Die Lean-Methodik ist ein kontinuierlicher Prozess der Produktentwicklung, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Es wurde teilweise von der Autoindustrie entlehnt, und seine Wurzeln liegen im Toyota-Produktionssystem, das stark von Henry Fords Fließbandsystem beeinflusst wurde. Die Lean-Methodik ist daher eine Weiterentwicklung der Lean Manufacturing, basierend auf kontinuierlicher Verbesserung.
Ein Blick in Kaizen und die Wurzeln der Lean-Methodik
Kaizen ist ein Prozess, der von der Autoindustrie entwickelt wurde. Seine Wurzeln liegen im Toyota-Produktionssystem, das stark von Henry Fords Fließbandsystem beeinflusst wurde. Das Wort Kaizen ist eine Mischung aus zwei japanischen Wörtern, „kai“ bedeutet „Veränderung“ und „zen“ bedeutet „gut“. Zwei der Grundprinzipien von Kaizen beinhalten kleine inkrementelle Änderungen – oder 1 % Verbesserung jeden Tag – und die volle Beteiligung aller.
Kaizen ist eigentlich ein Prozess, der sich aus der Autoindustrie heraus entwickelt hat.
Seine berüchtigtsten Wurzeln liegen in der Toyota Produktionssystem, die stark von Henry Fords Fließbandsystem beeinflusst wurde.
Das Toyota Production System (TPS) ist eine frühe Form der schlanken Fertigung, die vom Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Das Toyota-Produktionssystem wurde in den 1940er und 50er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt und zielt darauf ab, von Kunden bestellte Fahrzeuge so schnell und effizient wie möglich herzustellen.
In den 1930er Jahren besuchte ein Team der Toyota Motor Company das Werk von Henry Ford.
Toyota beschloss, viele von Fords Techniken zu implementieren, aber ein Besuch eines der leitenden Ingenieure beim örtlichen Piggly-Wiggly gab ihm eine Inspiration, die die Grundlagen von Fords System erheblich voranbrachte.
Kaizen erlangte jedoch erst in den 1980er Jahren internationale Popularität, als a Japanischer Organisationstheoretiker und Unternehmensberater namens Masaaki Imai gründete die Kaizen Institute Consulting Group, um dabei zu helfen, die Konzepte von Kaizen in westlichen Unternehmen einzuführen.
Schnelle Einführung in Lean Thinking
In ihrem Buch Lean Thinking haben James P. Womack und Daniel T. Jones die Schlüsselprinzipien für Lean Thinking und die Grundlage der Lean-Methodik hervorgehoben.
Lean Thinking, basierend auf der Untersuchung des Toyota-Produktionssystems, betrachtete fünf wichtige Leitprinzipien für die Prozessverbesserung, die sich hauptsächlich auf die Reduzierung von Verschwendung konzentrierten: Wert, Wertströme, Fluss, Pull und Perfektion.
Wert
Das Lean-Thinking-Paradigma beginnt mit der Definition Wert aus Kundensicht.
A Value Proposition geht es darum, wie Sie Mehrwert für Kunden schaffen. Während sich viele unternehmerische Theorien auf die Probleme und Schmerzpunkte der Kunden stützen, kann Wert auch über Nachfragegenerierung geschaffen werden, bei der es darum geht, Menschen zu ermöglichen, sich mit Ihnen zu identifizieren Marke, und generieren so Nachfrage nach Ihren Produkten und Dienstleistungen.
Wert kann viele Formen annehmen und kann ein praktischer Wert sein (Hilfe bei der Lösung von Problemen und Schmerzpunkten), ein wahrgenommener Wert (um einen Status zu etablieren) oder Marke Wert (Vertrauen, Wechselkosten).
Und dies ist die Grundlage der Lean Thinking-Methodik.
Wertströme
Sobald definiert ist, wie der Kunde den Wert wahrnimmt, ist es wichtig, den Stream, die Schritte, die der Kunde durchführt, um diesen Wert zu erzielen, und wie jeder Schritt dazu beiträgt, diesen zu definieren und zu identifizieren.
Sobald die Wertströme identifiziert sind, ist es möglich, die Aktivitäten zu identifizieren, die einen Mehrwert für den Kunden schaffen, und diejenigen, die dies nicht tun.
Und letztere müssen entfernt werden, da die Lean-Methodik eine Methode zur Prozessverbesserung und vor allem zur Reduzierung von Verschwendung ist.
