Lewins Wechsel ManagementModell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Verstehen des Änderungsmanagementmodells von Lewin
Nein Geschäft ist immun gegen Veränderungen auf dem sich schnell verändernden globalen Markt von heute.
Obwohl Veränderung sicherlich kein neues Konzept ist, scheitern viele Organisationen dennoch daran, Veränderungen umzusetzen Management Strategien.
Um einen Rahmen für Veränderungen zu schaffen, entwickelte der Sozialpsychologe Kurt Lewin eine dreistufige Methode Modell.
Lewin war einer der ersten Wissenschaftler, der Organisationsentwicklung und Gruppendynamik erforschte.
Er schlug vor, dass das Verhalten eines Individuums als Reaktion auf Veränderungen eine Funktion des Gruppenverhaltens sei.
Aus seiner Forschung stellte Lewin auch fest, dass die Modell sollte zwei Kernideen bewerten:
Der Veränderungsprozess in organisatorischen Kontexten.
Wie der Status quo in Frage gestellt werden könnte, um effektive Veränderungen zu ermöglichen.
Lewin wollte seine Modell mit minimaler Störung einfach zu implementieren Geschäft Operationen. Er wollte auch erklären, wie Veränderungen dauerhaft angenommen werden können.
Die drei Phasen des Change-Management-Modells von Lewin
Jede der drei Phasen von Lewin ist entscheidend für die erfolgreiche Einführung von Veränderungen. Sie beschreiben die Art und Umsetzung von Veränderungen und die daraus resultierenden gemeinsamen Hindernisse.
Stufe 1 – Auftauen
Die Phase des Auftauens umfasst das Vorbereiten von a Geschäft für den Wandel, indem sichergestellt wird, dass alle Mitarbeiter dessen Bedeutung verstehen.
Vier wichtige Schritte kennzeichnen die erste Stufe:
Schätzen Sie die Notwendigkeit einer Veränderung ein. Eine Ist-Zustandsanalyse (CSA) kann durchgeführt werden, um festzustellen, was geändert werden muss und warum. Dies bedeutet, den Status Quo herauszufordern und dann aufzubrechen, was schwierige Gespräche erfordern kann. Bestehende Verhaltensweisen oder Praktiken müssen überprüft und dann überarbeitet werden.
Sammeln Sie Unterstützung von Schlüssel Management Personal oder interessierte Stakeholder.
Entwickeln Sie ein und Dritten zur Kommunikation von Veränderungen. Das und Dritten sollte ein sein Seh- die gegebenenfalls mit den Unternehmenszielen oder -zielen übereinstimmt. Vor allem die und Dritten muss überzeugen.
Bewältige Zweifel und Ungewissheit. Einige werden Änderungen unweigerlich ablehnen, aber ein Framework wie die Kraftfeldanalyse kann sie weniger einschüchternd machen, indem eine Liste von Vor- und Nachteilen bewertet wird.
Stufe 2 – Veränderung
In der zweiten Phase sind die meisten Individuen aufgetaut und bereit, sich auf einen zukünftigen gewünschten Zustand zuzubewegen.
Dennoch werden viele angesichts des Übergangsprozesses unsicher und besorgt sein. Berücksichtigen Sie diese Tipps, um Mitarbeiter in dieser kritischen Phase zu führen.
Führung sollte die Vorteile der Veränderung klar kommunizieren, sowohl für den Einzelnen als auch für die Geschäft.
Es sollte ein regelmäßiges Treffen abgehalten werden, um Bedenken anzusprechen und bei Bedarf Unterstützung zu leisten. Dies weist Hörensagen zurück, die in einer Abteilung grassieren und Panik auslösen können.
Angemessenes Handeln sollte durch Rollenmodelle vorgelebt werden Management, wer sollte das auch Design schnelle Erfolge, um Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, angemessene Maßnahmen zu ergreifen.
Stufe 3 – Wiedereinfrieren
Das Ziel der letzten Phase ist es sicherzustellen, dass der Wandel in die Organisationskultur integriert wird.
Letztlich müssen alle Mitarbeiter die Veränderung als neuen Status quo betrachten. Andernfalls besteht die Möglichkeit, dass sie zu alten Gewohnheiten zurückkehren.
Um dem entgegenzuwirken, sollten Unternehmen:
Verknüpfen Sie neue Veränderungen mit einer breiteren Unternehmenskultur durch die Identifizierung von Veränderungsbefürwortern und Veränderungshemmnissen.
