As darauf hingewiesen von Eric Ries, ein Minimum Viable Product ist die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Build, Measure, Learn zu sammeln; das ist die Grundlage der Lean-Startup-Methodik.
Inhaltsverzeichnis
Unternehmen
MVP-Konzept
Validierung
Iteration
Airbnb
Online-Plattform zum Verleih von Luftmatratzen und zur Bereitstellung von Frühstück
Einführung einer einfachen Website für Gastgeber zum Auflisten von Unterkünften; Die Gründer selbst bestätigten dies durch die Vermietung ihrer Wohnung
Verbesserte Benutzererfahrung, zusätzliche sichere Zahlungsoptionen und erweiterte Immobilienlisten
Facebook
Ursprünglich eine Social-Networking-Site für Harvard-Studenten
Begann als geschlossene Plattform für Harvard-Studenten; auf andere Ivy-League-Universitäten ausgeweitet
Öffnung für mehr Universitäten, Einführung eines Newsfeeds, Hinzufügung der Fotofreigabe und globale Ausrichtung
Twitter
Eine Microblogging-Plattform zum Teilen kurzer Textaktualisierungen
Habe die Idee intern bei Odeo getestet; zunächst von Mitarbeitern genutzt
Einführung von @Erwähnungen, Hashtags, Retweets und Multimedia-Sharing
Dropbox
Dateisynchronisierungsdienst zum Speichern und Teilen von Dateien
Eine einfache Videodemo erstellt und online geteilt; positives Feedback erhalten
Erweiterte Funktionen wie Dateifreigabe, Zusammenarbeit und mobiler Zugriff
Slack
Teamkommunikationsplattform mit Echtzeit-Messaging
Als internes Tool für Tiny Speck entwickelt; hatte Erfolg und drehte um
Integrationen mit anderen Apps hinzugefügt und Benutzerbasis erweitert
Amazon
Online-Buchhandlung für Buchliebhaber
Gegründet als Online-Buchhandlung aus der Garage von Jeff Bezos
Erweiterte Produktpalette, Einführung von Amazon Prime und Einstieg in das Cloud Computing mit AWS
YouTube
Video-Sharing-Website zum Teilen von Videoclips
Habe das erste Video („Me at the zoo“) hochgeladen, um die Plattform zu testen
Verbesserter Videoplayer, zusätzliche Funktionen wie Kommentare und Kanäle
WhatsApp
Messaging-App zum Versenden von Textnachrichten über das Internet
Für eine kleine Gruppe von Freunden gestartet, um die Funktionalität zu testen
Sprachanrufe, Videoanrufe und Ende-zu-Ende-Verschlüsselung hinzugefügt
LinkedIn
Professionelle Networking-Plattform zum Aufbau professioneller Verbindungen
Gestartet für eine kleine Gruppe von Kollegen und Freunden
Erweiterte Funktionen um Stellenausschreibungen, Gruppen und Unternehmensseiten
Instagram
Foto-Sharing-App mit Filtern
Veröffentlichung einer einfachen iOS-App, die es Benutzern ermöglicht, Fotos mit Filtern zu teilen
Iterativ hinzugefügte Funktionen wie Explore, Stories und IGTV
Uber
Mitfahrdienst, der Fahrer und Fahrgäste verbindet
Begonnen mit einer einfachen App zum Anfordern schwarzer Autos; mit Freunden und Familie getestet
Erweiterte Dienste um UberX, UberPool und UberEats
Spotify
Musik-Streaming-Dienst mit Zugriff auf eine umfangreiche Musikbibliothek
In Schweden mit einem limitierten Katalog eingeführt; Feedback gesammelt
Die Musikbibliothek erweitert, personalisierte Playlists hinzugefügt und internationalisiert
Airbnb
Online-Plattform zum Verleih von Luftmatratzen und zur Bereitstellung von Frühstück
Einführung einer einfachen Website für Gastgeber zum Auflisten von Unterkünften; Die Gründer selbst bestätigten dies durch die Vermietung ihrer Wohnung
Verbesserte Benutzererfahrung, zusätzliche sichere Zahlungsoptionen und erweiterte Immobilienlisten
Facebook
Ursprünglich eine Social-Networking-Site für Harvard-Studenten
Begann als geschlossene Plattform für Harvard-Studenten; auf andere Ivy-League-Universitäten ausgeweitet
Öffnung für mehr Universitäten, Einführung eines Newsfeeds, Hinzufügung der Fotofreigabe und globale Ausrichtung
Twitter
Eine Microblogging-Plattform zum Teilen kurzer Textaktualisierungen
Habe die Idee intern bei Odeo getestet; zunächst von Mitarbeitern genutzt
Einführung von @Erwähnungen, Hashtags, Retweets und Multimedia-Sharing
Dropbox
Dateisynchronisierungsdienst zum Speichern und Teilen von Dateien
Eine einfache Videodemo erstellt und online geteilt; positives Feedback erhalten
Erweiterte Funktionen wie Dateifreigabe, Zusammenarbeit und mobiler Zugriff
Slack
Teamkommunikationsplattform mit Echtzeit-Messaging
Als internes Tool für Tiny Speck entwickelt; hatte Erfolg und drehte um
Integrationen mit anderen Apps hinzugefügt und Benutzerbasis erweitert
Amazon
Online-Buchhandlung für Buchliebhaber
Gegründet als Online-Buchhandlung aus der Garage von Jeff Bezos
Erweiterte Produktpalette, Einführung von Amazon Prime und Einstieg in das Cloud Computing mit AWS
YouTube
Video-Sharing-Website zum Teilen von Videoclips
Habe das erste Video („Me at the zoo“) hochgeladen, um die Plattform zu testen
Verbesserter Videoplayer, zusätzliche Funktionen wie Kommentare und Kanäle
WhatsApp
Messaging-App zum Versenden von Textnachrichten über das Internet
Für eine kleine Gruppe von Freunden gestartet, um die Funktionalität zu testen
Sprachanrufe, Videoanrufe und Ende-zu-Ende-Verschlüsselung hinzugefügt
LinkedIn
Professionelle Networking-Plattform zum Aufbau professioneller Verbindungen
Gestartet für eine kleine Gruppe von Kollegen und Freunden
Erweiterte Funktionen um Stellenausschreibungen, Gruppen und Unternehmensseiten
Instagram
Foto-Sharing-App mit Filtern
Veröffentlichung einer einfachen iOS-App, die es Benutzern ermöglicht, Fotos mit Filtern zu teilen
Iterativ hinzugefügte Funktionen wie Explore, Stories und IGTV
Uber
Mitfahrdienst, der Fahrer und Fahrgäste verbindet
Begonnen mit einer einfachen App zum Anfordern schwarzer Autos; mit Freunden und Familie getestet
Erweiterte Dienste um UberX, UberPool und UberEats
Spotify
Musik-Streaming-Dienst mit Zugriff auf eine umfangreiche Musikbibliothek