Flow
Sobald der Wertstrom verbessert wurde, um Verschwendung zu beseitigen und nur die Aktivitäten hinzuzufügen, die dem Endkunden einen Mehrwert bringen, ist es wichtig, den Fluss zu überprüfen und sicherzustellen, dass der gesamte Wertschöpfungsprozess reibungslos verläuft, und gegebenenfalls die von den Kunden unternommenen Schritte neu zu konfigurieren falls Sie diesen Fluss aktivieren.
Herrenpullover
Bei Pull geht es darum, Verschwendung zu vermeiden und ein Just-in-Time-System zu haben, das von Grund auf auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten ist.
Perfection
Das macht Lean Thinking zu einem kontinuierlichen, sich ständig weiterentwickelnden Prozess, einem Prozess, der darauf abzielt, jeden Schritt des Weges zu perfektionieren, was eine kontinuierliche Optimierung, eine Feedback-Schleife und ein erneutes Überdenken der verschiedenen Schritte erfordert, mit denen Werte geschaffen und geliefert werden.
Schnelle Einführung in agile und schlanke Startup-Bewegungen
Im Jahr 2001 traf sich eine Gruppe von siebzehn Softwareentwicklern, um diese leichtgewichtigen Entwicklungsmethoden zu diskutieren, mit dem Ziel, die alte Annahme einer schwergewichtigen Softwareentwicklung in Frage zu stellen.
Sie schmiedeten „The Agile Alliance“ als eine Gruppe unabhängiger Denker über Softwareentwicklung, die sich darauf einigten Manifest für agile Softwareentwicklung.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen. Quelle: agilemanifest.org
Steve Blank hat die Lean-Startup-Bewegung ins Leben gerufen, die, wie er in einem HBR-Artikel von 2013 erklärte, „Warum das Lean Start-Up alles verändert: "
Es handelt sich um eine Methodik, die als „Lean Start-up“ bezeichnet wird und das Experimentieren gegenüber ausgefeilter Planung, Kundenfeedback gegenüber Intuition und Iteration bevorzugt Design über traditionelle „big Design voraus“ Entwicklung.
Heute nehmen Startups diese Methodik als selbstverständlich hin. Damals war dies jedoch eine Innovation, wie Steve Blank erzählte:
Obwohl die Methodik erst wenige Jahre alt ist, haben sich ihre Konzepte wie „Minimum Viable Product“ und „Pivoting“ schnell in der Start-up-Welt etabliert und Business Schools haben bereits damit begonnen, ihre Lehrpläne an ihren Unterricht anzupassen.
Einige der wichtigsten Aspekte der Lean-Startup Bewegung basiert auf der Anwendung einer „wissenschaftlichen Methode“ und einem Prozess zum Erstellen, Starten und Wachsen eines Startups.
Dies konzentriert sich darauf, so schnell wie möglich Einblicke von Kunden zu erhalten, ohne sich zu sehr auf die Geschäftsplanung zu konzentrieren.
Wie Steve Blank in seinem Artikel von 2013 bemerkte:
Ein Businessplan ist im Wesentlichen eine Forschungsübung, die isoliert an einem Schreibtisch geschrieben wird, bevor ein Unternehmer überhaupt mit der Entwicklung eines Produkts begonnen hat. Die Annahme ist, dass es möglich ist, die meisten Unbekannten eines Unternehmens im Voraus herauszufinden, bevor Sie Geld sammeln und die Idee tatsächlich umsetzen.
Sobald das Geld gesammelt ist:
Entwickler investieren Tausende von Arbeitsstunden, um es für die Markteinführung vorzubereiten, mit wenig oder gar keinem Kundenbeitrag. Erst nach der Entwicklung und Markteinführung des Produkts erhält das Unternehmen erhebliches Feedback von Kunden – wenn der Vertrieb versucht, es zu verkaufen. Und allzu oft lernen Unternehmer nach Monaten oder sogar Jahren der Entwicklung auf die harte Tour, dass Kunden die meisten Produktfunktionen nicht brauchen oder wollen.
In den Lean-Startup Bewegung und Methodik, drei Dinge sind von entscheidender Bedeutung.
Tatsächlich sind das die neuen Säulen, die die alte Annahme, wie ein Unternehmen aussehen sollte, in Frage gestellt haben Lean-Startup Bewegung, also das Lean Startup Leinwand.
Niemand außer Risikokapitalgebern und der späten Sowjetunion benötigt Fünfjahrespläne, um völlige Unbekannte vorherzusagen. Diese Pläne sind im Allgemeinen Fiktion, und es ist fast immer Zeitverschwendung, sie sich auszudenken.
