل المثال ، يؤدي تحسين سهولة الاستخدام إلى تحسين تجربة المستخدم النهائي وزيادة من الربح.
الأولويات الاستراتيجية والقيم الأساسية
مع نمو شركة الاتصالات ، قد يكون من الحكمة كسر برؤية طبيعية إلى أجزاء أصغر يمكن للفرق المختلفة العمل عليها.
تأخذ هذه عادة شكل الأولويات والنتائج الاستراتيجية التي قد تستحق بطاقات أداء متوازنة خاصة بها.
تتضمن أمثلة النتائج والأولويات الاستراتيجية ما يلي:
الوعي بالعلامة التجارية - متجدد العلامة تجارية تستخدم النجاحات السابقة لجذب الجيل القادم من مستخدمي الهواتف الذكية.
خدمة الزبائن - وضوح المنتج مع واجهة مستخدم مبسطة. خدمة عملاء رائدة في السوق تتحدى الاعتقاد بأن جميع شركات الاتصالات تقدم أسعارًا مبهمة وخدمة عملاء سيئة من مراكز الاتصال الخارجية.
شراكات المحتوى - سلسلة إمداد قوية للمعلومات وخدمات المحتوى مع اتفاقيات حصرية سارية.
أخيرًا وفي الجزء السفلي من بطاقة الأداء المتوازن ، تسرد الشركات القيم التالية: الشفافية ، والمساءلة ، والتعاون ، والتركيز على العملاء ، والتعاطف ، والبساطة ، والقدرة على التكيف ، و ابتكار.
بطاقة الأداء المتوازن مقابل OKR
ساعد آندي جروف شركة إنتل في أن تصبح من بين الشركات الأكثر قيمة بحلول عام 1997. وخلال السنوات التي قضاها في إنتل ، ابتكر نظامًا للإدارة وتحديد الأهداف ، يسمى OKR ، يرمز إلى "الأهداف والنتائج الرئيسية". منظم رأس المال الاستثماري والمستثمر الأول في Google ، جون دوير ، في كتاب "قياس ما يهم".
في حين أن بطاقة الأداء المتوازن هي أداة لمعالجة الأداء بنهج أكثر شمولية.
• OKRs هي أداة قوية لتحديد الأهداف قائمة على الفريق ومفتوحة للشركات الناشئة والمؤسسات المبتكرة.
الخرائط الإستراتيجية عبارة عن تمثيلات مرئية من صفحة واحدة للتنظيم إستراتيجية. إن بساطتها تجعلها مثالية لتوصيل أهداف الصورة الكبيرة لكل موظف في المؤسسة - بغض النظر عن الأقدمية أو مستوى المشاركة في المشروع. أ إستراتيجية الخريطة هي تمثيل مرئي للأهداف التنظيمية وكيفية ارتباطها ببعضها البعض.
A إستراتيجية الخريطة هي أداة يمكن استخدامها جنبًا إلى جنب مع بطاقة الأداء المتوازن لتقييم أداء المنظمة بشكل أفضل.
• إستراتيجية الخريطة على وجه الخصوص ، هي تمثيل مرئي للمؤسسة يبحث في أربعة جوانب:
يمكن استخدام كلتا الأداتين للحصول على فهم نوعي أعمق للمؤسسة.
بطاقة الأداء المتوازن و The Hoshin Kanri
إن Hoshin Kanri X-Matrix عبارة عن ملف إستراتيجية أداة نشر تساعد الشركات على تحقيق الأهداف على المدى القصير والطويل. Hoshin Kanri هي طريقة تسعى إلى سد الفجوة بين إستراتيجية والتنفيذ. يتم تحديد الأهداف الإستراتيجية بوضوح وتتماشى أهداف كل مستوى من مستويات المنظمة. مع تحرك الجميع في نفس الاتجاه ، يتم تعزيز تنسيق العملية والقدرة على اتخاذ القرار.
حيث تساعد بطاقة الأداء المتوازن المنظمة على تقييم الأداء بشكل أفضل ، فإن هوشين كانريك يمكن استخدام المصفوفة في مرحلة التنفيذ للمواءمة بين الأهداف قصيرة وطويلة المدى ، من خلال أربعة أجزاء رئيسية:
ادكار نموذج هي أداة إدارية مصممة لمساعدة الموظفين والشركات في الانتقال من خلال التغيير التنظيمي. لتعظيم فرص الموظفين الذين يتبنون التغيير ، ADKAR نموذج تم تطويره من قبل المؤلف والمهندس جيف هيات في عام 2003. The نموذج يسعى إلى توجيه الناس خلال عملية التغيير ، والأهم من ذلك ، التأكد من أن الناس لا يعودون إلى طرق العمل المعتادة بعد مرور بعض الوقت.