In Schweden mit einem limitierten Katalog eingeführt; Feedback gesammelt
Die Musikbibliothek erweitert, personalisierte Playlists hinzugefügt und internationalisiert
Pinterest
Visuelle Entdeckungs- und Lesezeichenplattform
Entwickelte einen Prototyp zum Sammeln und Teilen von Designideen
Verbesserte Pinning- und Board-Funktionen, Einführung von Geschäftskonten
Tesla
Hersteller von Elektroautos
Markteinführung des Roadster als erster elektrischer Sportwagen
Entwickelte Model S, Model 3, Model X und Model Y mit erweiterten Funktionen
Snapchat
Multimedia-Messaging-App mit selbstzerstörenden Nachrichten
Getestet mit einer kleinen Gruppe von Freunden; konzentrierte sich auf kurzlebige Botschaften
Einführung von Stories, Discover und Erweiterung um Filter und Objektive
Airbnb
Online-Plattform zum Verleih von Luftmatratzen und zur Bereitstellung von Frühstück
Einführung einer einfachen Website für Gastgeber zum Auflisten von Unterkünften; Die Gründer selbst bestätigten dies durch die Vermietung ihrer Wohnung
Verbesserte Benutzererfahrung, zusätzliche sichere Zahlungsoptionen und erweiterte Immobilienlisten
Facebook
Ursprünglich eine Social-Networking-Site für Harvard-Studenten
Begann als geschlossene Plattform für Harvard-Studenten; auf andere Ivy-League-Universitäten ausgeweitet
Öffnung für mehr Universitäten, Einführung eines Newsfeeds, Hinzufügung der Fotofreigabe und globale Ausrichtung
Twitter
Eine Microblogging-Plattform zum Teilen kurzer Textaktualisierungen
Habe die Idee intern bei Odeo getestet; zunächst von Mitarbeitern genutzt
Einführung von @Erwähnungen, Hashtags, Retweets und Multimedia-Sharing
Dropbox
Dateisynchronisierungsdienst zum Speichern und Teilen von Dateien
Eine einfache Videodemo erstellt und online geteilt; positives Feedback erhalten
Erweiterte Funktionen wie Dateifreigabe, Zusammenarbeit und mobiler Zugriff
Slack
Teamkommunikationsplattform mit Echtzeit-Messaging
Als internes Tool für Tiny Speck entwickelt; hatte Erfolg und drehte um
Integrationen mit anderen Apps hinzugefügt und Benutzerbasis erweitert
Amazon
Online-Buchhandlung für Buchliebhaber
Gegründet als Online-Buchhandlung aus der Garage von Jeff Bezos
Erweiterte Produktpalette, Einführung von Amazon Prime und Einstieg in das Cloud Computing mit AWS
YouTube
Video-Sharing-Website zum Teilen von Videoclips
Habe das erste Video („Me at the zoo“) hochgeladen, um die Plattform zu testen
Verbesserter Videoplayer, zusätzliche Funktionen wie Kommentare und Kanäle
WhatsApp
Messaging-App zum Versenden von Textnachrichten über das Internet
Für eine kleine Gruppe von Freunden gestartet, um die Funktionalität zu testen
Sprachanrufe, Videoanrufe und Ende-zu-Ende-Verschlüsselung hinzugefügt
LinkedIn
Professionelle Networking-Plattform zum Aufbau professioneller Verbindungen
Gestartet für eine kleine Gruppe von Kollegen und Freunden
Erweiterte Funktionen um Stellenausschreibungen, Gruppen und Unternehmensseiten
Instagram
Foto-Sharing-App mit Filtern
Veröffentlichung einer einfachen iOS-App, die es Benutzern ermöglicht, Fotos mit Filtern zu teilen
Iterativ hinzugefügte Funktionen wie Explore, Stories und IGTV
Uber
Mitfahrdienst, der Fahrer und Fahrgäste verbindet
Begonnen mit einer einfachen App zum Anfordern schwarzer Autos; mit Freunden und Familie getestet
Erweiterte Dienste um UberX, UberPool und UberEats
Spotify
Musik-Streaming-Dienst mit Zugriff auf eine umfangreiche Musikbibliothek
In Schweden mit einem limitierten Katalog eingeführt; Feedback gesammelt
Die Musikbibliothek erweitert, personalisierte Playlists hinzugefügt und internationalisiert
Pinterest
Visuelle Entdeckungs- und Lesezeichenplattform
Entwickelte einen Prototyp zum Sammeln und Teilen von Designideen
Verbesserte Pinning- und Board-Funktionen, Einführung von Geschäftskonten
Tesla
Hersteller von Elektroautos
Markteinführung des Roadster als erster elektrischer Sportwagen
Entwickelte Model S, Model 3, Model X und Model Y mit erweiterten Funktionen
Snapchat
Multimedia-Messaging-App mit selbstzerstörenden Nachrichten
Getestet mit einer kleinen Gruppe von Freunden; konzentrierte sich auf kurzlebige Botschaften
Einführung von Stories, Discover und Erweiterung um Filter und Objektive
Die Entstehungsgeschichte der Lean-Startup-Bewegung
Die Entstehungsgeschichte begann jedoch Ende der 1990er Jahre.
Steve Blank, ein Serienunternehmer im Ruhestand, hatte die Zeit, darüber nachzudenken, was er in den Jahren, in denen er mehrere High-Tech-Unternehmen gründete, in Bezug auf Geschäftsrahmen verpasst hatte.
Ihm war aufgefallen, dass das einzige Werkzeug, das damals zur Verfügung stand, der Businessplan war.
Doch nicht nur der Businessplan war ein statisches Dokument, das den ersten Kontakt mit der realen Welt nicht überlebte.
Dieses Dokument enthält auch viele unprüfbare und ungeprüfte Annahmen.
Die Muster, die er bemerkte, würden alle in einem Manifest und der Grundlage für die gesammelt werden Lean-Startup Bewegung.
Es begann mit einer Definition eines Startups, das sich in diese Richtung bewegt:
Ein Startup ist ein Befristet Organisation Entwickelt für die Suche Für ein Wiederholbar und skalierbar Geschäftsmodell
Der interessante Teil dieser Definition ist – so argumentiere ich – die „Suche nachTeil.
Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit mit einem vorgefertigten Produkt begonnen Geschäftsmodell Sie könnten sich bei ihrem Unternehmen bewerben, um zu expandieren.
In der realen Welt müssen Startups nach einem Geschäftsmodell suchen.
Der Iterationsprozess zum Finden von a Geschäftsmodell ist so herausfordernd wie der Iterationsprozess der Sinnsuche des Menschen.
Eigentlich erst, wenn ein Startup das gefunden hat richtiges Geschäftsmodell Es wird auf lange Sicht einen Mehrwert schaffen können.