Start-ups sind keine kleineren Versionen großer Unternehmen
Einer der entscheidenden Unterschiede besteht darin, dass bestehende Unternehmen ausführen ein Geschäft Modell, Start-ups aussehen für einen
Dieser Punkt ist aufgrund einer großen Organisation oder bestehender Unternehmen, die mit bekannten Geschäftsmodellen arbeiten, kritisch.
eine temporäre Organisation, die auf die Suche nach einem wiederholbaren und skalierbaren Geschäft ausgelegt ist Modell
Es ist wichtig zu betonen, dass die Geschäftsmodell muss wiederholbar und skalierbar sein.
Auf dem Weg zu kontinuierlicher Innovation im Geschäft
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.Das Continuous Innovation Mindset ist ein von Ash Maurya vorgeschlagenes Manifestblog.leanstack.com
Fallstudien
1. Toyota:
Industrie: Automobil
Anwendung: Toyota gilt oft als Pionier von Lean Manufacturing und Lean Thinking. Sie implementierten Prinzipien wie Just-in-Time-Produktion, Reduzierung von Verschwendung und kontinuierliche Verbesserung.
Ergebnisse: Toyota entwickelte sich zu einem der weltweit führenden Automobilhersteller, bekannt für seine effizienten Produktionsprozesse und hochwertigen Fahrzeuge.
2. Amazonas:
Industrie: E-Commerce und Technologie
Anwendung: Amazon wendet Lean-Prinzipien in seiner Lieferkette und seinen Fulfillment-Centern an, um Verschwendung zu minimieren und Abläufe zu optimieren. Sie legen außerdem Wert auf Kundenorientierung und kontinuierliche Verbesserung ihrer Prozesse.
Ergebnisse: Amazon hat sich zu einem der größten und erfolgreichsten E-Commerce-Unternehmen weltweit entwickelt, mit effizienter Logistik und einem Ruf für Kundenzufriedenheit.
3. Boeing:
Industrie: Luft-und Raumfahrt und Verteidigung
Anwendung: Boeing wendete Lean-Prinzipien an, um seine Flugzeugproduktionsprozesse zu rationalisieren, einschließlich Wertstromanalyse und kontinuierlicher Verbesserung.
Ergebnisse: Boeing verbesserte die Produktionseffizienz, senkte die Kosten und sicherte sich einen Wettbewerbsvorteil in der Luft- und Raumfahrtindustrie.
4.Starbucks:
Industrie: Lebensmittel und Getränke
Anwendung: Starbucks nutzt Lean-Prinzipien, um den Filialbetrieb zu optimieren, Wartezeiten zu verkürzen und eine gleichbleibende Produktqualität sicherzustellen. Ihr Fokus liegt auf effizienten Layout- und Arbeitsabläufen.
Ergebnisse: Starbucks hat durch die kontinuierliche Bereitstellung von Qualitätskaffee und Kundenerlebnissen weltweiten Erfolg und Kundentreue erzielt.
5. GE (General Electric):
Industrie: Konglomerat (verschiedene Branchen)
Anwendung: GE wendet Lean Six Sigma-Prinzipien an, um die Effizienz zu verbessern, Fehler zu reduzieren und die Produktqualität in seinen verschiedenen Geschäftsbereichen zu verbessern.
Ergebnisse: Das Engagement von GE für Lean Six Sigma hat zu seiner Wettbewerbsfähigkeit und Führungsposition in Branchen wie Luftfahrt, Gesundheitswesen und Energie beigetragen.
6.Ford:
Industrie: Automobil
Anwendung: Ford hat, beeinflusst von Toyotas Lean-Prinzipien, Lean Manufacturing in seinen Produktionsprozessen implementiert. Sie konzentrieren sich auf die Reduzierung von Verschwendung und die Steigerung der Effizienz.
Ergebnisse: Ford hat die Qualität seiner Fahrzeuge verbessert und bleibt ein wichtiger Akteur in der Automobilindustrie.
7 Nike:
Industrie: Sportbekleidung und Bekleidung
Anwendung: Nike nutzt Lean-Prinzipien, um seine Lieferkette und Herstellungsprozesse zu optimieren. Sie konzentrieren sich auf die Verkürzung der Vorlaufzeiten und die Verbesserung der Produktanpassung.
Ergebnisse: Nike bleibt ein weltweit führender Anbieter von Sportbekleidung, der für seine effiziente Produktion und sein innovatives Produktangebot bekannt ist.
