Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz agil skalieren, mit Schwerpunkt auf Kulturkommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 nach Henrik Kniberg bekannt, und Anders Ivarsson veröffentlichte ein Whitepaper, in dem er detailliert darlegte, wie das Streaming-Unternehmen Spotify vorging Beweglichkeit. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Aspekt
Erläuterung
Konzeptübersicht
Der Spotify-Modell ist ein Management-Framework zur Organisation agiler Entwicklungsteams innerhalb einer Organisation. Es wurde von Spotify entwickelt, um agile Praktiken zu skalieren und eine Kultur der Innovation, Zusammenarbeit und Autonomie zu fördern. Obwohl es seinen Ursprung im Kontext der Softwareentwicklung hat, wurde es von verschiedenen Branchen und Organisationen als Modell für agile Skalierung und Teamzusammenarbeit übernommen. Das Modell zeichnet sich durch eine Kombination aus Trupps, Stämmen, Kapiteln und Gilden aus, die eine flexible und dezentrale Struktur für agile Teams bieten.
Schlüsselprinzipien
Das Spotify-Modell basiert auf mehreren Grundprinzipien: 1. Autonome Trupps: Teams, sogenannte „Squads“, sind funktionsübergreifend und selbstorganisierend und für die End-to-End-Produktentwicklung verantwortlich. 2. Ausrichtung und Autonomie: Trupps vereinen Autonomie mit der Ausrichtung auf organisatorische Ziele und Missionen. 3. Stammes- und Truppstruktur: Trupps werden in „Stämme“ gruppiert, von denen jeder einen bestimmten Schwerpunkt oder eine bestimmte Mission hat. 4. Kapitel und Gilden: Kapitel repräsentieren ähnliche Rollen in allen Squads und werden von „Gilden“ geleitet, die den Wissensaustausch und die Entwicklung von Fachwissen fördern. 5. Kontinuierliche Verbesserung: Auf allen Ebenen wird eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung gefördert. 6. Dienende Führung: Führungskräfte fungieren als dienende Anführer, unterstützen Trupps und fördern eine Kultur der Zusammenarbeit.
Organisationseinheiten
Das Spotify-Modell führt spezifische Organisationseinheiten ein: 1. Trupps: Squads sind kleine Teams (normalerweise 5–8 Mitglieder), die sich auf bestimmte Produktbereiche oder -funktionen konzentrieren. Sie haben umfassende Verantwortung und Autonomie. 2. Stämme: Stämme sind Ansammlungen von Trupps mit einer gemeinsamen Mission oder Domäne. Sie richten ihre Arbeit an der übergeordneten Organisationsstrategie aus. 3. Kapitel: Kapitel gruppieren Personen mit ähnlichen Rollen in allen Squads (z. B. Designer, Entwickler). Sie bieten Fachwissen und Mentoring. 4. Gilden: Gilden sind informelle Interessengemeinschaften, in denen Mitglieder verschiedener Trupps zusammenkommen, um Wissen, Best Practices und Fähigkeiten auszutauschen.
Spotify-Kultur
Das Spotify-Modell legt großen Wert auf die Unternehmenskultur und fördert Werte wie Innovation, Zusammenarbeit und Vertrauen. Es fördert eine Kultur des Experimentierens, des Lernens aus Fehlern und der kontinuierlichen Verbesserung. Das Modell legt außerdem Wert auf Transparenz, Offenheit und aktive Kommunikation, um Teams aufeinander abzustimmen und die Entscheidungsfindung zu unterstützen.
Sytemimplementierung
Die Implementierung des Spotify-Modells umfasst: 1. Truppbildung: Erstellen Sie funktionsübergreifende Trupps mit Autonomie und klaren Missionen. 2. Stammesstruktur: Gruppieren Sie Trupps basierend auf gemeinsamen Zielen oder Missionen in Stämme. 3. Kapitel- und Gildengründung: Bilden Sie Kapitel und Gilden, um Fachwissen bereitzustellen und den Wissensaustausch zu erleichtern. 4. Dienende Führung: Entwickeln Sie Führungskräfte, die Trupps und Stämme unterstützen, anstatt Entscheidungen von oben zu diktieren. 5. Kontinuierliches Lernen: Eine Kultur des Experimentierens, Lernens und der Anpassung fördern.
