Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Kontinuierliche Innovation als eine Reihe von Denkweisen
On FourWeekMBA Ich ließ Ash Maurya erklären, warum kontinuierlich Innovation ist so wichtig. Beginnen wir mit den Schlüsselprinzipien!
Eine der Vorurteile, auf die viele Unternehmer stoßen, ist diese vorzeitige Liebe zur Lösung. Wie die ersten Prinzipien in der Wissenschaft muss man eine Idee fast dekonstruieren. Wir müssen mit den Grundlagen beginnen. In diesem Fall, wenn wir unser Geschäft betrachten, müssen wir es in Kunden und Probleme herunterbrechen.
Wenn Sie nicht die richtigen Kunden haben, die versuchen, Probleme zu sortieren und zu lösen, spielt es keine Rolle, welche Lösung Sie entwickeln, denn wir wissen, dass Kunden sie nicht verwenden werden, wenn Sie kein Problem lösen es.
Dies ist ein häufiger Fehler, der vor allem in der Start-up-Welt passiert, wo es leicht wird, sich auf die Bereitstellung technischer Lösungen zu konzentrieren, anstatt sich auf das Problem zu konzentrieren, das diese lösen könnten.
Deshalb müssen Sie zuerst sicherstellen, dass Sie das Problem verstehen.
Welches Problem lösen Sie? Für wen? Welche Alternativen sind die Menschen, für die Sie das Problem lösen werden? Warum und was können Sie viel besser als bestehende Alternativen?
Das sind die richtigen Fragen. Dennoch konzentrieren sich viele immer noch darauf, wie man eine Funktion, ein Produkt oder einen Service entwickelt, ohne zu validieren oder zu verstehen, welches Problem überhaupt gelöst wird.
Wie Ash Maurya weiter betonte, als ich ihn interviewte FourWeekMBA:
Sie werden kein Geld zahlen. Auch wenn du sie erreichen kannst.Selbst wenn Sie ein Patent oder einen unlauteren Vorteil haben, spielt es am Ende des Tages keine Rolle, weil es Ihren Kunden egal ist.So schlüsseln wir es also logisch auf, aber die Voreingenommenheit dieses Innovators ist eines dieser hinterhältigen Dinge.
Allerdings, während technologisch Innovation konzentriert sich oft auf die technische Lösung an sich. Geschäftsmodellinnovation geht es darum, skalierbare Unternehmen und wiederholbare Unternehmen zu schaffen, die in der Lage sind, Werte zu schaffen, indem sie Probleme für Kunden, Verbraucher und Benutzer lösen und gleichzeitig Werte in Bezug auf finanzielle Ressourcen für andere Investoren und Interessengruppen schaffen.
Zusamenfassend, Geschäftsmodell Innovation bringt mehrere Interessen in Einklang, sowohl monetäre als auch nicht monetäre für mehrere Akteure gleichzeitig.
Deshalb ist es ein so starkes Konzept. Es erfordert ein tiefes Verständnis der widersprüchlichen Interessen, die im Spiel sind, und hält sie gleichzeitig in Einklang.
In einem digitalen Zeitalter, in dem Technologien immer mehr zum Mainstream werden, ist das, was übrig bleibt Geschäftsmodell Innovation.
Es mag seltsam klingen, aber eine Sache, die Investoren und Kunden (oft) verbindet, ist Traktion.
Das gilt besonders für Plattform Geschäftsmodelle und diejenigen Produkte, die an Wert gewinnen, wenn mehr Benutzer, Kunden und Menschen im Allgemeinen beginnen, sie zu verwenden.
Stellen Sie sich den Fall von a vor Plattform mögen Airbnb, das hat keine Traktion. Wie können Sie sicherstellen, dass es an dem Ort, den Sie besuchen möchten, das richtige Zimmer oder Zuhause gibt?
Wenn es nicht immer mehr an Zugkraft gewinnt, eine große Vielfalt an Gästen und Gastgebern zu haben, wie können Kunden sich dessen sicher sein Plattform wird im Laufe der Zeit wertvoll sein.
Und als die Plattform an Zugkraft gewinnt und dies aufrechterhält, wird es auch für Investoren wertvoll!
