Kaizen ist ein Prozess, der von der Autoindustrie entwickelt wurde. Seine Wurzeln liegen im Toyota-Produktionssystem, das stark von Henry Fords Fließbandsystem beeinflusst wurde. Das Wort Kaizen ist eine Mischung aus zwei japanischen Wörtern, „kai“ bedeutet „Veränderung“ und „zen“ bedeutet „gut“. Zwei der Grundprinzipien von Kaizen beinhalten kleine inkrementelle Änderungen – oder 1 % Verbesserung jeden Tag – und die volle Beteiligung aller.
WARUM IST KAIZEN FÜR IHR UNTERNEHMEN WICHTIG?
Der Aufbau eines Unternehmens ist und bleibt immer ein Glücksspiel.
Während es offensichtlich viele Unternehmer gibt, die Startups erfolgreich zu voll florierenden Unternehmen geführt haben, haben es wahrscheinlich noch nie zwei auf die gleiche Weise getan.
Das bedeutet nicht, dass es nicht bestimmte zugrunde liegende Prinzipien gibt, die den Prozess leiten können, noch einige ziemlich häufige Hindernisse für den Aufbau der meisten Unternehmen.
Sie haben ihre Zeit investiert und alles über ihr Geschäftsfeld gelernt bevor Sie den Sprung des Glaubens wagen. Bis zu einem gewissen Grad wird jedes Unternehmen mit Wettbewerb, finanziellen Herausforderungen, Fachkräftemangel und Widerstand gegen Veränderungen konfrontiert sein.
Eine Methode, die Ihnen helfen kann, viele dieser Probleme anzugehen und zu überwinden, ist Kaizen.
Toyota beschloss, viele von Fords Techniken zu implementieren, aber ein Besuch eines der führenden Ingenieure beim örtlichen Piggly-Wiggly gab ihm eine Inspiration, die die Grundlagen von Fords System erheblich voranbrachte.
Kaizen erlangte jedoch erst in den 1980er Jahren internationale Popularität, als a Japanischer Organisationstheoretiker und Unternehmensberater namens Masaaki Imai gründete die Kaizen Institute Consulting Group, um dabei zu helfen, die Konzepte von Kaizen in westlichen Unternehmen einzuführen.
WAS IST KAIZEN?
Das Wort Kaizen selbst ist eine Mischung aus zwei japanischen Wörtern, kai bedeutet Veränderung und zen bedeutet gut.
Wie wir wissen, ist nicht jede Veränderung eine gute Veränderung und nicht jede Veränderung führt zu positiven Ergebnissen.
Zwei der Grundprinzipien von Kaizen beinhalten kleine schrittweise Änderungen – oder eine Verbesserung von 1 % jeden Tag – und die volle Beteiligung aller.
Kaizen-Methoden ermöglichen es Ihnen, konsistent zu testen, zu optimieren und zu bewerten, während Sie Änderungen vornehmen, um sicherzustellen, dass Sie tatsächlich in die richtige Richtung gehen. Sie tragen auch dazu bei, dass Ihr gesamtes Unternehmen als eine reibungslose, nahtlose Einheit vorankommt.
PRINZIPIEN DES KAIZEN
Hier sind die fünf Grundprinzipien von Kaizen und wie Sie sie für das Wachstum Ihres Unternehmens nutzen können.
1. Kleine inkrementelle Änderungen
Auch wenn eine Verbesserung von 1 % nicht viel erscheint, summiert sich das mit der Zeit. Stellen Sie sich vor, Sie legen jeden Tag 1 $ in Ersparnisse. Sie würden kaum bemerken, dass jeden Tag 1 US-Dollar fehlt, aber bis Ende des Jahres hätten Sie 365 US-Dollar angespart.
Wenn Sie diese 365 US-Dollar nehmen und sie zu einem Zinssatz von nur 2 % investieren und dann weitere 30 US-Dollar pro Monat investieren, dann kann Ihre Investition von 5 US-Dollar pro Tag in nur 1 Jahren dank Zinseszins fast 3,000 US-Dollar einbringen. Kleine Änderungen führen zu zusammengesetzten Ergebnissen, genauso wie Zinsen auf Ihre Investitionen.
