Ein Gemba Walk ist ein grundlegender Bestandteil des Lean Managements. Es beschreibt die persönliche Beobachtung der Arbeit, um mehr darüber zu erfahren. Gemba ist ein japanisches Wort, das frei übersetzt „der wahre Ort“ oder im Geschäftsleben „der Ort, an dem Wert geschaffen". Der Gemba Walk als Konzept wurde von Taiichi Ohno, dem Vater des Toyota-Produktionssystems für Lean Manufacturing, entwickelt. Ohno wollte die Führungskräfte ermutigen, ihre Büros zu verlassen und zu sehen, wo die eigentliche Arbeit passiert. Er hoffte, dass dies Beziehungen zwischen Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten aufbauen und Vertrauen schaffen würde.
Einen Gemba Walk verstehen
Der genaue physische Ort variiert von Branche zu Branche. Für eine Jazzband entsteht Wert im Tonstudio. Für eine Pilotenschule wird Wert im Klassenzimmer und im Flugzeug geschaffen.
Die drei wichtigen Elemente eines Gemba Walks
Jeder Gemba-Spaziergang muss drei wichtige Elemente berücksichtigen:
Geh und sehe
Führungskräfte aller Hierarchieebenen werden ermutigt, regelmäßig Besichtigungen der Gemba-Standorte zu unternehmen und sich an der Suche nach verschwenderischen Aktivitäten zu beteiligen.
Frage warum
Eine gute Führungskraft muss die richtigen Fragen stellen und auch ein guter Zuhörer sein.
Sie müssen in der Lage sein, mit Arbeitern in Kontakt zu treten, um den Wertstrom zu untersuchen und problematische Komponenten zu lokalisieren.
Menschen respektieren
Es ist wichtig zu beachten, dass ein Gemba Walk kein „Chef-Walk“ ist – der oft direkte Kritik an der Arbeitsweise eines Mitarbeiters beinhaltet.
Führungskräfte müssen sich darauf konzentrieren, gemeinsam die Schwachstellen von Prozessen zu identifizieren und nicht die Schwachstellen von Menschen.
Sieben Schritte für einen erfolgreichen Gemba Walk
Ein Gemba Walk mag wie ein unstrukturierter Prozess erscheinen, aber je nach bestimmten Zielen und Zielen sollte ein grundlegender Rahmen verwendet werden.
Lassen Sie uns nun jeden der sieben Schritte definieren:
Wählen Sie ein Thema aus
Wo werden die Bemühungen konzentriert sein?
Gemeinsame Themen sind Sicherheit, Effizienz und Produktivität.
Mit einem identifizierten Thema sollten Führungskräfte eine Liste mit thematischen Fragen erstellen.
Bereiten Sie das Team vor
Die Personen, die konsultiert werden, müssen im Voraus darüber informiert werden, dass ein Gemba Walk stattfinden wird.
Wichtig ist, dass ihnen versichert wird, dass es sich um eine Gelegenheit zur kontinuierlichen Verbesserung und nicht um eine Bewertung ihrer persönlichen Leistung handelt.
Konzentrieren Sie sich auf den Prozess
Wie bereits erwähnt, besteht der Hauptzweck eines Gemba Walk darin, Prozesse zu beobachten, zu verstehen und zu verbessern.
Folgen Sie dem Wertstrom
Die größten Prozessverbesserungen werden oft bei Übergaben zwischen Prozessen, Abteilungen oder Personen gefunden.
Es ist auch von Vorteil, die Mitarbeiter einzuladen, andere mögliche Verbesserungen vorzuschlagen.
Beobachtungen aufzeichnen
Entweder mit Stift oder Papier oder digital.
Widerstehen Sie der Versuchung, während des Spaziergangs selbst Vorschläge zu machen – ganz gleich, wie offensichtlich Lösungen erscheinen mögen.
Die Verbesserung sollte später mit einem faktenbasierten Problemlösungstool wie dem PDCA-Zyklus analysiert werden.