Vorteile und Auswirkungen
Das Spotify-Modell bietet mehrere Vorteile und Auswirkungen: 1. Skalierbarkeit: Es bietet einen flexiblen Rahmen für die Skalierung agiler Praktiken in großen Organisationen. 2. Ausrichtung: Das Modell gleicht Autonomie mit Ausrichtung aus, um sicherzustellen, dass Teams auf gemeinsame Organisationsziele hinarbeiten. 3. Collaboration: Funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Wissensaustausch werden durch Kapitel und Gilden gefördert. 4. Innovation: Teams haben die Autonomie, Innovationen einzuführen und sich an veränderte Kundenbedürfnisse anzupassen. 5. Mitarbeiterengagement: Selbstorganisierende Teams führen oft zu höherer Arbeitszufriedenheit und Motivation. 6. Anpassungsfähigkeit: Das Modell ermöglicht es Unternehmen, sich effektiv an veränderte Marktbedingungen und Prioritäten anzupassen.
Herausforderungen und Risiken
Zu den Herausforderungen bei der Implementierung des Spotify-Modells können die Notwendigkeit kultureller Veränderungen, potenzielle Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung der Ausrichtung beim Wachstum der Organisation und das Risiko der Bildung von Silos innerhalb von Kapiteln oder Gilden gehören. Risiken können Missverständnisse über die Prinzipien des Modells und unzureichende Unterstützung durch die Führung sein.
Inhaltsverzeichnis
Das Spotify-Modell verstehen
Während es in agilen Entwicklungskreisen populär geworden ist, betont Kniberg, dass das Modell weniger ein Rahmenwerk als vielmehr eine einzigartige Unternehmensphilosophie ist.
Mit anderen Worten, das Spotify-Modell repräsentiert einfach die Sichtweise von Spotify auf die agile Skalierung in einem technischen und kulturellen Kontext.
Trotzdem wird das Modell gelobt, weil es Spotify ermöglicht hat, agil zu expandieren und zu skalieren.
Es dient auch als attraktivere Form der Verkörperung des kulturellen Wandels und schafft motivierte und befähigte Mitarbeiter durch mehr Autonomie.
Spotify hat jetzt über 30 agile Teams, die über vier Städte in drei verschiedenen Zeitzonen verteilt sind. Um zu erklären, wie das Unternehmen dies erreicht hat, betrachten Sie die folgenden sieben Bestandteile:
Trupps
Ähnlich wie Scrum-Teams ist ein Squad eine autonome und selbstorganisierte Gruppe von 6 bis 12 Personen.
Jeder Trupp hat eine Mission und kann frei wählen, welche agile Methodik sie anwendet – sei es eine solche Kanban, XP, oder eine Kombination aus beidem.
Jedes Squad hat einen Agile Coach, der Prozesse verbessert und einen Product Owner, der das klärt Seh- für den Feature-Bereich.
Die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht wird gefördert und die Trupps haben direkten Kontakt mit den Interessengruppen.
Tribes
Ein Tribe ist eine Gruppe von mehreren Squads, die an einem verwandten Feature arbeiten.
Ungefähr 100 Individuen sind ideal, aber einige Stämme können bis zu 150 Individuen umfassen.
Jeder Stamm hat einen Anführer, der für die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen verantwortlich ist Innovation und Produktivität.
Kapitel
Dies sind Gruppen, die von Individuen verschiedener Squads gebildet werden, die innerhalb von Stämmen existieren.
Wie bei Tribes wird jedes Chapter von einem Manager geleitet, der einzelne Mitglieder dabei unterstützt, persönliche Ziele zu erreichen Wachstum und Herausforderungen meistern.
Gilden
Eine Gilde ist eine informelle Gruppe von Menschen verschiedener Stämme, die ähnliche Kenntnisse, Werkzeuge oder Praktiken teilen.
Gilden ähneln Kapiteln, weil sie die Transparenz bei der Problemlösung aufrechterhalten und helfen, die Arbeit in Einklang zu bringen.
Gilden sind insofern weniger formell, als dass jeder, der daran interessiert ist, beitreten kann. Aber ihre Fähigkeit, eine Organisation zu erreichen und Einfluss auszuüben, ist größer als die Fähigkeit von Ortsverbänden.
Terzett
Ein Trio bezieht sich einfach auf einen Stamm, der a hat Design, Produktbereich und Stammesführer.
Allianz
Eine Allianz wird von drei Trios gebildet.
