المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها.
في جوهرها ، هناك قيمة ابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. ويتم كسر المفاضلة بين التكلفة والقيمة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم قيمة أكبر بكثير بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
كيف يبدو المحيط الأحمر؟
المحيط الأزرق إستراتيجية هو ثمرة كتاب homonym ، والبحوث التي أجريت بدبليو تشان كيم و رينيه موبورن.
لفهم وتقدير ما يجعل المحيط الأزرق إستراتيجية قوية جدًا ، من المنطقي النظر إلى مكان يسمى المحيط الأحمر.
المحيط الأحمر هو المكان الذي تكون فيه المنافسة هي القاعدة. يقاتل اللاعبون في محيط أحمر من أجل نفس المساحة المتنازع عليها.
عادة ما يكون هذا سوقًا مقبولًا ، بحدود محددة جيدًا وحيث يقدم اللاعبون خدمة بتكلفة أقل. أو يميزونها بجودة أعلى بجعل هذه الخدمة أقل سهولة.
إنه مكان يتم فيه تحديد القواعد جيدًا أيضًا ، ويلعب الجميع وفقًا لها. الابتكار هامشي ، وحتى لو حدث ذلك ، فهو ليس اختراقًا.
بطبيعتها ، محيط أحمر ، نظرًا لأنه مساحة مزدحمة للغاية ، فهو أيضًا مكان تكون فيه هوامش الربح ضيقة ، ويتم تحويل المنتجات والخدمات إلى سلع. وحيث يحدث التمايز في الغالب على الأسعار.
تشريح المحيط الأزرق
المحيط الأزرق هو أي صناعة لم يتم تحديدها بعد ، حيث لا يزال يتعين بناء الحدود وحيث لا توجد منافسة. هناك طلب جديد جاهز ليتم تشكيله والتقاطه. وما زالت قواعد اللعبة مكتوبة.
السوق الجديد الذي يتشكل داخل محيط أزرق له أسي نمو المحتملة ، وهي جاهزة للاستيلاء على هؤلاء اللاعبين القادرين على رؤيتها. سيتمكن أولئك الذين ينشئون هذا السوق الجديد من الاستفادة من طلب جديد ، مما سيجعلهم يتمتعون بهوامش أعلى ومنافسة أقل.
سيكون الأول القادر على إنشاء هذا الطلب والتقاطه أيضًا هو القادر على إنشاء ميزة دائمة.
لفهم المحيط الأزرق إستراتيجية، فمن الضروري أن نتتبع كيف ذلك إستراتيجية إعادة تفسير عملية القيمة ابتكار في الاعمال.
المقايضة السابقة بين القيمة والتكلفة
في الأيام الخوالي ، كانت الشركات تتنافس عادةً إما من خلال خلق قيمة أعلى للعملاء ، وبالتالي تحصيل رسوم أكثر. أو عن طريق إنشاء معيار اقتراح قيمة، والاستفادة من الكفاءة التشغيلية ، وتقديم قيمة مناسبة بتكلفة أقل.
كانت تلك الأيام الخوالي. يمكن للشركات الرقمية اليوم كسر هذه المقايضة والابتكار من خلال تقديم المزيد من القيمة بسعر معقول أكثر. هذا هو بيت القصيد من الشركات مثل أمازون.
حقبة جديدة ذات قيمة أعلى بتكاليف أقل
إذا نظرت إلى المبادئ الأساسية لـ تصميم نموذج أعمال أمازون، ستلاحظ أن دولاب الموازنة يبدأ من تجربة العملاء ، والتي يمكن تلخيصها على أنها المزيد من اختيار العناصر ، إلى جانب خدمة التوصيل السريع ، والقدرة على العثور على أي شيء تقريبًا.
وباختصار، أمازون لم يكن مجرد تقديم تجربة أفضل للعملاء. كان يقدم تجربة أفضل للعملاء بسعر أقل. الأمر نفسه ينطبق على منصات مثل Airbnb أو الحجز والمنطق كله تصميم عرض القيمة.
المزيد من القيمة بتكلفة أقل هو المفتاح لفهم كيفية بناء رقمي ناجح نموذج الأعمال.