Ein zusätzliches Paar Augen
Binden Sie nach Möglichkeit einen Kollegen aus einer anderen Abteilung für die Teilnahme am Gemba Walk ein.
Diejenigen, die mit dem Prozess weniger vertraut sind, haben möglicherweise eine neue Perspektive auf etwaige Verbesserungen, die vorgenommen werden müssen.
Begleitung
Erkenntnisse aus dem Gemba Walk müssen mit den Teilnehmern geteilt werden, unabhängig von der Bedeutung von Prozessverbesserungen.
Wenn Verbesserungen festgestellt wurden, informieren Sie die zuständigen Mitarbeiter und beziehen Sie sie in Prozessänderungen ein.
Gute Kommunikation ist entscheidend. Dies hilft, ein Szenario zu vermeiden, in dem Mitarbeiter glauben, dass das Management Gemba Walks verwendet, um sich einzumischen oder zu kritisieren.
Fragen zur Gemba Walk-Checkliste
Während Manager gute Zuhörer sein und Fragen stellen müssen, wenn Probleme auftreten, kann es auch eine gute Idee sein, einige Diskussionsthemen vorzubereiten, bevor sie die Baustelle besuchen.
Zur Inspiration kann sich der Manager die acht Verschwendungen der Lean Manufacturing ansehen: Fehler, übermäßige Verarbeitung, Überproduktion, Warten, Inventar, Transport, Bewegung und ungenutztes Talent.
Es kann sich auch lohnen, die 5S-Arbeitsplatzmanagementtechnik als Mittel zur Zusammenarbeit mit Mitarbeitern zur besseren Organisation des Arbeitsbereichs in Betracht zu ziehen.
Wir haben uns auch die Freiheit genommen, einige Beispielfragen unten aufzulisten, die in vier Schlüsselkategorien geordnet sind.
Problemlösung
Wie wird ein Fehler oder Defekt erkannt, wenn er auftritt?
Welche Ansätze zur Umsetzung von Korrekturmaßnahmen gibt es?
Was sind die häufigsten Fehler? Was ist der Grund für ihre Häufigkeit?
Wer entscheidet über Fehler und Mängel?
Wie wird der Prozess der Fehlererkennung und -beseitigung erfasst?
Prozessanalyse
Sind die Standardarbeitspraktiken für jeden Prozess vollständig, prägnant und überprüfbar? In diesem Zusammenhang beinhaltet Standardarbeit die Identifizierung und Kommunikation von Problemen, um herauszufinden, wie eine Aufgabe, die allen bekannt ist, am effizientesten ausgeführt werden kann.
Welche Methoden gibt es, um sicherzustellen, dass Standardarbeit zu einem positiven Ergebnis führt?
Gibt es einen fließenden Übergang von einem Prozessschritt zum nächsten?
Gibt es Schulungsverfahren, die sicherstellen, dass neue Mitarbeiter in Standardarbeiten geschult werden?
Innovation
Wenn der Mitarbeiter die Standardarbeit verbessern und effizienter gestalten dürfte, wo würde er anfangen? Einige Mitarbeiter glauben, dass Standardarbeit ein roboterhafter Prozess ist, der die Kreativität einschränkt und Innovation, aber das Gegenteil ist der Fall, da es die stabile Grundlage für weitere Prozessverbesserungen bietet. Darüber hinaus vertrauen die Mitarbeiter in der Standardarbeit dem Prozess und haben den geistigen Freiraum und die Klarheit, um neue und innovative Ideen zu formulieren.
Was ist dem Team wichtig? Mit anderen Worten, was sind seine Prioritäten?
Gibt es Probleme oder Themen, die übersehen wurden und die besprochen werden müssen?
Ressourcenbedarf
Verfügen die Mitarbeiter über die Ressourcen, die sie für jeden Prozess benötigen?
Haben sie Zugang zu Tools, die Verbesserungsmöglichkeiten erfassen können?