Auch hier hat jede Allianz eine Design, Produkt, Gebiet und Stammesführer.
Chefarchitekt
Der Mensch, der das Architektonische definiert Seh-, Führer Design und befasst sich mit Problemen, die sich aus der Architekturabhängigkeit ergeben.
Der Chefarchitekt überprüft die Entwicklung neuer Systeme, um sicherzustellen, dass sie häufige Fehler vermeiden.
Beachten Sie, dass der Chefarchitekt Feedback in Form von Eingaben gibt, aber die endgültige Entscheidung liegt letztendlich bei dem Team, das das System erstellt.
Vorteile des Spotify-Modells
Zwei der offensichtlicheren Vorteile dieses Modells sind:
Weniger Fokus auf den Prozess
Das Spotify-Modell zielt darauf ab, Mitarbeiter zu befähigen, die beste Arbeit zu leisten, die sie auf die Weise leisten können, die sie für richtig halten.
Mit weniger Betonung starrer Arbeitsweisen wird die Organisation flexibler, anpassungsfähiger und produktiver.
Mehr Autonomie
Wenn Projektteams mehr Autonomie erhalten, steigen auch das Vertrauen und die Verantwortlichkeit.
Diese Werte tragen dazu bei, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter ihre Fehler genauso frei teilen können wie ihre Erfolge.
Wenn ein Team nicht liefert, hat es einen sicheren Raum, um aus seinen Fehlern zu lernen und die notwendigen Verbesserungen vorzunehmen.
Spotify als Unternehmen hat viele Iterationen des Spotify-Modells auf ähnliche Weise durchlaufen, sich schrittweise verbessert und als Folge davon sehr erfolgreich geworden.
Die zentralen Thesen
Das Spotify-Modell hilft Unternehmen, autonom und zielgerichtet agil zu skalieren, wobei der Schwerpunkt auf Kultur und Menschen liegt.
Das Spotify-Modell ist kein nachahmenswertes Framework, sondern eher eine Unternehmensphilosophie von Best Practices. Diese Best Practices werden durch sieben Bestandteile untermauert: Squads, Tribes, Chapters, Guilds, Trios, Alliances und Chief Architects.
Das Spotify-Modell befähigt Mitarbeiter, hervorragende Ergebnisse zu erzielen, indem es eine Umgebung bietet, die kontinuierliche Verbesserung, Flexibilität und Autonomie fördert.
Wichtigste Highlights des Spotify-Modells:
Definition und Zweck:
Das Spotify-Modell ist ein Ansatz zur agilen Skalierung, bei dem Kultur, Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität im Vordergrund stehen.
Es entstand aus Spotifys einzigartiger Philosophie der agilen Skalierung innerhalb eines technischen und kulturellen Kontexts.
Ausgeprägte Unternehmensphilosophie:
Henrik Kniberg und Anders Ivarsson stellten 2012 in einem Whitepaper das Spotify-Modell vor und zeigten, wie Spotify mit Agilität umgeht.
Es ist wichtig zu beachten, dass es sich bei dem Modell eher um eine Unternehmensphilosophie als um einen starren Rahmen handelt.
Bestandteile des Spotify-Modells:
Das Modell besteht aus mehreren Komponenten, die eine agile Skalierbarkeit ermöglichen:
Squads: Autonome Teams mit 6–12 Mitgliedern, die verschiedene agile Methoden verwenden.
Stämme: Sammlungen von Trupps, die an verwandten Funktionen arbeiten.
Kapitel: Gruppen von Einzelpersonen aus verschiedenen Trupps innerhalb von Stämmen.
Gilden: Informelle Gruppen, die Wissen und Praktiken austauschen.
Trios: Stämme mit a Design, Produktbereich und Leiter.
Allianzen: Gegründet von drei Trios.
Chefarchitekt: Leitet Architektur Seh- und Design.
Vorteile des Spotify-Modells:
Fokus auf Empowerment: Das Modell befähigt Mitarbeiter, auf die Art und Weise zu arbeiten, die am besten zu ihnen passt, und steigert so Flexibilität und Produktivität.
Autonomie und Verantwortlichkeit: Erhöhte Autonomie führt zu mehr Vertrauen und Verantwortlichkeit und fördert ein Umfeld für Lernen und Verbesserung.
Iterative Verbesserung: Wie Spotify selbst entwickelt sich das Modell schrittweise weiter und ermöglicht so kontinuierliche Verbesserungen und Anpassungen.