8. Informationen:
Industrie: Halbleiterfertigung
Anwendung: Intel wendet Lean-Prinzipien auf die Halbleiterfertigung an, um Fehler zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern.
Ergebnisse: Der Fokus von Intel auf Lean hat zu seiner Führungsposition in der Halbleiterindustrie und der Herstellung hochwertiger Mikroprozessoren beigetragen.
9. John Deere:
Industrie: Landwirtschaft und Maschinen
Anwendung: John Deere wendet Lean-Prinzipien in seinen Herstellungsprozessen an, einschließlich kontinuierlicher Verbesserung und Abfallreduzierung.
Ergebnisse: John Deere ist ein renommierter Hersteller von Land- und Baumaschinen, der für seine Qualität und Effizienz bekannt ist.
10. Southwest Airlines:
Industrie: Fluggesellschaften
Anwendung: Southwest Airlines legt in seinem Betrieb Wert auf Lean-Prinzipien und konzentriert sich auf kurze Abfertigungszeiten der Flugzeuge, vereinfachte Prozesse und die Stärkung der Mitarbeiter.
Ergebnisse: Southwest hat sich mit niedrigen Betriebskosten und hoher Kundenzufriedenheit zu einer der effizientesten und profitabelsten Fluggesellschaften weltweit entwickelt.
Schlüssel-Höhepunkte
Lean-Methodik und Lean-Denken:
Die Lean-Methodik ist ein kontinuierlicher Prozess der Produktentwicklung, der darauf abzielt, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.
Es hat Wurzeln in der Automobilindustrie und im Toyota-Produktionssystem, das vom Fließbandsystem von Henry Ford beeinflusst ist.
Lean Thinking, basierend auf dem Toyota Production System, konzentriert sich auf die Reduzierung von Verschwendung und Prozessverbesserung.
Lean Thinking orientiert sich an fünf Prinzipien: Wert, Wertströme, Fluss, Anziehungskraft und Perfektion.
Bei diesen Grundsätzen geht es darum, den Kundennutzen zu verstehen, Prozesse zu optimieren, einen reibungslosen Ablauf sicherzustellen, auf Kundenanforderungen zu reagieren und nach kontinuierlicher Verbesserung zu streben.
Kaizen und Lean-Methodik:
Kaizen, ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, wurde in der Automobilindustrie entwickelt und wurde vom Toyota Production System beeinflusst.
Der Begriff „Kaizen“ bedeutet „Veränderung zum Besseren“ und bedeutet, kleine, schrittweise Veränderungen vorzunehmen und alle einzubeziehen.
Lean-Startup-Bewegung:
Die Lean Startup-Bewegung wurde von Steve Blank ins Leben gerufen und konzentriert sich auf Experimente, Kundenfeedback und Iteration Design.
Sie steht im Gegensatz zur herkömmlichen Geschäftsplanung und legt den Schwerpunkt auf schnelle Einblicke von Kunden statt auf eine umfassende Vorausplanung.
Startups gelten als temporäre Organisationen, die nach wiederholbaren und skalierbaren Geschäftsmodellen suchen.
Der Lean-Startup-Ansatz stellt die Idee langwieriger Geschäftspläne in Frage und legt Wert auf die Suche nach einem Geschäftsmodell das zu den Bedürfnissen des Startups passt.
Kontinuierliche Innovation und Lean Thinking:
Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen auf die Probleme der Kunden ausgerichtet sind und nicht nur auf technische Lösungen.
Ash Maurya schlug das Continuous Innovation Mindset vor und betonte die Bedeutung einer Feedbackschleife für die Produktentwicklung Geschäftsmodell Raffinesse.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a Strategie das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or Strategie. Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Das andon-System warnt Manager, Wartungspersonal oder andere Mitarbeiter vor einem Problem im Produktionsprozess. Der Alarm selbst kann manuell mit einem Knopf oder einer Zugschnur aktiviert werden, er kann aber auch automatisch durch Produktionsanlagen aktiviert werden. Die meisten Andon-Boards verwenden drei farbige Lichter, ähnlich einer Ampel: grün (keine Fehler), gelb oder gelb (Problem erkannt oder Qualitätsprüfung erforderlich) und rot (Produktion aufgrund eines nicht identifizierten Problems gestoppt).