Ich nenne das manchmal gerne Skalierungserlaubnis. Egal, ob Sie ein Start-up oder ein Unternehmen sind, wir müssen erkennen, dass Produkte einen Lebenszyklus durchlaufen, und anstatt zu versuchen, vorzeitig zu skalieren, und dann viele Fehler machen und von Risiken überwältigt werden, wenn wir uns stattdessen die Erlaubnis zum Skalieren geben, mit einer kleineren Anzahl von Kunden und Benutzern beginnen und es systematischer einführen, wird der Prozess überschaubarer. Es hilft uns, die riskantesten Annahmen zuerst anzugehen.
Abhängig von dem Geschäft, das Sie aufbauen, gibt es mehrere riskante Annahmen. Wenn Sie beispielsweise etwas auf den Markt bringen, das technisch nicht komplex ist, dann ist die riskanteste Annahme, ob die Leute das wollen oder nicht, also wird die Monetarisierung wichtig.
Wenn Sie Geld verdienen können, bedeutet dies, dass dieses Produkt und dieser Anwendungsfall benötigt werden. Somit können Sie auf das Machbarkeitsrisiko übergehen. Aber selbst wenn Sie daran denken, ein technisch komplexes Produkt zu bauen, sollten Sie prüfen, ob es einen Anwendungsfall dafür gibt.
Es sei denn, Sie betreiben reine Forschung oder Sie haben eine Menge Gelder für technologische Zwecke bereitgestellt Innovation allein.
Aber noch einmal, wenn wir darüber reden GeschäftsmodellInnovation, müssen Sie verstehen, ob die Leute darauf warten, dass dieses Problem gelöst wird.
Vor vielen, vielen Jahren dachte IBM, „wir wollen, dass jeder einen Personal Computer hat“, aber es gab keine Möglichkeit (denken Sie darüber nach wie 1980), dass die meisten Menschen lernen würden, wie man eine Tastatur benutzt. Wer benutzte damals eine Tastatur? Sekretärinnen, Programmierer und Schriftsteller. Sie dachten also, wir brauchen Menschen, die in der Lage sind, den Computer ohne die Tastatur zu bedienen, indem sie einfach Sprache in Text in ein Mikrofon eingeben. Natürlich konnten sie die Technologie nicht bauen, sie konnten den Prototyp jahrelang nicht bauen, weil die Technologie nicht da war, Computer nicht schnell genug waren …
… Nun, das war nicht möglich, die Technologie war nicht da, also hätten sie keinen Prototyp bauen können. Also, was passierte, im Raum nebenan, anstelle eines Computers, der diese ganze Verarbeitung durchführte, war da ein Mensch, einer dieser Leute, die wissen, wie man sehr schnell tippt, bekam die Eingabe über die Kopfhörer, tippte sie auf sich Tastatur, und so sah es für die Benutzer aus, als gäbe es einen funktionierenden Prototyp, aber es gab keinen ...
...Sie lernten sehr schnell und erhielten sehr wertvolle Daten, die Text-to-Speech zwar interessant sein mögen, sich aber besser darauf konzentrieren, die Tatsache zu akzeptieren, dass die Leute eine Tastatur lernen müssen. Und überraschenderweise haben wir 40 Jahre später alle gelernt, Tastaturen zu benutzen, obwohl sie wohl keine sehr effiziente Art sind, einen Computer zu benutzen.
Denken Sie 10X
Ash Mauryas 10x-Ansatz betrachtet das, was er einen inszenierten Rollout nennt, oder einen Ort, an dem man sich nicht jedem öffnet, sondern sich einem Set öffnet, sagen wir zuerst zehn Personen. Einhundert. Dann tausend.
Auf diese Weise skalieren Sie schrittweise und lassen genügend Feedback zu, um zu vermeiden, dass Sie Ihr eigenes Produkt zu früh töten.
Treffen Sie evidenzbasierte Entscheidungen
Wenn wir in den Datenozean eintauchen, gehört dies zu den am schwierigsten zu erreichenden Aufgaben.
Sie können Beweise sammeln, indem Sie zunächst mögliche Vorurteile vermeiden. Verstehen, dass das meiste, was Sie sich ansehen werden, voreingenommen sein wird. Daher müssen Sie sich dieser Vorurteile bewusst sein und sie aufdecken, um nicht in die Falle zu tappen, Entscheidungen auf der Grundlage von Wahrnehmungen zu treffen.