Die zentralen Thesen:
Das Spotify-Modell bietet eine Möglichkeit zur agilen Skalierung mit einem starken Schwerpunkt auf Kultur und Menschen.
Es handelt sich nicht um ein reproduzierbares Framework, sondern um eine Philosophie, die auf Best Practices basiert.
Komponenten wie Trupps, Stämme, Kapitel, Gilden, Trios, Allianzen und Chefarchitekten arbeiten zusammen, um eine agile und leistungsfähige Umgebung für Teams zu schaffen.
Das Modell fördert Flexibilität, Autonomie und kontinuierliche Verbesserung und trägt zu seiner erfolgreichen Einführung durch Spotify und andere Organisationen bei.
Was sind die sieben Bestandteile des Spotify-Modells?
Spotify ist ein zweiseitiger Marktplatz, der einen kostenlosen werbefinanzierten Dienst und eine kostenpflichtige Mitgliedschaft betreibt. 2008 mit der Überzeugung gegründet, dass Musik allgemein zugänglich sein sollte, erwirtschaftete es im Jahr 11.7 2022 Milliarden Euro. Von diesen Einnahmen stammten 87.4 % oder 10.25 Milliarden Euro aus Premium-Mitgliedschaften, während über 12.6 % oder 1.47 Milliarden Euro von werbefinanzierten Mitgliedern stammten . Bis 2022 hatte Spotify 489 Millionen Nutzer, davon 205 Millionen Premium-Mitglieder und 295 Millionen werbefinanzierte Nutzer.
Das Spotify Audience Network ist die zugrunde liegende Werbeinfrastruktur, die seine werbefinanzierte Nutzerbasis unterstützt. Das Spotify Audience Network wurde als Ergebnis der Übernahmen von Anchor und Megaphone geboren. Bis 2022 hatte Spotify 273 Millionen werbefinanzierte Nutzer.
Spotify-Lizenzverträge wirken sich auf sein Geschäftsmodell aus. Das Unternehmen betreibt sowohl einen kostenlosen Dienst, der werbefinanziert ist, als auch einen Abonnement-Premium-Dienst. Sie haben unterschiedliche Wirtschaftswissenschaften. Das werbegestützte Geschäft hatte 10 eine Bruttomarge von 2021 %, verglichen mit 29 % des abonnementbasierten Geschäfts. Denn je mehr Inhalte auf der Plattform gestreamt werden, desto mehr steigen die Lizenzgebühren für Spotify. Deshalb hat das Unternehmen auch in die Entwicklung seiner Inhalte investiert. So teilweise Übergang aus Plattform zu Marke.Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Das milliardenschwere Musik-Streaming-Unternehmen Spotify gehört hauptsächlich seinen Gründern Daniel Ek und Martin Lorentzon. Ab 2022 hält Daniel Ek 16.5 % der Stammaktien und 31.7 % der Stimmrechte. Martin Lorentzon hält 10.9 % der Stammaktien und 42.6 % der Stimmrechte. Ein weiterer wichtiger Anteilseigner ist Baillie Gifford & Co, eine in Schottland ansässige Geldverwaltungsfirma, gefolgt von Morgan Stanley, T. Rowe Price und Tencent.
Spotify ist nicht profitabel. Der Nettoverlust des Unternehmens im Jahr 2022 betrug 430 Millionen Euro, verglichen mit 34 Millionen Euro Verlusten im Jahr 2021 und 581 Millionen Euro Nettoverlusten im Jahr 2020.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a Strategie das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or Strategie. Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Das andon-System warnt Manager, Wartungspersonal oder andere Mitarbeiter vor einem Problem im Produktionsprozess. Der Alarm selbst kann manuell mit einem Knopf oder einer Zugschnur aktiviert werden, er kann aber auch automatisch durch Produktionsanlagen aktiviert werden. Die meisten Andon-Boards verwenden drei farbige Lichter, ähnlich einer Ampel: grün (keine Fehler), gelb oder gelb (Problem erkannt oder Qualitätsprüfung erforderlich) und rot (Produktion aufgrund eines nicht identifizierten Problems gestoppt).