Und die Einführung neuer Tools und Frameworks, die Sie als Unternehmer nutzen können (Business Model Canvas und all seine Variationen)
Ein Blick auf die Lean-Startup-Methodik
Der Lean-Startup Die Methodik zielt darauf ab, einen wissenschaftlichen, wiederholbaren Prozess für die Produktentwicklung zu schaffen, der es dem Startup ermöglicht, Produkte zu bauen und schnell zu liefern.
Mit anderen Worten, der Lean-Startup bewegt sich in drei Phasen:
Bauen.
Messen.
Lernen.
Dieser Prozess von Bauen > Messen > Lernen muss immer wieder wiederholt werden, wodurch eine Feedback-Schleife entsteht.
Der Hauptzweck besteht darin, zunächst ein Minimum Viable Product (MVP) zu entwickeln, was ein kritischer Aspekt der ist Lean-Startup Modell.
Ein Minimum Viable Product ist die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln.
Das MVP ist die Grundlage für den Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens.
Was ist kein MVP?
As Asche Maurya wies darauf hin, dass die Definition von MVP mit Überstunden vereinfacht wurde "das kleinste Ding, das Sie bauen können, mit dem Sie die Bau-/Mess-/Lernschleife schnell umgehen können."
Diese Art der Vereinfachung bringt Mängel und Fehler mit sich, die auch zu erheblichen Fehlern führen können.
Zum Beispiel definiert Ash Maurya den MVP als „das Kleinste, was Sie bauen können, das Kundennutzen bietet (und als Bonus einen Teil dieses Werts zurückerhält).“
Demo > Verkaufen > Bauen: Optimieren der klassischen Lean-Startup-Schleife
Als ich mit Ash Maurya, Autor von Running Lean und Scaling Lean, sprach, diskutierten wir darüber, wie das Erstellen einer Lösung vor der Validierung die Grundlage für eine der gefährlichsten Vorurteile für Unternehmer sein könnte: die Voreingenommenheit des Innovators.
Wie er betonte, „Eine der Vorurteile, auf die viele Unternehmer stoßen, ist diese vorzeitige Liebe zur Lösung. Wie die ersten Prinzipien in der Wissenschaft muss man eine Idee fast dekonstruieren. Wir müssen mit den Grundlagen beginnen. In diesem Fall, wenn wir unser Geschäft betrachten, müssen wir es in Kunden und Probleme herunterbrechen.“
Und er fuhr fort, „Wenn Sie nicht die richtigen Kunden haben, die versuchen, Probleme zu sortieren und zu lösen, spielt es keine Rolle, welche Lösung Sie entwickeln, denn wir wissen, dass Kunden es nicht tun werden, wenn Sie kein Problem lösen benutze es.
Sie werden kein Geld zahlen. Auch wenn du sie erreichen kannst. Selbst wenn Sie ein Patent oder einen unlauteren Vorteil haben, spielt es am Ende des Tages keine Rolle, weil es Ihren Kunden egal ist. So schlüsseln wir es also logisch auf, aber die Voreingenommenheit dieses Innovators ist eines dieser hinterhältigen Dinge.“
Ash Maurya schlug einen etwas anderen Ansatz vor:
Wir könnten mit der Demo beginnen. Vielleicht suchen wir zuerst Kunden, sehen, ob wir sie erreichen können, und sprechen sogar mit ihnen. Denn wenn Sie mit Kunden sprechen können, können wir ihnen alles verkaufen. Wir beginnen mit dem Ende im Hinterkopf und dekonstruieren dann unseren Weg zurück zum Anfang und beginnen mit der Validierung auf einer Bottom-up-Ebene. Auf diese Weise überwinden wir im Allgemeinen die Neigung des Innovators zu einer Lösung.
Wie Ash Maurya betonte, „bauen eine Demo zuerst, verkaufe diese Demo, und wenn du die Demo verkaufen kannst, dann baue nicht einmal das Produkt.“
Validierung des Marktes mit einem Bottom-up-Ansatz, um das Produkt-Market-Fit-Problem auf den Kopf zu stellen
Dieser Prozess trägt dazu bei, den Markt eindeutig zu validieren, wodurch die meisten Risiken beseitigt werden, die mit dem Scheitern eines Unternehmens verbunden sind (Menschen brauchen oder wollen dieses Produkt nicht).
Dieser MVP-Ansatz stellt das Product-Market-Fit-Problem auf den Kopf. Wo wir in einem Product-Market-Fit-Szenario zuerst ein Produkt bauen und immer wieder iterieren, um diesen magischen Moment zu finden, der als „Market-Fit“ bezeichnet wird.
Bei diesem schlankeren MVP-Ansatz validieren wir zuerst den Markt und entwickeln dann ein Produkt.
Das heißt natürlich nicht, dass der Erfolg garantiert ist. Wir haben das Marktrisiko einfach weggeschoben, und jetzt liegt der ganze Druck auf der Machbarkeit des Produkts, das wir vorgeführt haben.
Ein großartiges Beispiel für diesen Ansatz ist, wie Tesla seine Autos vorverkauft, indem sie sie zuerst vorführen, bevor sie in die Massenproduktion gehen:
Während das Demoprodukt bereits die gesamte Ästhetik und die meisten Funktionen aufweist, die das Endprodukt haben könnte.
Für eine Autofirma ist es eine Sache, ein einzelnes Auto zu bauen; eine andere besteht darin, es in großem Maßstab zu produzieren.
In viel kleinerem Maßstab könnte eine Demo eine einfache Zielseite mit einem Modell des Produkts sein, das Sie erstellen möchten.
Noch einmal, dieser Prozess wird uns helfen, den Markt zuerst zu validieren.
Von da an wird es eher ein Machbarkeitsproblem sein.
Je anspruchsvoller ein Produkt technisch ist, desto größer ist natürlich das spätere Machbarkeitsrisiko.
Das bedeutet aber auch, dass wir massiv finanzielle Ressourcen gespart haben.
Um dieses Produkt zu produzieren und zu machen zum Markt gehen, hätten wir Zeit, Geld und das Kapital anderer Leute aufgewendet und etwas gebaut, was die Leute nicht wollen.
Beim schlankeren MVP-Ansatz geht es darum herauszufinden, ob das „kommerzielle Zeitfenster“ stimmt
Wir könnten argumentieren, dass das gesamte Konzept des schlankeren MVP völlig neu ist.
Unternehmen, die in ihren Bereichen innovativ waren, haben diesen Ansatz jedoch verwendet (oder zumindest die innovativen Einheiten innerhalb dieser Unternehmen).
Als ich Alberto Savoia interviewte (er gehörte in den Anfangsjahren und vor dem Börsengang zum Entwicklerteam von Google), erklärte er mir, wie in den 1980er-Jahren IBM dachte, „Wir wollen, dass jeder einen PC hat.“
IBM war der Meinung, dass die meisten Menschen auf keinen Fall Computer benutzen würden, da sie nicht bereit wären, den Umgang mit einer Tastatur zu lernen (eine Annahme, die sich als falsch herausstellte).