لذلك ، القيمة ابتكار تبدو مختلفة قليلاً في نموذج المحيط الأزرق. بتعبير أدق ، ينظر إلى خمسة مفاهيم أساسية:
إنشاء سوق لا جدال فيه: النقطة الكاملة للمحيط الأزرق إستراتيجية هو النظر إلى ما وراء الحدود التقليدية للأسواق الحالية لإنشاء سوق بلا منازع.
المنافسة غير ذات صلة: المحيط الأزرق أيضًا يجعل المنافسة غير ذات صلة. ليس لأنك تنافس وتفوز. ولكن بينما تقوم بإنشاء سوق جديد ، فأنت تقوم بإنشاء قواعد اللعبة. هذا يعني أيضا جانبا رئيسيا آخر.
إنشاء والتقاط طلب جديد: محيط أزرق إستراتيجية لا يقتصر الأمر على خلق طلب جديد. نحن نعلم الآن أن ما يسمى ب ميزة الحركة الأولى مجرد وهم. ومفتاح النجاح هنا هو في الواقع تلبية نفس الطلب. باختصار ، قم بطرح ملف نموذج الأعمال مع قوي توزيعإستراتيجية للسيطرة على هذا السوق الجديد. وبخلاف ذلك ، فإن الخطر يكمن في أن المحرّك الأول يقوم بإنشاء سوق لرؤية المتأخرين الذين تأخروا في توليه.
كسر المفاضلة بين التكلفة والقيمة: المفهوم المركزي للمحيط الأزرق إستراتيجية هو كسر المفاضلة بين التكلفة والقيمة. وبالتالي ، لا يمكنك فقط تقديم المزيد من القيمة. ولكن عندما تستفيد من هيكل تكلفة أكثر كفاءة ، يمكنك تمرير أسعار أقل لعملائك النهائيين. أنت بذلك تجعل اقتراح قيمة كقيمة أكبر بتكلفة أقل.
قم بمحاذاة المنظمة حول مبدأ القيمة الأعلى بتكلفة أقل: حيث يدرك لاعبو المحيط الأزرق إمكانية كسر مقايضة التكلفة والقيمة. إنهم بحاجة إلى جعل هذا المبدأ ميزة مضمنة في المنظمة ككل. بحيث يمكن محاذاة الجميع حول هذه المبادئ.
الوجبات الجاهزة الرئيسية
محيط أزرق إستراتيجية يُمكّن من إنشاء أسواق جديدة ، وشراء تجاوز حدود أسواق المحيط الأحمر الحالية لإنشاء أسواق غير متنازع عليها. مفهوم رئيسي لهذا المحيط الأزرق إستراتيجية قيمة ابتكار.
في هذا السياق ، القيمة ابتكار مبني حول انهيار مقايضة التكلفة والقيمة. وبالتالي ناجح نموذج الأعمال يجب أن تقدم قيمة أكبر بتكلفة أقل.
إطار العمل الأربعة: إطار مصاحب لإستراتيجية المحيط الأزرق
يشير إطار العمل الأربعة إلى أربعة إجراءات رئيسية يجب مراعاتها لتحسين المنتجات الحالية. هذه هي: الرفع ، والتقليل ، والقضاء ، والخلق. رسم المنتجات الاستهلاكية المتاحة في السوق مقابل قدرة الشركة على توفير القيمة وبالتالي القدرة على المنافسة بمرور الوقت.
في شبكة الويب المشبعة ، حيث أصبحت معظم القطاعات العمودية تنافسية للغاية وتم تحويلها إلى سلعة ، أصبحت استراتيجية Blue Ocean أكثر تعقيدًا في التنفيذ. أيضًا ، في حين أنه قد يكون من الممكن للشركات أو الأفراد ذوي الموارد الهائلة إنشاء وتحديد أسواق جديدة.
لتلك الشركات التي يجب أن ألبس الحذاء طريقهم من خلال ، أزعم أن نهجًا مختلفًا قد ينجح. هذا النهج اتصلت به بحر ازرق حيث بدلاً من البحث عن محيط جديد ، يمكننا أن نجد مساحة صغيرة داخل البحر ، وهي صغيرة جدًا ، ولا يمكن الوصول إليها بواسطة الأمواج الموجودة ، وليست مثيرة للاهتمام لأسماك القرش.