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert damit sein gesamtes Geschäftsmodell. Geschäft Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäftsmodell Innovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, darunter Design Thinking, Lean Start-up und A/B-Tests, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist ein agiles Softwareentwicklungsmodell, das den Arbeitsablauf danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
Ein Gemba Walk ist ein grundlegender Bestandteil des Lean Managements. Es beschreibt die persönliche Beobachtung der Arbeit, um mehr darüber zu erfahren. Gemba ist ein japanisches Wort, das frei übersetzt „der wahre Ort“ oder im Geschäftsleben „der Ort, an dem Werte geschaffen werden“ bedeutet. Der Gemba Walk als Konzept wurde von Taiichi Ohno, dem Vater des Toyota-Produktionssystems für Lean Manufacturing, entwickelt. Ohno wollte die Führungskräfte ermutigen, ihre Büros zu verlassen und zu sehen, wo die eigentliche Arbeit passiert. Er hoffte, dass dies Beziehungen zwischen Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten aufbauen und Vertrauen schaffen würde.
GIST Planning ist ein relativ einfacher und leichtgewichtiger agiler Ansatz zur Produktplanung, der autonomes Arbeiten begünstigt. GIST Planning ist eine schlanke und agile Methodik, die vom ehemaligen Google-Produktmanager Itamar Gilad entwickelt wurde. GIST Planning versucht, diese Situation anzugehen, indem es leichtgewichtige Pläne erstellt, die auf Veränderungen reagieren und sich an diese anpassen lassen. Die GIST-Planung verbessert auch die Geschwindigkeit, Autonomie und Ausrichtung des Teams, indem der allgegenwärtige Einfluss des Managements reduziert wird. Es besteht aus vier Blöcken: Ziele, Ideen, Schrittprojekte und Aufgaben.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute wird das Modell häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Der Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon Strategie.
Wie Eric Ries betonte, ist ein minimal realisierbares Produkt die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Erstellen, Messen und Lernen die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln. das ist die Grundlage der Lean-Startup Methodik.
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern Strategie.
Jidoka wurde erstmals 1896 von Sakichi Toyoda verwendet, der einen Textilwebstuhl erfand, der automatisch stoppte, wenn er auf einen defekten Faden stieß. Jidoka ist ein japanischer Begriff, der in der Lean Manufacturing verwendet wird. Der Begriff beschreibt ein Szenario, in dem Maschinen ohne menschliches Eingreifen den Betrieb einstellen, wenn ein Problem oder Defekt entdeckt wird.
Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) wurde erstmals in den 1920er Jahren vom amerikanischen Physiker und Ingenieur Walter A. Shewhart vorgeschlagen. Der PDCA-Zyklus ist eine kontinuierliche Prozess- und Produktverbesserungsmethode und ein wesentlicher Bestandteil der Lean-Manufacturing-Philosophie.
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration im agilen Projektmanagement durchgeführt. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu prüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll. Dies sind die fünf Phasen einer Retrospektive Analyse für ein effektives agiles Projektmanagement: Bühne bereiten, Daten sammeln, Erkenntnisse generieren, über die nächsten Schritte entscheiden und die Retrospektive abschließen.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Die SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die) ist ein Rahmenwerk für eine schlanke Produktion, um Abfall zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern. Die SMED-Methode ist ein Rahmenwerk zur Verkürzung der Zeit, die mit dem Abschluss einer Geräteumstellung verbunden ist.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Six Sigma ist ein datengesteuerter Ansatz und eine Methode zur Beseitigung von Fehlern oder Mängeln in einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Prozess. Six Sigma wurde Anfang der 1980er Jahre von Motorola als Managementansatz entwickelt, der auf Qualitätsgrundlagen basiert. Ein Jahrzehnt später wurde es von General Electric populär, das schätzte, dass die Methode ihnen in den ersten fünf Betriebsjahren 12 Milliarden US-Dollar einsparte.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Das Toyota Production System (TPS) ist eine frühe Form der schlanken Fertigung, die vom Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Das Toyota-Produktionssystem wurde in den 1940er und 50er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt und zielt darauf ab, von Kunden bestellte Fahrzeuge so schnell und effizient wie möglich herzustellen.
Das Total Quality Management (TQM)-Framework ist eine Technik, die auf der Prämisse basiert, dass Mitarbeiter kontinuierlich an ihrer Fähigkeit arbeiten, Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wichtig ist, dass das Wort „gesamt“ bedeutet, dass alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind – unabhängig davon, ob sie in der Entwicklung, Produktion oder im Fulfillment arbeiten.
Das Wasserfallmodell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Das Wasserfallmodell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