Wie kann man diese Annahme testen?
IBM dachte, den Markt mit a anzugehen Sprache-zu-Text-Technologie, die es Menschen ermöglichte, mit Computern zu sprechen und diese in Text zu übersetzen.
Sie dachten, ein Mechanismus zur Umwandlung von Sprache in Text würde einen Computer zu einem potenziellen Produkt für den Massenmarkt machen.
Kurz gesagt, die Leute würden Computern diktieren, anstatt auf einer Tastatur zu tippen.
Doch anstatt sich zuerst auf die Entwicklung des Produkts zu konzentrieren (das hätte Jahre und viele Milliarden Dollar gedauert), entwickelte IBM ein intelligentes Experiment.
Das IBM-Team brachten Leute in einen Raum, sie gaben ihnen ein Mikrofon, und vor diesem Mikrofon war ein Bildschirm und sagten ihnen, „Sehen Sie, das ist eine neue Art, einen Computer zu betreiben, es gibt keine Tastatur, Sie sprechen einfach damit, probieren es aus und sagen uns, was Sie denken.“
Deshalb reden die Leute und der Computer übersetzt das in Text.
Es war jedoch nicht das Endprodukt, nicht einmal annähernd. ichIm Nebenzimmer bekam ein Mensch die Eingabe über Kopfhörer und tippte sie auf eine Tastatur.
Der Effekt war, dass die Benutzer des Experiments dachten, IBM Speech-to-Text sei ein funktionierender Prototyp, aber das war es nicht.
Mit diesem einfachen Experiment sammelte IBM wertvolle Daten, die ihnen einige Dinge verrieten, in denen sie völlig falsch lagen.
Erstens würden die Leute nicht lange mit Computern sprechen, da sie haben halsschmerzen.
Außerdem ist es in einer Büroumgebung nicht möglich, dass alle laut sprechen (insbesondere wenn Sie vertrauliche Informationen in den Computer eingeben müssen).
Allein diese Datenpunkte veranlassten IBM, das Speech-to-Text-Experiment nicht mehr zu priorisieren.
Und das würde ihnen jahrelange Forschung und Entwicklung, verlorene Konzentration und finanzielle Ressourcen ersparen.
Eine dritte Annahme würde sich nach einigen Jahren als falsch erweisen.
In der Tat würden Tastaturen schließlich massentauglich und effizient sein, um Computer in großem Maßstab zu verwenden! (und ist es heute noch).
Sprachfähige Geräte gehen erst jetzt in die Massenproduktion (Alexa, Google Home, Cortana, Siri).
Dies ist jedoch ein ganz anderes technologisches Umfeld als in den 1980er Jahren.
Daher kann uns dieser schlankere MVP-Ansatz, wenn überhaupt, eine äußerst wertvolle Information darüber geben, ob das Timing des kommerziellen Anwendungsfalls richtig ist! (das macht sicher einen guten Teil des Erfolgs des Produkts aus).
Es ist wichtig klarzustellen, dass dieser Ansatz uns nicht sagt, ob ein Produkt oder eine Technologie jemals in der Zukunft erfolgreich sein wird.
Auch nicht, ob diese Technologie in einem anderen kommerziellen Anwendungsfall erfolgreich sein wird.
Kurz gesagt, IBM dachte, dass Speech-to-Text eine Alternative zur Tastatur wäre, und diese Annahme war vorerst falsch.
Würde sich das als richtig erweisen, wenn sie an einen anderen kommerziellen Anwendungsfall denken würden? Vielleicht.
Aber für das, was sie damals brauchten (PCs skalieren und zu einem Massenprodukt machen), war Text-to-Speech nicht das richtige Projekt, dem man Priorität einräumen sollte.
Wann wird ein MVP zu riskant?
Wenn Sie gerade erst anfangen, haben Sie noch keine etablierte Marke, und Ihre Reichweite begrenzt ist, könnte das MVP der richtige Weg sein.
Das liegt daran, dass das Ausfallrisiko und die Branding-Kosten sehr, sehr begrenzt sind.
Daher ist der Wert, der aus den Iterationen und dem gewonnenen Feedback gewonnen wird, hoch. All das ändert sich, wenn Sie eine etablierte haben Marke und eine große Reichweite.
Hier wird die Definition des außergewöhnlich lebensfähigen Produkts angegeben Rand Fishkin (Gründer von Moz und SparkToro) ist praktisch.
Ich glaube, dass es oft die richtige Wahl ist, sich für Ihre erste öffentliche Veröffentlichung auf das EVP, das „außergewöhnlich brauchbare Produkt“, zu konzentrieren.
Fishkin schlägt vor, ein MVP zu erstellen, es aber erst dann zu veröffentlichen, wenn dies außergewöhnlich ist. An diesem Punkt geben Sie es für die Öffentlichkeit frei.
Daher erfordert die Methode des außergewöhnlichen lebensfähigen Produkts (EVP) eine Iteration des Produkts „im Haus“, mit Ihrem Team und vielleicht einigen ausgewählten Kunden getestet.
Unternehmen wie Apple verfolgen diesen Ansatz seit jeher. Apple hat seine Hardwareprodukte entwickelt, indem es sie so weit wie möglich intern getestet hat.
Es gibt zwei Hauptgründe, sich für diesen Ansatz zu entscheiden:
Markenrisiko: wenn Sie eine etablierte haben Marke, ist die Veröffentlichung eines neuen Produkts für Ihr Publikum viel zu riskant. Da dies das Ganze gefährden könnte Marke im Laufe der Jahre erworbenes Eigenkapital.
Wettbewerbsrisiko: Wenn Sie ein Produkt auf den Markt bringen, auch für eine kleinere Teilmenge, ermöglichen Sie Wettbewerbern den Zugang zu dem neuen Produkt, das Sie auf den Markt bringen, und geben so wertvolle Informationen preis, die ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, um sich schnell zu verbessern was tust du.
Wie Fishkin vorschlägt, können Sie nur dann ein breiteres Publikum auf den Markt bringen, wenn Sie sicher sind, dass das Produkt außergewöhnlich ist.
Die EVP-Methodik ermöglicht es etablierteren Marken, Fehler zu vermeiden, die zu einem unwiederbringlichen Reputationsverlust führen können.
Geben Sie die Methodik für außergewöhnliche lebensfähige Produkte ein
Mein Vorschlag ist, dass wir die Realität akzeptieren, dass MVPs unter manchen Umständen ideal, aber unter anderen schädlich sind, und dass Unternehmen jeder Größe ihren Markt, ihre Konkurrenz und ihre Reichweite berücksichtigen sollten, bevor sie entscheiden, was für die Einführung „machbar“ ist. Ich glaube, dass es oft die richtige Wahl ist, sich für Ihre erste öffentliche Veröffentlichung auf das EVP, das „außergewöhnlich brauchbare Produkt“, zu konzentrieren.