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert damit sein gesamtes Geschäftsmodell. Geschäft Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäftsmodell Innovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, darunter Design Thinking, Lean Start-up und A/B-Tests, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist ein agiles Softwareentwicklungsmodell, das den Arbeitsablauf danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
Ein Gemba Walk ist ein grundlegender Bestandteil des Lean Managements. Es beschreibt die persönliche Beobachtung der Arbeit, um mehr darüber zu erfahren. Gemba ist ein japanisches Wort, das frei übersetzt „der wahre Ort“ oder im Geschäftsleben „der Ort, an dem Werte geschaffen werden“ bedeutet. Der Gemba Walk als Konzept wurde von Taiichi Ohno, dem Vater des Toyota-Produktionssystems für Lean Manufacturing, entwickelt. Ohno wollte die Führungskräfte ermutigen, ihre Büros zu verlassen und zu sehen, wo die eigentliche Arbeit passiert. Er hoffte, dass dies Beziehungen zwischen Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten aufbauen und Vertrauen schaffen würde.
GIST Planning ist ein relativ einfacher und leichtgewichtiger agiler Ansatz zur Produktplanung, der autonomes Arbeiten begünstigt. GIST Planning ist eine schlanke und agile Methodik, die vom ehemaligen Google-Produktmanager Itamar Gilad entwickelt wurde. GIST Planning versucht, diese Situation anzugehen, indem es leichtgewichtige Pläne erstellt, die auf Veränderungen reagieren und sich an diese anpassen lassen. Die GIST-Planung verbessert auch die Geschwindigkeit, Autonomie und Ausrichtung des Teams, indem der allgegenwärtige Einfluss des Managements reduziert wird. Es besteht aus vier Blöcken: Ziele, Ideen, Schrittprojekte und Aufgaben.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute wird das Modell häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Der Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon Strategie.
Wie Eric Ries betonte, ist ein minimal realisierbares Produkt die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Erstellen, Messen und Lernen die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln. das ist die Grundlage der Lean-Startup Methodik.
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern Strategie.
Jidoka wurde erstmals 1896 von Sakichi Toyoda verwendet, der einen Textilwebstuhl erfand, der automatisch stoppte, wenn er auf einen defekten Faden stieß. Jidoka ist ein japanischer Begriff, der in der Lean Manufacturing verwendet wird. Der Begriff beschreibt ein Szenario, in dem Maschinen ohne menschliches Eingreifen den Betrieb einstellen, wenn ein Problem oder Defekt entdeckt wird.
Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) wurde erstmals in den 1920er Jahren vom amerikanischen Physiker und Ingenieur Walter A. Shewhart vorgeschlagen. Der PDCA-Zyklus ist eine kontinuierliche Prozess- und Produktverbesserungsmethode und ein wesentlicher Bestandteil der Lean-Manufacturing-Philosophie.
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration im agilen Projektmanagement durchgeführt. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu prüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll. Dies sind die fünf Phasen einer Retrospektive Analyse für ein effektives agiles Projektmanagement: Bühne bereiten, Daten sammeln, Erkenntnisse generieren, über die nächsten Schritte entscheiden und die Retrospektive abschließen.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Die SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die) ist ein Rahmenwerk für eine schlanke Produktion, um Abfall zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern. Die SMED-Methode ist ein Rahmenwerk zur Verkürzung der Zeit, die mit dem Abschluss einer Geräteumstellung verbunden ist.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Six Sigma ist ein datengesteuerter Ansatz und eine Methode zur Beseitigung von Fehlern oder Mängeln in einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Prozess. Six Sigma wurde Anfang der 1980er Jahre von Motorola als Managementansatz entwickelt, der auf Qualitätsgrundlagen basiert. Ein Jahrzehnt später wurde es von General Electric populär, das schätzte, dass die Methode ihnen in den ersten fünf Betriebsjahren 12 Milliarden US-Dollar einsparte.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Das Toyota Production System (TPS) ist eine frühe Form der schlanken Fertigung, die vom Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Das Toyota-Produktionssystem wurde in den 1940er und 50er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt und zielt darauf ab, von Kunden bestellte Fahrzeuge so schnell und effizient wie möglich herzustellen.
Das Total Quality Management (TQM)-Framework ist eine Technik, die auf der Prämisse basiert, dass Mitarbeiter kontinuierlich an ihrer Fähigkeit arbeiten, Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wichtig ist, dass das Wort „gesamt“ bedeutet, dass alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind – unabhängig davon, ob sie in der Entwicklung, Produktion oder im Fulfillment arbeiten.
Das Wasserfallmodell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Das Wasserfallmodell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