Jedes Jahr machen Millionen von Amerikanern Neujahrsvorsätze, und doch nur a ein kleiner Bruchteil von ihnen hat jemals Erfolg. Dies kann größtenteils darauf zurückzuführen sein, dass sie ihre anfänglichen Ziele zu hoch gesteckt und versucht haben, sie zu schnell zu erreichen.
Es ist eine Sache, sich das Ziel zu setzen, in 50 Monaten 6 Pfund abzunehmen, wenn Sie bereits daran gearbeitet haben, mehr Bewegung zu bekommen und Ihre Ernährung umzustellen.
Eine ganz andere Sache ist es, wenn Sie ein bekennender Stubenhocker sind, der seit Jahren keine gesunde Mahlzeit mehr gekocht oder Gemüse gegessen hat. Auf der anderen Seite kann selbst der bekennendste Stubenhocker seine Aktivität jeden Tag um 1 % steigern oder seine Ernährung um 1 % verbessern.
Kaizen konzentriert sich nicht auf die Ergebnisse; es konzentriert sich auf den Prozess. Aber wenn Sie jeden Tag in den Prozess investieren, gibt es keine Möglichkeit, signifikante Ergebnisse zu erzielen.
Werfen Sie für Ihr Unternehmen einen langen, gründlichen Blick auf Ihre Finanzen und eliminieren Sie Ausgaben, die Sie nicht benötigen. Stellen Sie sicher, dass Sie dies schrittweise tun.
2. Mitarbeiter sind aktive Teilnehmer und bringen Ideen und Lösungen ein
Stellen Sie sich vor, Sie müssen die Produktion in den nächsten 15 Monaten um 6 % steigern. Sie könnten einen Experten hinzuziehen, um Ihre Abläufe zu analysieren und Empfehlungen auszusprechen.
YAnschließend können Sie Ihre Mitarbeiter über die von Ihnen vorgenommenen Änderungen und die erwarteten Ergebnisse informieren.
Die Wahrscheinlichkeit ist, dass Sie im besten Fall viel Gegenwind bekommen und im schlimmsten Fall eine regelrechte Revolte in Ihren Händen haben werden.
Umgekehrt könnten Sie aber auch auf Ihre Mitarbeiter zugehen und sie fragen, wie ihrer Meinung nach die Produktion verbessert werden könnte.
Die Wahrscheinlichkeit ist, dass sie eine sehr gute Vorstellung davon haben, was die Produktion überhaupt verlangsamt.
Indem Sie die Leute fragen, die tatsächlich vor Ort sind, ist es viel wahrscheinlicher, dass Sie ein viel genaueres Bild davon bekommen, wo die Probleme liegen, als ein externes Augenpaar hinzuzuziehen.
3. Verantwortlichkeit und Eigenverantwortung für neue Prozesse/Änderungen
Nehmen wir zum Beispiel an, sie identifizieren einen Schritt in ihrem Prozess, der viel Zeit verschwendet, wie z. B. das Einholen einer Genehmigung für etwas von einem Manager, bevor sie fortfahren.
Wenn Sie nachforschen und feststellen, dass es sich tatsächlich um einen verschwendeten oder problematischen Schritt handelt, können Sie nach Möglichkeiten suchen, den Prozess zu beschleunigen.
Von dort aus können Sie mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten, um neue Ziele auf der Grundlage des neueren, optimierten Prozesses und eines Rechenschaftssystems zu entwickeln, um sicherzustellen, dass sie angemessen vorankommen.
Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Ihre Mitarbeiter sich viel bereitwilliger beteiligen, wenn sie von Anfang an bei der Fehlerbehebung und Ausarbeitung einer Lösung geholfen haben.
Noch wichtiger ist, dass sie beginnen, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen, was Sie von der Last befreit, dies zu tun.
4. Feedback, Dialog, offene Kommunikation
Selbst mit Mitarbeiterbeteiligung und Optimierungen am System garantiert es nicht automatisch, dass neue Ziele erreicht werden. Manchmal schafft die Lösung eines Problems einfach ein neues.
Hier ist ständiger Dialog, Feedback und Kommunikation wichtig.
Beispielsweise kann das Umgehen der Manager-Genehmigung in einem Schritt tatsächlich dazu führen, dass eine größere Anzahl von Fehlern gemacht wird, oder irgendwo später einen Zustrom zusätzlicher Arbeit erzeugen.