يمكنك استخدام Ansoff Matrix كإطار عمل استراتيجي لفهم ما نموإستراتيجية أكثر ملاءمة بناءً على سياق السوق. طوره عالم الرياضيات و عمل مدير إيغور أنسوف ، فإنه يفترض أ نموإستراتيجية يمكن اشتقاقها مما إذا كان السوق جديدًا أم قائمًا ، وما إذا كان المنتج جديد أو موجود.
• نموذج الأعمال قماش هو إطار عمل اقترحه Alexander Osterwalder و Yves Pigneur في Busines Model Generation لتمكين صمم of نماذج الأعمال من خلال تسع كتل بناء تشمل: الشركاء الرئيسيين ، والأنشطة الرئيسية ، القيمة المقترحات وعلاقات العملاء وشرائح العملاء والموارد الهامة والقنوات وهيكل التكلفة و إيرادات مجاري المياه.
• بدء التشغيل العجاف قماش هو اقتباس من قبل Ash Maurya من نموذج الأعمال قماش بواسطة Alexander Osterwalder ، والتي تضيف طبقة تركز على المشكلات والحلول والمقاييس الرئيسية والميزة غير العادلة والقائمة الفريدة اقتراح قيمة. وهكذا ، بدءًا من إتقان المشكلة بدلاً من الحل.
التدمير نموذج الأعمال قماش هو نموذج استنادًا إلى مفهوم Blitzscaling ، وهي عملية خاصة ضخمة نمو في ظل عدم اليقين ، وهذا يعطي الأولوية للسرعة على الكفاءة ويركز على الهيمنة على السوق لخلق ميزة المتدرج الأول في سيناريو عدم اليقين.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
الأعمال تحليل هو تخصص بحثي يساعد على قيادة التغيير داخل نطاق منظمة من خلال تحديد العناصر والعمليات الأساسية التي تدفع القيمة. اعمال تحليل يمكن استخدامها أيضًا في تحديد ملفات جديدة عمل الفرص أو كيفية الاستفادة من الموجودة عمل فرصاً لتنمية الخاص بك عمل في السوق.
في سبعينيات القرن الماضي ، ابتكر Bruce D. Henderson ، مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية ، The Product Portfolio (المعروفة أيضًا باسم BCG Matrix ، أو Growth-Share Matrix) ، والتي من شأنها أن تنظر في نجاح عمل حافظة المنتجات على أساس الإمكانات نمو وأسهم السوق. قسمت المنتجات إلى أربع فئات رئيسية: نقد أبقار وحيوانات أليفة (كلاب) وعلامات استفهام ونجوم.
تم اقتراح بطاقة الأداء المتوازن لأول مرة من قبل أكاديمي المحاسبة روبرت كابلان ، وهي عبارة عن نظام إدارة يسمح للمؤسسة بالتركيز على الأهداف الاستراتيجية ذات الصورة الكبيرة. تشمل المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن المالية ، والعميل ، عمل العملية والقدرة التنظيمية. من هناك ، وفقًا لبطاقة الأداء المتوازن ، من الممكن الحصول على نظرة شاملة لـ عمل.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
فجوة تحليل يساعد المؤسسة على تقييم توافقها مع الأهداف الإستراتيجية لتحديد ما إذا كان التنفيذ الحالي يتماشى مع الشركة مهمة وعلى المدى الطويل برؤية طبيعية. تساعد تحليلات الثغرات بعد ذلك في الوصول إلى الأداء المستهدف من خلال مساعدة المؤسسات على استخدام مواردها بشكل أفضل. فجوة جيدة تحليل هي أداة قوية لتحسين التنفيذ.
تم تطوير GE McKinsey Matrix في السبعينيات بعد أن طلبت جنرال إلكتريك من استشاريها ماكينزي تطوير إدارة محفظة نموذج. هذه المصفوفة هي ملف إستراتيجية أداة توفر إرشادات حول كيفية قيام الشركة بتحديد أولويات استثماراتها بين وحدات أعمالها ، مما يؤدي إلى ثلاثة سيناريوهات محتملة: الاستثمار والحماية والحصاد والتصفية.