Beruht auf deiner MarkeGröße und Reichweite von , und auf die Kunden und potenziellen Kunden, die Sie mit einer Markteinführung beeinflussen werden, würde ich Sie dringend bitten, zu überlegen, ob eine private Markteinführung dieses MVP mit viel Testen, Lernen und Iteration für ein kleineres Publikum dies ist weiß, dass sie Beta-Tests sind, könnte der beste Weg sein.
Mit anderen Worten, er berücksichtigt zwei Hauptvariablen. Auf der einen Seite haben Sie die Aufmerksamkeit, Kunden und Evangelisation.
Auf der anderen Seite steht die Produktqualität.
Je größer die Aufmerksamkeit, der Kundenstamm und die Fähigkeit zu evangelisieren, desto mehr benötigen Sie ein solides Produkt vor seiner Markteinführung.
In der Vision von Rand Fishkin muss ein EVP mindestens zwei Merkmale aufweisen:
Haben Sie eine anständige Belichtung.
Und wirklich beeindruckend sein, zumindest bei einem Must-Have – identifizierten – Feature, nach dem Kunden suchen.
Diese Lektion lernte er bei Moz, als er versuchte, ein neues Tool zur Erkennung von Spam-Links zu entwickeln. Wie Rand Fishkin erzählt:
Unsere Recherchen hatten bereits ergeben, was die Kunden wollten. Sie wollten einen Webindex, der alle Websites enthält, die von Google gecrawlt und indexiert wurden, damit er umfassend genug ist, um alle potenziell riskanten Links zu erkennen. Sie wollten einen Score, der definitiv sagen würde, ob eine Seite von Google abgestraft wurde. Und sie wollten auf einfache Weise wissen, welche dieser Spam-Websites mit ihnen (oder einer anderen Website im Web) verlinkt sind, damit sie diese Liste einfach nehmen und entweder Links von ihr vermeiden oder sie exportieren und über ein Disavow in die Google Search Console hochladen können Datei, um zu verhindern, dass Google sie bestraft.
Das wäre einaußergewöhnlichProdukt.
Aber wir hatten nicht den Fokus oder die Bandbreite, um das außergewöhnliche Produkt zu entwickeln, also haben wir ein MVP gestartet, in der Hoffnung, zu lernen und zu iterieren. Wir dachten, dass etwas, das unseren Kunden und der Community hilft, besser ist als nichts.
Ich denke, das ist meine größte Lektion aus den vielen Malen, die ich im Laufe meiner Karriere MVPs gestartet habe. Manchmal ist etwas besser als nichts. Überraschend oft ist es nicht.
Verbinden der Punkte zwischen MVP, Leaner MVP und EVP
Der Lean-Startup Bewegung und die Lean-Startup Methodik leistete einen wichtigen Beitrag zum Startup-Ökosystem.
Ein Kernstück der Lean-Startup Methodik ist das MVP.
Wie wir im gesamten Artikel gesehen haben, ist ein MVP die klassische Experimentiermethode für Startups.
Es war eine sehr starke Veränderung, da es Unternehmen ermöglichte, Kundenfeedback früh im Produktentwicklungszyklus zu erhalten.
Während wir uns jedoch in Richtung des schlankeren MVP-Ansatzes bewegen, haben wir gelernt, dass wir einen noch stärker von unten nach oben gerichteten Ansatz verwenden können, indem wir das Produkt vorführen, noch bevor wir es entwickelt haben, um zu sehen, ob die Leute es wollen.
Dieser Ansatz bewegt sich von Build > Measure > Learn to Demo > Sell > Build.
Der schlankere MVP-Ansatz wird gut funktionieren, um das Marktrisiko zu beseitigen und gleichzeitig mehr Druck auf das Machbarkeitsrisiko auszuüben.
Und doch hilft es uns, wertvolle Zeit und Ressourcen zu sparen.
Sowohl ein MVP- als auch ein schlankerer MVP-Ansatz werden riskant, wenn es um ein etabliertes Unternehmen geht Marke mit einem breiten Publikum und Reichweite, wo sich eine neue Produktveröffentlichung, auch wenn sie auf ein kleines Publikum beschränkt ist, schnell verbreiten kann.
In diesem Fall hilft ein EVP-Ansatz, da er sich darauf konzentriert, das neue Produkt mit bestimmten Einheiten innerhalb des Unternehmens und mit nur wenigen ausgewählten Kunden zu iterieren.
Mikronischen und Minimum Viable Audiences
Ein weiteres Puzzleteil, das hinzugefügt werden muss, um ein wertvolles Produkt von Grund auf neu zu entwickeln, sind Microniche und Minimum Viable Audience.
Mit anderen Worten, in einem sehr überfüllten Web mit einer App für alles ist der beste Weg, Skalierungsoptionen zu erstellen, das Targeting von a Mikronische.
Eine Mikronische ist eine Teilmenge potenzieller Kunden innerhalb einer Nische. Im Zeitalter dominierender digitaler Superplattformen kann die Identifizierung einer Mikronische den Auftakt geben Strategie von digitalen Unternehmen, um den Wettbewerb mit großen Plattformen zu verhindern. Wenn die Mikronische zu einer Nische und dann zu einem Markt wird, wird Skalierung zu einer Option.
Eine Mikronische ist ein so kleines Teilsegment eines Marktes, das jedoch äußerst wertvoll sein kann, da Sie gewinnen können:
Ehrliche Rückmeldung: Als kleines Publikum (das manchmal auch ein paar Dutzend Leute umfasst) werden sie so motiviert sein, sich mit jemandem zu beschäftigen, der sich die Zeit nimmt, mit ihnen zu sprechen (im Vergleich zu bestehenden prominenten Spielern, die aufgrund ihrer Größe meist automatisierte Interaktionen mit ihren haben Kundenstamm), dass Sie viel ehrliches Feedback bekommen. Diese Art von Feedback zu haben, ist äußerst wertvoll.
Auswahl aufheben Value Proposition: Dieses kleine Publikum wird wissen, was es will, und sie helfen Ihnen bei der Herstellung eines Unikats Value Proposition.
Schnellere Iterationsschleifen ermöglicht es Ihnen, schnellere Iterationsschleifen zu erstellen, um das Produkt schnell zu verbessern.
Das Minimum Viable Audience (MVA) stellt die kleinstmögliche Zielgruppe dar, die Ihr Unternehmen aufrechterhalten kann, wenn Sie es von einer Mikronische (der kleinsten Teilmenge eines Marktes) aus starten. Der Hauptaspekt des MVA besteht darin, in bestehende Märkte hineinzuzoomen, um die Menschen zu finden, deren Bedürfnisse von bestehenden Akteuren nicht erfüllt werden.