سيكون هذا هو المكان المناسب لبدء العمل ، ومختبر ريادة الأعمال للتحقق من صحة فكرة عملك وجعل عملك يكتسب قوة ويجمع الموارد اللازمة لتقييم خيارات التوسع في وقت لاحق. هذا هو جوهر استراتيجية البحر الأزرق.
يمثل الحد الأدنى من الجمهور القابل للحياة (MVA) أصغر جمهور ممكن يمكنه الحفاظ على عملك عندما تبدأ من microniche (أصغر مجموعة فرعية من السوق). يتمثل الجانب الرئيسي لـ MVA في تكبير الأسواق الحالية للعثور على الأشخاص الذين لم يتم تلبية احتياجاتهم من قبل اللاعبين الحاليين.
الاتجاهات المستقبلية في ابتكار سلسلة القيمة
سلسلة قيمة ابتكار لم يعد يحدث فقط لزيادة الراحة وانخفاض الأسعار ، بل يأتي أيضًا مع تراكم النظم البيئية التي تساعد على تقديم هذه القيمة في المقام الأول.
المفتاح لفهم مكان تقديم هذه القيمة يدور حول فهم المنصة حيث سيحدث الاستهلاك.
لاكتساب القليل من السياق ، فإن الأسواق الجديدة غير المتنازع عليها - والتي أصبحت في النهاية ناضجة - ولدت وتطورت بفضل إنشاء ما يمكننا تسميته منصات الأعمال.
منصات الأعمال هي مزيج من المنصات المادية والبرمجية حيث يحدث الاستهلاك. ولكن أيضًا المكان الذي يتشكل فيه النظام البيئي لريادة الأعمال.
المثال الكلاسيكي هو قدرة Apple على بناء منتجات ناجحة ، وهذا جزئيًا فقط هو سبب نجاحها.
في الواقع ، تأتي هذه المنتجات مقترنة بـ المنصة نموذج الأعمال ، الذي حفز مطوري الطرف الثالث على بناء تطبيقاتهم ، والتي يمكن توصيلها بأجهزة Apple ، وبالتالي تعزيز قدراتهم.
هذا هو جوهر النجاح المستمر. والشركة التي تمكنت من بناء منصات الأعمال التالية ، أو تصفحها ، قد تستفيد لبعض الوقت من تلك الأسواق غير المتنازع عليها.
ومع ذلك ، عندما ينضجون ، سيحتاجون إلى البحث عن التالي المنصة التي سوف تتولى.
أمثلة استراتيجية المحيط الأزرق
نبيذ كاسيلا
بعد أن نفذت Casella Wines المحيط الأزرق إستراتيجية، أصبح النبيذ الأسرع نموًا العلامة تجارية في تاريخ الولايات المتحدة بعد ثلاث سنوات فقط.
كيف تم تحقيق ذلك في مثل هذه الفترة الزمنية القصيرة؟
أدركت الشركة أن معظم منافسيها كانوا يتحركون في سوق نبيذ شديد التنافس حيث كل منهم العلامة تجارية كان إلى حد ما مثل الآخرين.
معظم العلامات التجارية ، على سبيل المثال ، قد تتحدث عن تراثها في صناعة النبيذ أو تتحدث عن جودة مزارع الكروم الخاصة بها.
لخلق محيط أزرق لنفسه ، تخلى كاسيلا عن نقاط الحديث التقليدية هذه. كما تجنبت استخدام مصطلحات معقدة من النبيذ على زجاجاتها التي وجدها العديد من المستهلكين مخيفة ويصعب فهمها.
في حين أن Yellow Tail لن يكون أبدًا لأذواق الجميع ، إلا أنه كان حلوًا بما يكفي لجذب شاربي البيرة والمشروبات الروحية وليس فقط هواة النبيذ.
قامت الشركة أيضًا بتبسيط النطاق من خلال بيع أحد الأصناف الحمراء وواحد من الأصناف البيضاء.
كان يلو تيل النبيذ الأكثر شعبية العلامة تجارية في العالم للسنة الرابعة على التوالي مع تم بيع ملايين الحالات حول العالم.
سيرك دو سولي
تأسست شركة السيرك الكندية Cirque du Soleil في الثمانينيات في وقت كانت تهيمن فيه شركات السيرك التقليدية.
كانت السيرك نفسها موجهة نحو الأسرة وظهرت مهرجين وعروض حيوانات وأعمال جوية ، لكن هذه كانت صناعة المحيط الأحمر إلى حد كبير.