Qualitativ validieren, quantitativ verifizieren
Dies schließt an die vorherigen Punkte an. Wenn Sie beispielsweise ein Produkt früh auf den Markt bringen, ist es wichtig, es qualitativ zu validieren, indem Sie mit den ersten Kunden sprechen, die Sie gewinnen.
Da die Anzahl der Personen, die auf Ihr Produkt zugreifen, möglicherweise zunimmt, können Sie damit beginnen, Daten zu untersuchen, die von Bedeutung sind, um zu verstehen, wie Personen Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung konsumieren.
Streiche Fehler aus deinem Vokabular
Das ist wahrscheinlich die am schwierigsten zu entwickelnde Denkweise.
Denn niemand scheitert gerne. Wenn wir jedoch ein Modell zum Aufbau eines Unternehmens haben, können wir auch einen Prozess zum Scheitern entwickeln. Damit jeder fehlgeschlagene Versuch und jedes Experiment als Feedback dient.
Wenn Sie die Logik einfach von persönlich (ich bin gescheitert) zu prozedural (das durch diesen Prozess entworfene Experiment ist fehlgeschlagen) verschieben, können Sie definitiv eine bessere Perspektive gewinnen!
Geschäftsmodell Innovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Dieses Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Störend Innovation als Begriff wurde erstmals von Clayton M. Christensen beschrieben, einem amerikanischen Akademiker und Unternehmensberater, den The Economist als „den einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit“ bezeichnete. Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am unteren Ende eines Marktes durchsetzt und schließlich etablierte Wettbewerber, Produkte, Firmen oder Allianzen verdrängt.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Daher befasst sich eine ordnungsgemäße Wettbewerbsanalyse mit Kunden, Technologie, Verteilung, und Finanzmodell überschneidet sich. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kernstück des Geschäftsmodells. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Der Soziologe EM Rogers entwickelte 1962 die Diffusion of Innovation Theory mit der Prämisse, dass Tech-Produkte mit genügend Zeit von der Gesellschaft als Ganzes übernommen werden. Menschen, die diese Technologien übernehmen, werden nach ihrem psychologischen Profil in fünf Gruppen eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
Im TED-Talk mit dem Titel „Creative Problem-Solving in the Face of Extreme Limits“ definierte Navi Radjou sparsam Innovation als „die Fähigkeit, mit weniger Ressourcen mehr wirtschaftlichen und sozialen Wert zu schaffen. Sparsam Innovation geht es nicht darum, sich zu begnügen; es geht darum, die Dinge besser zu machen.“ Inder nennen es Jugaad, ein Hindi-Wort, das bedeutet, kostengünstige Lösungen auf der Grundlage vorhandener knapper Ressourcen zu finden, um Probleme intelligent zu lösen.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovationstrichter bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definierte Design Thinking als „einen menschenzentrierten Innovationsansatz, der aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren“. Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit dem anfänglichen Design und fortschreitend zum Testen und schließlich zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer umfassenderen organisatorischen Mission zu verknüpfen oder und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Bei Geschäftsinnovationen geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert damit sein gesamtes Geschäftsmodell. Geschäftsinnovationen entstehen durch das Verständnis der Marktstruktur und damit die Anpassung oder Antizipation dieser Veränderungen.
Bei der Geschäftsmodellinnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Modell entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierliche Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer abgestimmt sind.
Ein Design-Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen durch schnelles Design und Prototyping beantwortet werden, wobei der Endbenutzer im Mittelpunkt steht. Ein Design-Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definierte Design Thinking als „einen menschenzentrierten Innovationsansatz, der aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren“. Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, darunter Design Thinking, Lean Start-up und A/B-Tests, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist ein agiles Softwareentwicklungsmodell, das den Arbeitsablauf danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute wird das Modell häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
Ein Innovationstrichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen umgesetzt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovationstrichter bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); bahnbrechende Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); nachhaltige Innovation (sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und disruptive Innovation (Bereich ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Der Innovationskreislauf ist eine Methodik/ein Framework, das von den Bell Labs abgeleitet wurde, die im gesamten 20. Jahrhundert Innovationen in großem Maßstab hervorgebracht haben. Sie lernten, wie man ein hybrides Innovationsmanagementmodell nutzt, das auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt normalerweise einer schlanken Methodik, bei der kontinuierliche Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, die Regel ist. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Das Wasserfallmodell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Das Wasserfallmodell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