Das ist die Essenz dessen, was ich gerne nenne Blue Sea-Strategie, die im Gegensatz zu der Blue Ocean, stellt sicher, dass ein neuer Markt erschlossen wird, indem es in winzige Nischen innerhalb dieses Marktes vordringt.
Wie in diesen Mikronischen werden Sie Wahrheiten entdecken, die (im Laufe der Zeit) das Potenzial haben, Ihnen auch dabei zu helfen, einen ganz neuen Markt zu erschließen!
Das macht die Blue Sea Strategy so kontraintuitiv.
Indem Sie den Markt heute (wesentlich) eingrenzen, schaffen Sie Optionen für die Skalierung von morgen!
Die Mikronische von heute könnte die riesige Industrie von morgen sein und potenziell bestehende/bedeutende Industrien auffressen!
Fallstudien
Uber:
MVP-Konzept: Ubers MVP war eine Ride-Hailing-App, die Fahrgäste mit Fahrern in der Nähe verband. Die Funktionalität war eingeschränkt, sodass Benutzer eine Fahrt anfordern und dafür bezahlen konnten.
Validierung: Uber startete in San Francisco, um die Nachfrage nach On-Demand-Fahrten zu testen. Sie verfügten zunächst über einen kleinen Fahrerpool.
Iteration: Basierend auf dem Feedback der Benutzer hat Uber seine Dienste erweitert, Funktionen wie Fahrpreisaufteilung und Fahrerbewertungen hinzugefügt und auf andere Städte und Länder ausgeweitet.
Airbnb:
MVP-Konzept: Airbnbs MVP war eine einfache Website, auf der Gastgeber ihre zusätzlichen Räume zur Miete auflisten und Gäste diese Räume buchen konnten.
Validierung: Die Gründer erstellten eine einfache Website mit Angeboten für ihre eigenen Wohnungen in San Francisco. Sie testeten das Konzept, indem sie Gäste beherbergten.
Iteration: Positives Nutzer-Feedback und steigende Nachfrage veranlassten Airbnb, seine Plattform zu verfeinern, Benutzeroberflächen zu verbessern und das Angebot auf verschiedene Arten von Unterkünften zu erweitern.
Facebook:
MVP-Konzept: Facebooks MVP war ein soziales Netzwerk Plattform exklusiv für Studenten der Harvard University, genannt „The Facebook“. Es ermöglichte den Schülern, Profile zu erstellen, mit Klassenkameraden in Kontakt zu treten und Informationen auszutauschen.
Validierung: Facebook wurde ursprünglich in Harvard gestartet, um zu sehen, wie Studenten es nutzen würden. Es gewann schnell an Popularität.
Iteration: Mark Zuckerberg hat das erweitert Plattform an andere Universitäten übertragen und schließlich der breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Funktionen wie der Newsfeed und das Teilen von Fotos wurden im Laufe der Zeit hinzugefügt.
Twitter:
MVP-Konzept: Twitters MVP war ein Microblogging Plattform wo Benutzer Nachrichten mit 140 Zeichen posten konnten, sogenannte „Tweets“.
Validierung: Twitter begann als Nebenprojekt bei Odeo, einem Podcasting-Unternehmen. Es wurde zunächst Odeo-Mitarbeitern vorgestellt, um das Konzept zu testen.
Iteration: Die ersten Nutzer von Twitter lieferten Feedback, das die Plattform prägte. Twitter fügte nach und nach Funktionen wie Retweets, Hashtags und Multimedia-Unterstützung hinzu.
Instagram:
MVP-Konzept: MVP von Instagram war eine mobile App zum Teilen von Fotos mit ein paar grundlegenden Filtern.
Validierung: Instagram wurde auf iOS gestartet und konzentriert sich auf die Einfachheit des Teilens gefilterter Fotos. Es erfreute sich unter Fans der mobilen Fotografie großer Beliebtheit.
Iteration: Instagram hat seine App kontinuierlich verbessert und Funktionen wie Direktnachrichten, Stories und Video-Sharing hinzugefügt. Es wurde auf Android und später auf das Web ausgeweitet.
Netflix:
MVP-Konzept: MVP von Netflix war ein Online-DVD-Verleihdienst, der es Benutzern ermöglichte, DVDs per Post zu bestellen.
Validierung: Netflix startete als DVD-Verleihdienst für den Versandhandel, um zu testen, ob Kunden dies gegenüber herkömmlichen Videoverleihgeschäften bevorzugen.
Iteration: Als die Streaming-Technologie realisierbar wurde, wandelte sich Netflix zu einer digitalen Streaming-Plattform. Sie expandierten in die Produktion von Originalinhalten.
Tesla:
MVP-Konzept: Teslas MVP war der Tesla Roadster, ein vollelektrischer Sportwagen.
Validierung: Der Roadster wurde in begrenzter Stückzahl produziert, um die Machbarkeit von Elektroautos zu beweisen und Aufmerksamkeit zu erregen.
Iteration: Tesla nutzte den Erfolg des Roadsters, um die Entwicklung erschwinglicherer Elektrofahrzeuge wie Model S, Model 3 und Model X zu finanzieren.
Dropbox:
MVP-Konzept: MVP von Dropbox war ein einfacher Dateisynchronisierungsdienst, der es Benutzern ermöglichte, Dateien geräteübergreifend zu speichern und zu synchronisieren.
Validierung: Dropbox hat eine einfache Videodemo des Produkts erstellt und diese online geteilt, um das Interesse zu messen. Die Resonanz war durchweg positiv.
Iteration: Basierend auf dem Feedback von Erstanwendern hat Dropbox seine Software verfeinert, Funktionen wie Dateifreigabe und Zusammenarbeit hinzugefügt und seine Benutzerbasis erweitert.
Slack:
MVP-Konzept: Der MVP von Slack war eine Teamkommunikation Plattform mit Echtzeit-Messaging und Dateifreigabe.
Validierung: Slack wurde ursprünglich als internes Kommunikationstool für ein Gaming-Unternehmen namens Tiny Speck entwickelt. Das Team fand es unglaublich nützlich und beschloss, sich auf Slack als eigenständiges Produkt zu konzentrieren.
Iteration: Slack hat seine Chat-Plattform weiter verfeinert, Integrationen mit anderen Apps eingeführt und seine Benutzerbasis erweitert, um ein weit verbreitetes Tool für die Teamzusammenarbeit zu werden.
Amazon:
MVP-Konzept: Amazons MVP war ein Online-Buchladen, der in der Garage von Jeff Bezos begann.
Validierung: Bezos startete Amazon als Online-Buchhandlung, um das E-Commerce-Gewässer zu testen. Der Fokus lag zunächst auf der effizienten Bereitstellung von Büchern.