سعت العديد من الشركات إلى التفوق على بعضها البعض مع الحيوانات الغريبة والفنانين المشهورين ، ولكن هذا زاد من التكاليف للحضور دون تقديم الكثير في طريق القيمة الإضافية.
كانت السيرك أيضًا في منافسة مع أشكال أخرى من الترفيه مثل التلفزيون والسينما وكان هناك ضغط متزايد من جماعات حقوق الحيوان على رعاية الحيوانات.
قرر مؤسس Cirque du Soleil Guy Laliberté بدء شركة تجمع بين السيرك ومسرح الكبار والتمارين البهلوانية والموسيقى وقصة أصلية.
في هذه العملية ، دخل محيطًا أزرق حيث كانت التكاليف أقل وقيمة المستهلك أعلى.
كانت التكاليف أقل لأن Cirque du Soleil:
تجنب الاضطرار إلى دفع تكاليف رعاية الحيواناتوالسكن والغذاء والنقل والتدريب.
قدموا عروضهم على مرحلة واحدة بدلاً من ثلاث حلقات مثل السيرك التقليدي ، مما قلل من عدد المؤدين على كشوف المرتبات ، و
لم يذكر أسماء فناني الأداء. هذا يعني أن الأفراد لا يمكنهم الاستفادة من شعبيتهم لبدء حرب مزايدة مع شركة منافسة.
تمكنت الشركة أيضًا من زيادة قيمة العملاء من خلال المبادرات التالية:
زيادة قيمة الإنتاج التي تضمنت الموسيقىوالإضاءة والقصص وأشكال التعبير الفني المختلفة. أصبحت جودة إنتاج عروض Cirque du Soleil الآن قابلة للمقارنة مع العديد من عروض برودواي بأسعار مناسبة.
حلّت المسارح ذات المقاعد المريحة محل السيرك التقليدي الخيام ذات مقاعد البدلاء الصلبة وأرضيات نشارة الخشب.
العروض على أساس مواضيع مختلفة. فرح هو عرض حول انتقال السلطة وتطور الملكيات القديمة إلى الديمقراطيات الحديثة ، بينما Quidam يعتمد على فحص الأشخاص الحقيقيين الذين لديهم مخاوف من الحياة الواقعية. يقدم Cirque du Soleil أيضًا عرضًا تكريمًا لمايكل جاكسون وآخر على أساس ليلة في مدينة نيويورك. الشيء المهم الذي يجب ملاحظته هنا هو أن الإنتاجات المتعددة تزيد الطلب لأن العديد من المعجبين يرغبون في مشاهدة عروض متعددة. في السيرك التقليدي ، تميل الأفعال وتنسيق العروض إلى أن تكون أكثر ثباتًا.
ابتكر Cirque du Soleil محيطًا أزرقًا لنفسه من خلال أخذ أفضل القطع من السيرك والمسرح والتخلص من الباقي.
في هذه العملية ، أنشأت سوقًا جديدة خاصة بها وجعلت المنافسة مع السيرك التقليدي غير ذات صلة.
أمثلة إضافية لاستراتيجية المحيط الأزرق
دعونا نلقي نظرة على المزيد من المحيطات الزرقاء إستراتيجية الأمثلة أدناه.
Netflix
ظهرت Netflix في وقت كانت فيه شركة Blockbuster في ذروة قوتها. ستفشل شركة Blockbuster في النهاية خارج نطاق النقطة منذ أن أنشأت Netflix سوقًا جديدًا من خلال خدمة DVD لطلب البريد عبر الإنترنت.
كما نفذت نموذج اشتراك شهري ثابت الرسوم تغلب على نقطتي الألم الرئيسيتين في نموذج Blockbuster: المواعيد النهائية للإرجاع والرسوم المتأخرة.
يمكن لعملاء Netflix نظريًا استئجار فيلم أو مسلسل تلفزيوني إلى أجل غير مسمى بشرط ألا يفوتوا دفعة شهرية.
يمكنهم أيضًا اختيار عنوان من غرفة المعيشة المريحة الخاصة بهم وليس عليهم تحقيق عوائد في متجر من الطوب وقذائف الهاون.