Indem Sie die Kommunikationswege offen halten und konsequent nach Feedback suchen, können Sie diese Probleme frühzeitig erkennen und Korrekturmaßnahmen ergreifen, bevor sie zu einem großen Stau werden.
Wenn es ein Problem gibt, können Sie es viel effektiver lösen, indem Sie zusammenarbeiten, um es zu lösen, anstatt Zeit damit zu verschwenden, herauszufinden, wer die Schuld trägt.
Die Mitarbeiter werden sich nur dann sicher genug fühlen, um Probleme dem Management zur Kenntnis zu bringen, wenn sie sicher sind, dass weder sie selbst noch ihre Kollegen für die Probleme verantwortlich gemacht oder in irgendeiner Weise dafür „bestraft“ werden.
5. Aktive Überwachung und Messung von Veränderungen – positive oder negative Auswirkungen
Das Einzige, was Kaizen nicht ist, ist ein „set it and forget it“-System.
Während 1% tägliche Verbesserungen durchaus erreichbar sind, besteht der springende Punkt bei kleinen, inkrementellen Änderungen darin, dass sie es Ihnen ermöglichen, Anpassungen und Kurskorrekturen vorzunehmen, während Sie fortfahren.
Betrachten Sie es als den Unterschied zwischen Kursanpassungen bei einer Geschwindigkeit von 5 mph und Kurskorrekturen bei 70 mph. Nur weil Sie sich nur 5 km/h bewegen, heißt das nicht, dass Sie nicht ständig wachsam sein müssen.
Wenn Sie sich mit 5 km/h statt mit 70 km/h bewegen, haben Sie ausreichend Zeit, um Lösungen zu diskutieren und umzusetzen, wenn Sie feststellen, dass Sie vom Kurs abgekommen sind.
Einer der Hauptgründe, warum viele Startups scheitern, ist, dass sie einfach versuchen, zu schnell zu wachsen. Vor allem kleine Unternehmen können von Kaizen profitieren, weil es ihnen hilft, ihre Arbeit zu verlangsamen Wachstum zu einem überschaubareren Tempo.
Darüber hinaus trägt die Integration von Kaizen-Prinzipien in Ihr Unternehmen, wenn es klein ist, dazu bei, dass es zu einem wird Teil Ihrer Geschäftsentwicklung. Auf diese Weise sind sie immer noch da, wenn Ihr Unternehmen wächst, wenn Sie sie vielleicht am meisten brauchen.
Kaizen-Beispiele
Im Folgenden werden wir zwei reale Beispiele für Kaizen bei der Arbeit diskutieren.
Herman Miller
Der amerikanische Möbelhersteller Herman Miller konzentriert sich hauptsächlich auf zeitgenössische Inneneinrichtungen, Lösungen für das Gesundheitswesen und damit verbundene Dienstleistungen und Technologien.
In den 1990er Jahren versuchte das Unternehmen, die Kosten zu senken, um wettbewerbsfähig zu bleiben, zu einer Zeit, als Toyota eine Präsenz in den Vereinigten Staaten aufbauen wollte.
Ken Goodson, Executive Vice President of Operations, erkannte eine Gelegenheit und überzeugte Toyota davon, dass Herman Miller eines der ersten amerikanischen Unternehmen sein sollte, das japanische Fertigungsprinzipien einführt.
Toyota entsandte den Vertreter Hajime Oba – ein Kaizen-Genie, dessen Ruf in Japan ihm vorauseilte – der sich sofort daran machte, kleine, inkrementelle Verbesserungen in den Herstellungsprozessen des Unternehmens einzuführen.
Eine dieser Verbesserungen bestand darin, einen Behälter mit Waschmaschinen zu bewegen, damit ein Mitarbeiter nicht mehr als XNUMX cm erreichen musste.
Als der Behälter in der richtigen Höhe platziert war, sparte Herman Miller einen Bruchteil einer Sekunde, die der Mitarbeiter damit verbracht hatte, sich zu bücken.
Die Mitarbeiter von Herman Miller initiieren jetzt durchschnittlich 1,200 PDCA-Zyklen pro Jahr, wobei diese Kultur der Verbesserung zu beeindruckenden Prozesseffizienzen führt.