Iteration: Als Amazon an Bedeutung gewann, erweiterte das Unternehmen seine Produktpalette über Bücher hinaus und entwickelte sich zu einem Online-Marktplatz für verschiedene Waren. Im Laufe der Zeit wurden Dienste wie Amazon Prime und Amazon Web Services (AWS) eingeführt.
YouTube:
MVP-Konzept: YouTubes MVP war eine Video-Sharing-Website, die es Nutzern ermöglichte, Videos hochzuladen und anzusehen.
Validierung: YouTube wurde von drei ehemaligen PayPal-Mitarbeitern ins Leben gerufen, die Videoclips einfach teilen wollten. Sie haben das erste Video „Me at the zoo“ hochgeladen, um die Plattform zu testen.
Iteration: YouTube hat seinen Videoplayer verbessert, Funktionen wie Kommentare und Kanäle hinzugefügt und seine Inhaltskategorien erweitert. Es wurde schließlich von Google übernommen.
WhatsApp:
MVP-Konzept: WhatsApps MVP war eine Messaging-App, die es Benutzern ermöglichte, Textnachrichten über das Internet zu versenden.
Validierung: WhatsApp-Gründer wollten eine zuverlässige Messaging-App entwickeln, weil SMS teuer war. Sie stellten die App zunächst einer kleinen Gruppe von Freunden vor, um ihre Funktionalität zu testen.
Iteration: WhatsApp konzentrierte sich auf die Bereitstellung eines einfachen und benutzerfreundlichen Messaging-Erlebnisses. Später wurden Sprachanrufe, Videoanrufe und Ende-zu-Ende-Verschlüsselung hinzugefügt.
LinkedIn:
MVP-Konzept: LinkedIns MVP war ein professionelles Networking Plattform Dadurch konnten Benutzer Profile erstellen, sich mit Kollegen vernetzen und ihre beruflichen Erfahrungen teilen.
Validierung: LinkedIn wurde für eine kleine Gruppe von Kollegen und Freunden ins Leben gerufen, um die Nachfrage nach einer professionellen Networking-Site zu ermitteln.
Iteration: LinkedIn hat seine Funktionen um Stellenausschreibungen, Gruppen und Unternehmensseiten erweitert. Es wurde ein globales Plattform für berufliches Networking und Karriereentwicklung.
Schlüssel-Höhepunkte
Mindestanforderungen an das Produkt (MVP):
Ein MVP ist eine Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit minimalem Aufwand maximal validierte Erkenntnisse über Kunden zu sammeln.
Es bildet die Grundlage der Lean Startup-Methodik.
Die Lean Startup-Methodik legt Wert auf einen Zyklus aus Bauen, Messen und Lernen, um das Produkt durch Iterationen zu verfeinern.
Ursprung der Lean-Startup-Bewegung:
Die Lean-Startup-Bewegung begann mit einem HBR-Artikel im Jahr 2013, ihre Ursprünge reichen jedoch bis in die späten 1990er Jahre zurück.
Steve Blank, ein pensionierter Serienunternehmer, identifizierte die Grenzen der traditionellen Geschäftsplanung und entwickelte das Kundenentwicklungsmanifest, das die Grundlage der Lean-Startup-Bewegung bildete.
Das Kundenentwicklungsmanifest legte Grundsätze wie die Suche nach einer wiederholbaren und skalierbaren Lösung fest Geschäftsmodell und ungeprüfte Annahmen in Frage stellen.
Erstellen > Messen > Lernen:
Die Lean-Startup-Methodik umfasst einen kontinuierlichen Zyklus der Entwicklung eines Produkts, der Messung seiner Wirkung und dem Lernen aus den Ergebnissen.
Das Ziel besteht darin, ein Minimum Viable Product (MVP) zu entwickeln, das Kundenfeedback und Erkenntnisse zur Verbesserung des Produkts erfasst.
Schlankerer MVP-Ansatz:
Der Leaner-MVP-Ansatz schlägt vor, mit einer Demo oder einem Prototyp zu beginnen, um das Interesse abzuschätzen, bevor in die vollständige Produktentwicklung investiert wird.
Das Konzept besteht darin, das Produkt potenziellen Kunden vorzuführen, zu prüfen, ob sie interessiert sind, und es dann entsprechend der Nachfrage weiterzuentwickeln.
Dieser Ansatz verschiebt den Fokus von „Erstellen“ > „Messen“ > „Lernen“ hin zu „Demonstrieren“ > „Verkaufen“ > „Erstellen“.
Außergewöhnlich lebensfähiges Produkt (EVP):
Die EVP-Methodik schlägt vor, dass es für etabliertere Marken besser ist, ein MVP zu erstellen, es aber erst zu veröffentlichen, wenn es außergewöhnlich ist.
Der EVP verlangt, dass das Produkt vor einer öffentlichen Veröffentlichung intern und mit einer ausgewählten Gruppe von Kunden getestet wird.
Die EVP-Methodik mildert Marke und Wettbewerbsrisiken, die mit einer vorzeitigen Veröffentlichung verbunden sind.
Anwendung von Leaner MVP und EVP:
Leaner MVP kann dazu beitragen, Marktrisiken zu beseitigen und Ressourcen zu sparen, indem der Markt validiert wird, bevor das vollständige Produkt entwickelt wird.
EVP eignet sich für etablierte Marken mit größerer Reichweite und zielt darauf ab, eine außergewöhnliche Produkteinführung sicherzustellen.
Mikronische und minimal lebensfähige Zielgruppe:
Die Ausrichtung auf eine Mikronische, einen kleinen Teilbereich eines Marktes, kann für Startups wertvoll sein.
Eine Mikronische bietet Vorteile wie ehrliches Feedback, eine klare Value Propositionund schnellere Iterationsschleifen.
Die Ermittlung der Minimum Viable Audience (MVA) innerhalb einer Mikronische trägt dazu bei, das Wachstum des Unternehmens aufrechtzuerhalten.
Blue Sea-Strategie:
Bei der Blue-Sea-Strategie geht es darum, einen neuen Markt zu entwickeln, indem man in kleine Nischen innerhalb eines bestehenden Marktes vordringt.
Durch die Fokussierung auf Mikronischenbedürfnisse können Unternehmen unerfüllte Anforderungen entdecken und Optionen für die zukünftige Skalierung schaffen.
Ein Tech Geschäftsmodell besteht aus vier Hauptkomponenten: WertModell (Wertversprechen, Mission, Seh-), technologisch Modell (F&E-Leitung), VerteilungModell (Verkauf u Marketingorganisatorische Struktur) und finanziell Modell (Umsatzmodellierung, Kostenstruktur, Rentabilität und Cash-Generierung/Management). Diese Elemente, die zusammenkommen, können als Grundlage für den Aufbau eines soliden Technologieunternehmens dienen Modell.