في السنوات الأخيرة ، استخدمت الشركة المحيط الأزرق إستراتيجية للانتقال إلى البث المباشر ثم إنتاج المحتوى.
وقد مكّن هذا Netflix من جذب الطلب في الأسواق الجديدة غير المتنازع عليها والبقاء في الطليعة.
اي تيونز
عندما ظهر iTunes على الساحة في عام 2003 ، ظهر ملف المنصة أحدثت ثورة في صناعة الموسيقى وكيف استمع المستهلكون إلى فنانيهم المفضلين.
في ذلك الوقت ، كانت مشاركة الموسيقى غير القانونية منتشرة تتم مشاركة المليارات من المسارات الفردية كل شهر على منصات مثل Napster و Kazaa و LimeWire في أواخر التسعينيات وأوائل القرن الحادي والعشرين.
بينما تمت مشاركة المقطوعات والألبومات عبر وسائل شائنة ، أصبح من الواضح لشركة Apple أن التحول نحو الموسيقى الرقمية موجود ليبقى.
وقد تم التأكيد على ذلك من خلال زيادة الطلب على مشغل iPod mp3 الخاص بالشركة.
تم تطوير iTunes بالشراكة مع شركات التسجيلات الكبرى مثل BMG و EMI و Sony و Universal و Warner Brothers Records.
• المنصة سمح للمستهلكين بشراء الأغاني الفردية بسعر معقول بدلاً من الاضطرار إلى شراء الألبوم بأكمله.
كما أضافت تجربة مستخدم iTunes - مثل معظم منتجات Apple - قيمة إلى جاذبية المنتج.
على الرغم من أن iTunes كان بلا شك مشروعًا مربحًا للشركة ، فقد اعتمد نجاحها على قيام Apple بإنشاء سوق جديد حيث يمكن لشركات التسجيلات جني الأموال وتم تعويض الفنانين الموسيقيين بشكل عادل عن عملهم.
اوبر
بدلاً من أن تقتصر على صناعة سيارات الأجرة ، أنشأت أوبر نفسها سوقًا جديدة جعلت سيارات الأجرة غير ذات صلة تقريبًا.
قبل تأسيس أوبر ، كان المستهلكون بحاجة إلى العثور على سيارة أجرة ، وتحديد ما إذا كانت مشغولة ، والترحيب بها ، ثم الأمل في أن يتوقف السائق.
غالبًا ما يتم تنفيذ هذه العملية في ظروف الطقس السيئ ويميل توافر سيارات الأجرة إلى أن يكون ضعيفًا خلال فترة العطلة أو خلال الأحداث الكبرى.
كان الاتصال بشركة سيارات أجرة لحجز رحلة أسوأ ، حيث لم يتمكن العديد من المستهلكين من الوصول إلى أي شخص في مركز الإرسال.
تطبيق أوبر مبني على نظام ثقة تم إنشاؤه بين السائقين والركاب. في الأيام الأولى ، جذبت حشدًا من الألفيين يتمتعون بالدهاء التكنولوجي الذين اعتادوا على الإشباع الفوري وأرادوا معرفة مدى بُعد رحلتهم بالضبط.
أزالت الشركة أيضًا الكثير من المتاعب المرتبطة بالكابينة التقليدية.
عندما تنتهي مشوار أوبر ، يخرج الراكب ببساطة من السيارة ويستمر في يومه دون الحاجة إلى دفع الأجرة أو إكرامية للسائق.
في سبعينيات القرن الماضي ، ابتكر Bruce D. Henderson ، مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية ، The Product Portfolio (المعروف أيضًا باسم BCG Matrix ، أو Growth-Share Matrix) ، والتي ستنظر في مجموعة منتجات تجارية ناجحة بناءً على الإمكانات نمو وأسهم السوق. قسمت المنتجات إلى أربع فئات رئيسية: الأبقار النقدية ، والحيوانات الأليفة (الكلاب) ، وعلامات الاستفهام ، والنجوم.