Der Bürostuhl Aeron zum Beispiel ist in nur 17 Sekunden aufgebaut und verpackt. Vor zehn Jahren dauerte dieser Vorgang 82 Sekunden.
Lockheed Martin
Das Luft- und Raumfahrtunternehmen Lockheed Martin ist ein weiterer früher Befürworter der Kaizen-Prinzipien.
Bereits 1991 waren die Produktionsstandards der F-16 durch häufige Qualitätskontrollprobleme und verspätete Lieferungen erheblich gesunken.
Auch die Lieferzeiten für seine Militärflugzeuge wurden um fast 50 % von 42 Monaten auf 21.5 Monate reduziert.
Lockheed Martin wurde auch durch Regierungsinitiativen eingeschränkt, die die Kosten für neue Waffensysteme minimieren mussten.
Das Unternehmen gewann 2001 einen wichtigen Auftrag für ein neues Flugzeug, indem es einen kompletten Lean-Supply-Chain-Ansatz im gesamten Programmmanagement einführte. Design, Engineering, Lieferanten und Produktion.
Basierend auf Kaizen-Ideen hat das Unternehmen ein eigenes Sechs-Punkte-System entwickelt:
Transparenz – Jeder Mitarbeiter muss in der Lage sein, einen Arbeitsplatz zu betreten und visuell zu verstehen, wie er funktioniert.
Konstruktion für Fertigung und Montage (DFMA) – Auch die besten Designs sind wertlos, wenn sie nicht kostengünstig produziert werden können.
Fokus auf Prozesse – Lean Manufacturing widerlegt die Annahme, dass die Optimierung jeder Aufgabe die gleiche Wirkung auf den gesamten Prozess hat.
Just-in-Time (JIT)-System – Die Anlagen von Lockheed produzieren nur das, was benötigt wird, wenn es benötigt wird und in der erforderlichen Menge.
Prozesskontrolle – Dies bedeutet, dass der Prozess beim ersten Mal korrekt ist, um spätere Ineffizienzen zu vermeiden.
Standardarbeit – Aufgabenstandardisierung stellt sicher, dass die Arbeit ordnungsgemäß und innerhalb des gewünschten Zeitrahmens erledigt wird.
Lockheeds Interesse an Kaizen hält bis heute an, da mehrere Kaizen-Veranstaltungen in seinen Fabriken in Florida und Alabama abgehalten werden. Kaizen wurde in jüngerer Zeit auch bei der Entwicklung des Joint Air-to-Ground Missile (JAGM)-Systems des Unternehmens eingesetzt.
Schließlich und als Anerkennung für seine gute Arbeit gewann das Unternehmen im Jahr 2000 den Shingo-Preis für Exzellenz für seine sorgfältige Anwendung der Kaizen-Prinzipien auf die schlanke Fertigung.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Das andon-System warnt Manager, Wartungspersonal oder andere Mitarbeiter vor einem Problem im Produktionsprozess. Der Alarm selbst kann manuell mit einem Knopf oder einer Zugschnur aktiviert werden, er kann aber auch automatisch durch Produktionsanlagen aktiviert werden. Die meisten Andon-Boards verwenden drei farbige Lichter, ähnlich einer Ampel: grün (keine Fehler), gelb oder gelb (Problem erkannt oder Qualitätsprüfung erforderlich) und rot (Produktion aufgrund eines nicht identifizierten Problems gestoppt).
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein gesamtes Geschäft Modell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, einschließlich Design Thinking, Lean Startup und A/B-Testing, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist eine agile Softwareentwicklung Modell die den Workflow danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
Ein Gemba Walk ist ein grundlegender Bestandteil des Lean Managements. Es beschreibt die persönliche Beobachtung der Arbeit, um mehr darüber zu erfahren. Gemba ist ein japanisches Wort, das frei übersetzt „der wahre Ort“ oder im Geschäftsleben „der Ort, an dem Werte geschaffen werden“ bedeutet. Der Gemba Walk als Konzept wurde von Taiichi Ohno, dem Vater des Toyota-Produktionssystems für Lean Manufacturing, entwickelt. Ohno wollte die Führungskräfte ermutigen, ihre Büros zu verlassen und zu sehen, wo die eigentliche Arbeit passiert. Er hoffte, dass dies Beziehungen zwischen Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten aufbauen und Vertrauen schaffen würde.