Ein Blockchain-Geschäftsmodell gem FourWeekMBA Framework besteht aus vier Hauptkomponenten: Wertemodell (Kernphilosophie, Kernwerte und Leistungsversprechen für die wichtigsten Interessengruppen), Blockchain-Modell (Protokollregeln, Netzwerkform und Anwendungsschicht/Ökosystem), Verteilungsmodell (die Schlüsselkanäle, die das Protokoll verstärken und seine Gemeinschaften) und das Wirtschaftsmodell (die Dynamik/Anreize, durch die Protokollakteure Geld verdienen). Diese Elemente, die zusammenkommen, können als Grundlage für den Aufbau von und dienen analysieren ein solides Blockchain-Geschäftsmodell.
In einem asymmetrischen Geschäftsmodell monetarisiert das Unternehmen den Benutzer nicht direkt, sondern nutzt die von den Benutzern bereitgestellten Daten in Verbindung mit der Technologie, sodass ein wichtiger Kunde zahlt, um das Kernvermögen zu erhalten. Zum Beispiel verdient Google Geld, indem es die Daten der Nutzer nutzt, kombiniert mit seinen Algorithmen, die an Werbetreibende für Sichtbarkeit verkauft werden.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Also ein richtiger Business-Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilungund finanziell Modell überlappt. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kerngeschäft Modell. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Ein Übergang Geschäftsmodell wird von Unternehmen verwendet, um in einen Markt (normalerweise eine Nische) einzusteigen, um erste Zugkraft zu gewinnen und zu beweisen, dass die Idee solide ist. Der Übergang Geschäftsmodell hilft dem Unternehmen, das benötigte Kapital zu sichern, während es einen Realitätscheck durchführt. Es hilft langfristig mitzugestalten Seh- und ein skalierbares Geschäft Modell.
Das Minimum Viable Audience (MVA) stellt die kleinstmögliche Zielgruppe dar, die Ihr Unternehmen aufrechterhalten kann, wenn Sie es von einer Mikronische (der kleinsten Teilmenge eines Marktes) aus starten. Der Hauptaspekt des MVA besteht darin, in bestehende Märkte hineinzuzoomen, um die Menschen zu finden, deren Bedürfnisse von bestehenden Akteuren nicht erfüllt werden.
Unternehmensskalierung ist der Transformationsprozess eines Unternehmens, da das Produkt von immer breiteren Marktsegmenten validiert wird. Bei der Unternehmensskalierung geht es darum, Traktion für ein Produkt zu schaffen, das in ein kleines Marktsegment passt. Wenn das Produkt validiert ist, wird es entscheidend, ein rentables Geschäft aufzubauen Modell. Und da das Produkt in immer breiteren Marktsegmenten angeboten wird, ist es wichtig, Produkt und Geschäft aufeinander abzustimmen Modell, und organisatorisch Design, um eine immer breitere Skala zu ermöglichen.
Die Markterweiterung besteht darin, einem breiteren Teil eines bestehenden Marktes ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten oder diesen Markt vielleicht zu erweitern. Oder doch kann es bei Markterweiterungen darum gehen, einen ganz neuen Markt zu schaffen. Dadurch wächst ein Unternehmen bei jedem Schritt mit dem abgedeckten Markt.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
In den FourWeekMBA Revenue Streams Matrix, Einnahmeströme werden nach der Art der Interaktionen klassifiziert, die das Unternehmen mit seinen wichtigsten Kunden hat. Die erste Dimension ist die „Häufigkeit“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden. Als zweite Dimension gibt es die „Ownership“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden.
Einnahmen Modell Muster sind eine Möglichkeit für Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zu monetarisieren. Eine Einnahme Modell Muster ist ein entscheidender Baustein von a Geschäftsmodell weil es darüber informiert, wie das Unternehmen kurzfristige Finanzmittel generieren wird, um wieder in das Geschäft zu investieren. Daher beeinflusst die Art und Weise, wie ein Unternehmen Geld verdient, auch sein Gesamtgeschäft Modell.
Ein Preis Strategie or Modell hilft Unternehmen, die Preisformel zu finden, die zu ihren Geschäftsmodellen passt. So werden die Kundenbedürfnisse mit dem Produkttyp in Einklang gebracht und gleichzeitig versucht, die Rentabilität für das Unternehmen zu ermöglichen. Eine gute Preisgestaltung Strategie bringt den Kunden mit der langfristigen finanziellen Nachhaltigkeit des Unternehmens in Einklang, um ein solides Geschäft aufzubauen Modell.
Geschäftsmodell Innovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Der Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Störend Innovation als Begriff wurde erstmals von Clayton M. Christensen beschrieben, einem amerikanischen Akademiker und Unternehmensberater, den The Economist als „den einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit“ bezeichnete. Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am unteren Ende eines Marktes durchsetzt und schließlich etablierte Wettbewerber, Produkte, Firmen oder Allianzen verdrängt.
Der Soziologe EM Rogers entwickelte 1962 die Diffusion of Innovation Theory mit der Prämisse, dass Tech-Produkte mit genügend Zeit von der Gesellschaft als Ganzes übernommen werden. Menschen, die diese Technologien übernehmen, werden nach ihrem psychologischen Profil in fünf Gruppen eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
Im TED-Talk mit dem Titel „Creative Problem-Solving in the Face of Extreme Limits“ definierte Navi Radjou sparsam Innovation als „die Fähigkeit, mit weniger Ressourcen mehr wirtschaftlichen und sozialen Wert zu schaffen. Sparsam Innovation geht es nicht darum, sich zu begnügen; es geht darum, die Dinge besser zu machen.“ Inder nennen es Jugaad, ein Hindi-Wort, das bedeutet, kostengünstige Lösungen auf der Grundlage vorhandener knapper Ressourcen zu finden, um Probleme intelligent zu lösen.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definierte Design Thinking als „einen menschenzentrierten Ansatz für Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
Wie Eric Ries betonte, ist ein minimal realisierbares Produkt die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Erstellen, Messen und Lernen die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln. das ist die Grundlage der Lean-Startup Methodik.
Was macht einen guten MVP aus?
Ein großartiges MVP ist etwas, das potenziellen Kunden genügend Wert bietet und daher bereit ist, eingeführt zu werden und als Ergebnis Feedback von diesen potenziellen Kunden zu sammeln, um es schnell zu verbessern.
Was ist ein EVP?
As Rand Fishkin wies darauf hin: „MVPs sind unter manchen Umständen ideal, aber unter anderen schädlich, und dass Unternehmen jeder Größe ihren Markt, ihre Konkurrenz und ihre Reichweite berücksichtigen sollten, bevor sie entscheiden, was für die Einführung „machbar“ ist.“ Daher könnte EVP oder „außergewöhnlich lebensfähiges Produkt“ die am besten geeignete Wahl für eine erste öffentliche Veröffentlichung sein.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
2 Gedanken zu „Was ist das Minimum Viable Product und warum ist es wichtig?“
Interessant und prägnant.
Danke Laszlo!