المقارنة المعيارية هي أداة تستخدمها الشركات لمقارنة أداء عملياتها ومنتجاتها مع الشركات التي تعتبر الأفضل في صناعاتها. تسمح المقارنة المعيارية للأعمال بتحسين ممارساتها وبالتالي زيادة أدائها العام. بشكل عام ، يمكن تقسيم المقارنة المعيارية في العملية والأداء والمعايير الإستراتيجية.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
تحليل PESTEL هو إطار عمل يمكن أن يساعد المسوقين على تقييم ما إذا كانت عوامل الاقتصاد الكلي تؤثر على المؤسسة. هذه خطوة حاسمة تساعد المنظمات على تحديد التهديدات المحتملة ونقاط الضعف التي يمكن استخدامها في أطر عمل أخرى مثل SWOT أو لاكتساب فهم أوسع وأفضل للمفهوم العام. تسويق بيئة.
قوى بورتر الخمسة هي نموذج يساعد المنظمات على اكتساب فهم أفضل لصناعاتها والمنافسة. نشره لأول مرة الأستاذ مايكل بورتر في كتابه "الإستراتيجية التنافسية" في الثمانينيات. يقسم النموذج الصناعات والأسواق من خلال تحليلها من خلال خمس قوى
تستخدم الشركات تخطيط السيناريو لوضع افتراضات حول الأحداث المستقبلية وكيف يمكن أن تتغير بيئات العمل الخاصة بها استجابةً لتلك الأحداث المستقبلية. لذلك ، يحدد تخطيط السيناريو أوجه عدم يقين معينة - أو حقائق مختلفة وكيف يمكن أن تؤثر على العمليات التجارية المستقبلية. يحاول التخطيط بالسيناريو اتخاذ قرارات استراتيجية أفضل عن طريق تجنب عقبتين: قصور في التنبؤ والتنبؤ المفرط.
إطار عمل VRIO هو أداة يمكن للشركات استخدامها لتحديد العوامل التي تمنحها ميزة تنافسية طويلة الأجل ثم حمايتها. سيساعد إطار عمل VRIO في تقييم الواقع استنادًا إلى أربعة عناصر أساسية تشكل اسمها (VRIO): القيمة والندرة والمحاكاة والتنظيم. VRIO هو إطار شامل لتقييم الأعمال.
أطر عمل إضافية
أدناه مجموعة من أطر العمل الأخرى ، يمكنك استخدامها لتحسين فطنة عملك.
Ansoff Matrix لاستراتيجية توسع قائمة على السياق
يمكنك استخدام Ansoff Matrix كإطار عمل استراتيجي لفهم ما نموإستراتيجية أكثر ملاءمة بناءً على سياق السوق. تم تطويره بواسطة عالم الرياضيات ومدير الأعمال إيغور أنسوف ، وهو يفترض أ نموإستراتيجية يمكن اشتقاقه من خلال ما إذا كان السوق جديدًا أو موجودًا ، والمنتج جديد أو موجود.
قم بتوسيع نموذج عملك أو توسيعه أو توسيعه باستخدام FourWeekMBA مصفوفة النمو
في مجلة FourWeekMBA نمو المصفوفة ، يمكنك التقديم نمو للعملاء الحاليين من خلال معالجة نفس المشاكل (وضع الكسب). أو عن طريق معالجة المشاكل الحالية للعملاء الجدد (وضع التوسيع). أو من خلال معالجة المشاكل الجديدة للعملاء الحاليين (وضع التوسيع). أو ربما من خلال معالجة المشكلات الجديدة بالكامل للعملاء الجدد (وضع إعادة الاختراع).
تخصيص وإعطاء الأولوية لتجارب الأعمال مع FourWeekMBA مصفوفة انعكاس السرعة
حدد أولويات أنشطة التسويق الرقمي الخاصة بك باستخدام FourWeekMBA مصفوفة مزيج الإستراتيجية الرقمية
التوزيع هو أحد العناصر الأساسية لبناء نموذج أعمال قابل للتطبيق. في الواقع ، يتيح التوزيع إتاحة المنتج لقاعدة عملاء محتملة ؛ يمكن أن يكون مباشرًا أو غير مباشر ، ويمكنه الاستفادة من عدة قنوات من أجل نمو. إيجاد الحق توزيع mix يعني أيضًا الموازنة بين القنوات المملوكة وغير المملوكة.
نموذج أدكار هو أداة إدارية مصممة لمساعدة الموظفين والشركات في الانتقال من خلال التغيير التنظيمي. لتعظيم فرص الموظفين في تبني التغيير ، تم تطوير نموذج ADKAR بواسطة المؤلف والمهندس جيف هيات في عام 2003. يسعى النموذج إلى توجيه الأشخاص خلال عملية التغيير والأهم من ذلك ، ضمان عدم عودة الأشخاص إلى طرق العمل المعتادة بعد مرور بعض الوقت اجتاز.