GIST Planning ist ein relativ einfacher und leichtgewichtiger agiler Ansatz zur Produktplanung, der autonomes Arbeiten begünstigt. GIST Planning ist eine schlanke und agile Methodik, die vom ehemaligen Google-Produktmanager Itamar Gilad entwickelt wurde. GIST Planning versucht, diese Situation anzugehen, indem es leichtgewichtige Pläne erstellt, die auf Veränderungen reagieren und sich an diese anpassen lassen. Die GIST-Planung verbessert auch die Geschwindigkeit, Autonomie und Ausrichtung des Teams, indem der allgegenwärtige Einfluss des Managements reduziert wird. Es besteht aus vier Blöcken: Ziele, Ideen, Schrittprojekte und Aufgaben.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute, den Modell wird häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Management Modell basierend auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung im großen Maßstab. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Wie Eric Ries betonte, ist ein minimal realisierbares Produkt die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Erstellen, Messen und Lernen die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln. das ist die Grundlage der Lean-Startup Methodik.
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
Jidoka wurde erstmals 1896 von Sakichi Toyoda verwendet, der einen Textilwebstuhl erfand, der automatisch stoppte, wenn er auf einen defekten Faden stieß. Jidoka ist ein japanischer Begriff, der in der Lean Manufacturing verwendet wird. Der Begriff beschreibt ein Szenario, in dem Maschinen ohne menschliches Eingreifen den Betrieb einstellen, wenn ein Problem oder Defekt entdeckt wird.
Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) wurde erstmals in den 1920er Jahren vom amerikanischen Physiker und Ingenieur Walter A. Shewhart vorgeschlagen. Der PDCA-Zyklus ist eine kontinuierliche Prozess- und Produktverbesserungsmethode und ein wesentlicher Bestandteil der Lean-Manufacturing-Philosophie.
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration im agilen Projektmanagement durchgeführt. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu prüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll. Dies sind die fünf Phasen einer Retrospektive Analyse für ein effektives agiles Projektmanagement: Bühne bereiten, Daten sammeln, Erkenntnisse generieren, über die nächsten Schritte entscheiden und die Retrospektive abschließen.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Die SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die) ist ein Rahmenwerk für eine schlanke Produktion, um Abfall zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern. Die SMED-Methode ist ein Rahmenwerk zur Verkürzung der Zeit, die mit dem Abschluss einer Geräteumstellung verbunden ist.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher die Spotify Modell stellt eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Six Sigma ist ein datengesteuerter Ansatz und eine Methode zur Beseitigung von Fehlern oder Mängeln in einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Prozess. Six Sigma wurde Anfang der 1980er Jahre von Motorola als Managementansatz entwickelt, der auf Qualitätsgrundlagen basiert. Ein Jahrzehnt später wurde es von General Electric populär, das schätzte, dass die Methode ihnen in den ersten fünf Betriebsjahren 12 Milliarden US-Dollar einsparte.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Das Toyota Production System (TPS) ist eine frühe Form der schlanken Fertigung, die vom Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Das Toyota-Produktionssystem wurde in den 1940er und 50er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt und zielt darauf ab, von Kunden bestellte Fahrzeuge so schnell und effizient wie möglich herzustellen.
Das Total Quality Management (TQM)-Framework ist eine Technik, die auf der Prämisse basiert, dass Mitarbeiter kontinuierlich an ihrer Fähigkeit arbeiten, Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wichtig ist, dass das Wort „gesamt“ bedeutet, dass alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind – unabhängig davon, ob sie in der Entwicklung, Produktion oder im Fulfillment arbeiten.
Der Wasserfall Modell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Der Wasserfall Modell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Jen McKenzie ist eine unabhängige Unternehmensberaterin aus New York. Sie schreibt ausführlich über Themen aus den Bereichen Wirtschaft, Bildung und Personalwesen. Wenn Jennifer nicht an ihrem Schreibtisch arbeitet, findet man sie normalerweise beim Wandern oder bei einem Roadtrip mit ihren beiden Hunden. Sie erreichen Jennifer @jenmcknzie