Ebenso ist das Notwendige Inventar bei Bedarf verfügbar?
Sind Tools wie Prozesslandkarten, Regelkarten und Kanban-Boards aktuell?
Wie Sie den größtmöglichen Nutzen aus Gemba Walks ziehen
Im letzten Abschnitt geben wir eine Zusammenfassung allgemeiner Gemba Walk-Weisheiten und Best Practices:
Das übergeordnete Ziel eines Gemba Walks ist es, sicherzustellen, dass Führungskräfte ihren Untergebenen dabei helfen, eine Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung anzunehmen.
Das Vorhandensein von Standardarbeitsanweisungen kann den Gemba-Prozess effizienter und effektiver machen.
Maximale Wirksamkeit entsteht, wenn anormale Prozessbedingungen sichtbar gemacht werden.
Denken Sie daran, dass die Struktur eines Gemba Walks von der Situation und dem Ausmaß abhängt, in dem Lean-Prinzipien von der Organisation verkörpert werden. Dies kann die Planung von Inspektionen problematisch machen, aber Führungskräfte müssen der Versuchung widerstehen, den Gemba Walk zu „standardisieren“, da er dadurch unbrauchbar wird.
Gemba Walk und Lean-Methodik
Die Lean-Methodik ist ein kontinuierlicher Prozess der Produktentwicklung, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Es wurde teilweise von der Autoindustrie entlehnt und seine Wurzeln liegen im Toyota-Produktionssystem, das stark von Henry Fords Fließbandsystem beeinflusst wurde. Die Lean-Methodik ist daher eine Weiterentwicklung der Lean Manufacturing, basierend auf kontinuierlicher Verbesserung.
Der Gemba Walk ist eine Praxis im weiteren Sinne schlanke Methodik Disziplin.
Das Toyota Production System (TPS) ist eine frühe Form der schlanken Fertigung, die vom Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Das Toyota-Produktionssystem wurde in den 1940er und 50er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt und zielt darauf ab, von Kunden bestellte Fahrzeuge so schnell und effizient wie möglich herzustellen.
Gemba Walk und Six Sigma
Six Sigma ist ein datengesteuerter Ansatz und eine Methode zur Beseitigung von Fehlern oder Mängeln in einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Prozess. Six Sigma wurde Anfang der 1980er Jahre von Motorola als Managementansatz entwickelt, der auf Qualitätsgrundlagen basiert. Ein Jahrzehnt später wurde es von General Electric populär, das schätzte, dass die Methode ihnen in den ersten fünf Betriebsjahren 12 Milliarden US-Dollar einsparte.
Six Sigma ist auch eine Disziplin aus den Lean-Methoden, die um die herum entwickelt wurden Toyota Produktionssystem.
Six Sigmawurde insbesondere von Motorola als zentraler Managementansatz für Qualität entwickelt.
Innerhalb dieser schlanken Methoden ist der Gemba Walk eine kritische Praxis.
Die zentralen Thesen
Ein Gemba Walk ist eine Lean-Management-Praxis, die die direkte Beobachtung der Arbeit befürwortet, um Prozessverbesserungen zu identifizieren.
Ein Gemba Walk ermutigt das obere Management, Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen. Dies wird durch den regelmäßigen Kontakt mit Prozessmitarbeitern und das Anhören ihrer Bedenken ohne Einwände erleichtert.
Ein Gemba Walk sollte bis zu einem gewissen Grad in eine natürliche Richtung fließen können. Dennoch ist eine anfängliche Vorbereitung ratsam, bevor Sie einem grundlegenden Rahmen von Schritten folgen.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein gesamtes Geschäft Modell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, einschließlich Design Thinking, Lean Startup und A/B-Testing, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist eine agile Softwareentwicklung Modell die den Workflow danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute, den Modell wird häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Die Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Management Modell basierend auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung im großen Maßstab. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher die Spotify Modell stellt eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Der Wasserfall Modell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Der Wasserfall Modell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