يمكنك استخدام Ansoff Matrix كإطار عمل استراتيجي لفهم ما نموإستراتيجية أكثر ملاءمة بناءً على سياق السوق. طوره عالم الرياضيات و عمل مدير إيغور أنسوف ، فإنه يفترض أ نموإستراتيجية يمكن اشتقاقها مما إذا كان السوق جديدًا أم قائمًا ، وما إذا كان المنتج جديد أو موجود.
• نموذج الأعمال قماش هو إطار عمل اقترحه Alexander Osterwalder و Yves Pigneur في Busines Model Generation لتمكين صمم of نماذج الأعمال من خلال تسع كتل بناء تشمل: الشركاء الرئيسيين ، والأنشطة الرئيسية ، القيمة المقترحات وعلاقات العملاء وشرائح العملاء والموارد الهامة والقنوات وهيكل التكلفة و إيرادات مجاري المياه.
• بدء التشغيل العجاف قماش هو اقتباس من قبل Ash Maurya من نموذج الأعمال قماش بواسطة Alexander Osterwalder ، والتي تضيف طبقة تركز على المشكلات والحلول والمقاييس الرئيسية والميزة غير العادلة والقائمة الفريدة اقتراح قيمة. وهكذا ، بدءًا من إتقان المشكلة بدلاً من الحل.
التدمير نموذج الأعمال قماش هو نموذج استنادًا إلى مفهوم Blitzscaling ، وهي عملية خاصة ضخمة نمو في ظل عدم اليقين ، وهذا يعطي الأولوية للسرعة على الكفاءة ويركز على الهيمنة على السوق لخلق ميزة المتدرج الأول في سيناريو عدم اليقين.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
أعمال تحليل هو تخصص بحثي يساعد على قيادة التغيير داخل نطاق منظمة من خلال تحديد العناصر والعمليات الأساسية التي تدفع القيمة. اعمال تحليل يمكن استخدامها أيضًا في تحديد ملفات جديدة عمل الفرص أو كيفية الاستفادة من الموجودة عمل فرصاً لتنمية الخاص بك عمل في السوق.
في سبعينيات القرن الماضي ، ابتكر Bruce D. Henderson ، مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية ، The Product Portfolio (المعروفة أيضًا باسم BCG Matrix ، أو Growth-Share Matrix) ، والتي من شأنها أن تنظر في نجاح عمل حافظة المنتجات على أساس الإمكانات نمو وأسهم السوق. قسمت المنتجات إلى أربع فئات رئيسية: نقد أبقار وحيوانات أليفة (كلاب) وعلامات استفهام ونجوم.
تم اقتراح بطاقة الأداء المتوازن لأول مرة من قبل أكاديمي المحاسبة روبرت كابلان ، وهي عبارة عن نظام إدارة يسمح للمؤسسة بالتركيز على الأهداف الاستراتيجية ذات الصورة الكبيرة. تشمل المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن المالية ، والعميل ، عمل العملية والقدرة التنظيمية. من هناك ، وفقًا لبطاقة الأداء المتوازن ، من الممكن الحصول على نظرة شاملة لـ عمل.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
فجوة تحليل يساعد المؤسسة على تقييم توافقها مع الأهداف الإستراتيجية لتحديد ما إذا كان التنفيذ الحالي يتماشى مع الشركة مهمة وعلى المدى الطويل برؤية طبيعية. تساعد تحليلات الثغرات بعد ذلك في الوصول إلى الأداء المستهدف من خلال مساعدة المؤسسات على استخدام مواردها بشكل أفضل. فجوة جيدة تحليل هي أداة قوية لتحسين التنفيذ.
تم تطوير GE McKinsey Matrix في السبعينيات بعد أن طلبت جنرال إلكتريك من استشاريها McKinsey تطوير نموذج لإدارة المحفظة. هذه المصفوفة هي ملف إستراتيجية أداة توفر إرشادات حول كيفية قيام الشركة بتحديد أولويات استثماراتها بين وحدات أعمالها ، مما يؤدي إلى ثلاثة سيناريوهات محتملة: الاستثمار والحماية والحصاد والتصفية.