تم تطوير نموذج McKinsey 7-S في أواخر السبعينيات من قبل روبرت ووترمان وتوماس بيترز ، اللذين كانا مستشارين في شركة McKinsey & Company. أنشأ Waterman and Peters سبعة عناصر داخلية أساسية تُعلم الشركة بمدى وضعها الجيد لتحقيق أهدافها ، بناءً على ثلاثة عناصر صلبة وأربعة عناصر ناعمة.
درجات الحرية السبع لماكينزي من أجل النمو هي أ إستراتيجية أداة. تم تطوير الأداة بواسطة شركاء في McKinsey and Company ، وهي تساعد الشركات على فهم الفرص التي ستساهم في التوسع ، وبالتالي فهي تساعد في تحديد أولويات تلك المبادرات.
يساعد نموذج McKinsey Horizon في التركيز على الأعمال التجارية ابتكار و نمو. نموذج هو إستراتيجية إطار مقسم إلى ثلاث فئات واسعة ، والمعروفة باسم الآفاق. وبالتالي ، يُشار أحيانًا إلى إطار العمل باسم آفاق النمو الثلاثة لماكينزي.
القوى الخمس لبورتر هي أ نموذج التي تساعد المؤسسات على اكتساب فهم أفضل للصناعات والمنافسة. نشره لأول مرة الأستاذ مايكل بورتر في كتابه "الإستراتيجية التنافسية" في الثمانينيات. ال نموذج يكسر الصناعات والأسواق من خلال تحليلها من خلال خمس قوى.
وفقًا لمايكل بورتر ، يمكن السعي وراء الميزة التنافسية في صناعة معينة بطريقتين رئيسيتين: التكلفة المنخفضة (قيادة التكلفة) ، أو التمايز. عام ثالث إستراتيجية هو التركيز. ووفقًا لبورتر ، فإن الفشل في القيام بذلك سينتهي به الأمر عالقًا في السيناريو الأوسط ، حيث لن تحتفظ الشركة بميزة تنافسية طويلة الأجل.
في كتابه الصادر عام 1985 "الميزة التنافسية" ، يوضح بورتر أن أ القيمة السلسلة عبارة عن مجموعة من العمليات التي تقوم الشركة بإنشائها القيمة لعملائها. نتيجة لذلك ، يؤكد ذلك القيمة سلسلة تحليل يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالميزة التنافسية. نموذج سلسلة القيمة لبورتر هو أداة إدارة إستراتيجية طورها الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال مايكل بورتر. الأداة تحلل الشركة القيمة السلسلة - تُعرّف على أنها مجموعة العمليات التي تستخدمها الشركة لكسب المال.
نموذج بورتر الماسي هو إطار على شكل الماس يشرح لماذا تصبح صناعات معينة في دولة ما قادرة على المنافسة دوليًا بينما تلك الموجودة في الدول الأخرى لا تفعل ذلك. ال نموذج تم نشره لأول مرة في كتاب مايكل بورتر عام 1990 الميزة التنافسية للأمم. هذا الإطار ينظر إلى الشركة إستراتيجية، الهيكل / التنافس ، شروط العوامل ، شروط الطلب ، الصناعات ذات الصلة والمساندة.
تحليل SWOT هو إطار يستخدم لتقييم عملنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية الخاصة بك عمل حتى تتمكن من تعظيم فرصك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
تستخدم الشركات تخطيط السيناريو لوضع افتراضات حول الأحداث المستقبلية وكيفية كل منها عمل قد تتغير البيئات استجابة لتلك الأحداث المستقبلية. لذلك ، يحدد تخطيط السيناريو أوجه عدم يقين معينة - أو حقائق مختلفة وكيف يمكن أن تؤثر على المستقبل عمل عمليات. يحاول التخطيط بالسيناريو اتخاذ قرارات استراتيجية أفضل عن طريق تجنب عقبتين: عدم القدرة على التنبؤ ، والتنبؤ المفرط.
الخط تحليل هو تباين في STEEP تحليل. أين الخطوة تحليل يشمل العوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية / البيئية ، والسياسية كأساس لـ تحليل. الخط تحليل يضيف عاملين آخرين مثل القانونية والأخلاقية.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