تم تطوير نموذج McKinsey 7-S في أواخر السبعينيات من قبل روبرت ووترمان وتوماس بيترز ، اللذين كانا مستشارين في شركة McKinsey & Company. أنشأ Waterman and Peters سبعة عناصر داخلية أساسية تُعلم الشركة بمدى وضعها الجيد لتحقيق أهدافها ، بناءً على ثلاثة عناصر صلبة وأربعة عناصر ناعمة.
درجات الحرية السبع لماكينزي من أجل النمو هي أ إستراتيجية أداة. تم تطوير الأداة بواسطة شركاء في McKinsey and Company ، وهي تساعد الشركات على فهم الفرص التي ستساهم في التوسع ، وبالتالي فهي تساعد في تحديد أولويات تلك المبادرات.
يساعد نموذج أفق ماكينزي الأعمال التجارية على التركيز على الابتكار و نمو. النموذج هو أ إستراتيجية إطار مقسم إلى ثلاث فئات واسعة ، والمعروفة باسم الآفاق. وبالتالي ، يُشار أحيانًا إلى إطار العمل باسم آفاق النمو الثلاثة لماكينزي.
القوى الخمس لبورتر هي أ نموذج التي تساعد المؤسسات على اكتساب فهم أفضل للصناعات والمنافسة. نشره لأول مرة الأستاذ مايكل بورتر في كتابه "الإستراتيجية التنافسية" في الثمانينيات. ال نموذج يكسر الصناعات والأسواق من خلال تحليلها من خلال خمس قوى.
وفقًا لمايكل بورتر ، يمكن السعي وراء الميزة التنافسية في صناعة معينة بطريقتين رئيسيتين: التكلفة المنخفضة (قيادة التكلفة) ، أو التمايز. عام ثالث إستراتيجية هو التركيز. ووفقًا لبورتر ، فإن الفشل في القيام بذلك سينتهي به الأمر عالقًا في السيناريو الأوسط ، حيث لن تحتفظ الشركة بميزة تنافسية طويلة الأجل.
في كتابه الصادر عام 1985 "الميزة التنافسية" ، يوضح بورتر أن سلسلة القيمة هي مجموعة من العمليات التي تقوم بها الشركة لخلق قيمة لعملائها. ونتيجة لذلك ، يؤكد أن تحليل سلسلة القيمة يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالميزة التنافسية. نموذج سلسلة القيمة لبورتر هو أداة إدارة إستراتيجية طورها الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال مايكل بورتر. تحلل الأداة سلسلة قيمة الشركة - التي تُعرّف على أنها مزيج من العمليات التي تستخدمها الشركة لكسب المال.
نموذج بورتر الماسي هو إطار على شكل الماس يشرح لماذا تصبح صناعات معينة في دولة ما قادرة على المنافسة دوليًا بينما تلك الموجودة في الدول الأخرى لا تفعل ذلك. تم نشر النموذج لأول مرة في كتاب مايكل بورتر عام 1990 الميزة التنافسية للأمم. هذا الإطار ينظر إلى الشركة إستراتيجية، الهيكل / التنافس ، شروط العوامل ، شروط الطلب ، الصناعات ذات الصلة والمساندة.
تحليل SWOT هو إطار يستخدم لتقييم عملنقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية الخاصة بك عمل حتى تتمكن من تعظيم فرصك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
تستخدم الشركات تخطيط السيناريو لوضع افتراضات حول الأحداث المستقبلية وكيفية كل منها عمل قد تتغير البيئات استجابة لتلك الأحداث المستقبلية. لذلك ، يحدد تخطيط السيناريو أوجه عدم يقين معينة - أو حقائق مختلفة وكيف يمكن أن تؤثر على المستقبل عمل عمليات. يحاول التخطيط بالسيناريو اتخاذ قرارات استراتيجية أفضل عن طريق تجنب عقبتين: عدم القدرة على التنبؤ ، والتنبؤ المفرط.
تحليل STEEPLE هو نوع مختلف من تحليل STEEP. حيث يشمل تحليل الخطوة العوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية / البيئية والسياسية كأساس للتحليل. يضيف تحليل STEEPLE عاملين آخرين مثل قانوني وأخلاقي.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