Brainstorming-Methoden zur langfristigen Aufrechterhaltung von Veränderungen. Dies kann durch Anreize und regelmäßige Leistungsbewertung erfolgen. Führung sollte auch bei der Förderung von Veränderungen als Mittel zur Beeinflussung von Gruppendynamik und -verhalten deutlich sichtbar sein.
Bieten Sie Mitarbeitern, denen es besonders schwer fällt, sich anzupassen, formelle und informelle Schulungen und Unterstützung an.
Beispiel für das Änderungsmanagementmodell von Lewin
In diesem Abschnitt werden wir besprechen, wie sich Lewin verändert ManagementModell wurde in einem realen Beispiel mit Nissan verwendet.
Mit einem stetig sinkenden Marktanteil ging das Unternehmen eine strategische Allianz mit dem französischen Unternehmen Renault ein, das die Schulden von Nissan im Austausch für einen Anteil von 36.6 % übernehmen würde.
Auf dem Papier machte das Bündnis für beide Parteien Sinn. Renault wäre in der Lage, von Nissans starker Präsenz in Nordamerika und seiner technischen Erfahrung zu profitieren.
Nissan hingegen würde stark von Renault profitieren Bargeld Position, sondern auch seine innovative Geschichte Design.
Der Erfolg des Deals hing auch von der Fähigkeit von Nissan ab, sein Schicksal umzukehren und wieder profitabel zu werden.
Der Mann, der mit dieser massiven Transformation beauftragt wurde, war Carlos Ghosn, ein Change Agent, der die besonders heikle Natur von Unternehmensfusionen und Allianzen verstand.
Damit die Initiative funktioniert, stellte Ghosn außerdem fest, dass die Identität und das Selbstwertgefühl der Nissan-Mitarbeiter um jeden Preis geschützt werden müssen.
Dies war in der Regel nicht einfach, da Änderungen und die Wahrung der Mitarbeiteridentität leicht miteinander in Konflikt geraten konnten.
Ghosn war auch ein Außenseiter, der von Nissans Japanern mit Skepsis und Beklommenheit aufgenommen wurde Management.
Wie der Wandel bei Nissan vollzogen wurde
Ghosn stellte sicher, dass Renault auch nach der Fusion für die Unternehmenskultur von Nissan sensibel bleiben würde, wobei letzterer in der Lage wäre, eine neue Kultur zu bilden, die auf einigen Elementen der japanischen Tradition basiert.
Dies war für Nissan äußerst wichtig, da diese Geste Respekt gegenüber seinen Mitarbeitern zeigte und es dem Unternehmen ermöglichte, seine Identität und Würde zu schützen.
Bestimmte Aspekte des japanischen kulturellen Einflusses mussten jedoch geändert werden. Ein Aspekt war das veraltete Mitarbeiterprämiensystem, das auf Betriebszugehörigkeit und Alter basierte.
Im Wesentlichen wurden diejenigen, die am längsten im Unternehmen blieben, unabhängig von ihrer Leistung am meisten bezahlt.
Ghosn überarbeitete dieses System, um das Belohnungssystem auf Ergebnisse zu stützen, und als einige jüngere Mitarbeiter zu Führungskräften älterer Mitarbeiter wurden, gab es unvermeidliche kulturelle Widerstände seitens einiger leitender Manager.
Er sprach auch die organisatorische Unfähigkeit von Nissan an, Verantwortung zu übernehmen, ein weiterer kultureller Aspekt, bei dem sich Abteilungen innerhalb des Unternehmens gegenseitig für unterdurchschnittliche Ergebnisse verantwortlich machten.
Um die erste und zweite Phase von Lewins Veränderung zu bewältigen ManagementModell, leitete Ghosn mehrere Initiativen ein.
Zuerst mobilisierte er Nissans Management in funktionsübergreifende Teams (CFTs) mit dem Ziel, unternehmensweite Unterstützung zu erhalten. Diese Teams identifizierten und leiteten dann die transformativen Veränderungen, die notwendig waren, um das Unternehmen über Wasser zu halten.
Neun CFTs wurden in Bereichen wie Fertigung, Logistik, Forschung und Entwicklung, Einkauf, Vertrieb u Marketing und Geschäft Entwicklung.
Jeder hatte drei Monate Zeit, um den Betrieb des Unternehmens zu überprüfen und Ideen zu sammeln, wie das Unternehmen wieder profitabel werden könnte.
Die Teams wurden zudem bewusst so zusammengesetzt, dass keine einzelne Perspektive oder Meinung dominieren konnte.
Die Auftauphase
Der Nissan Revival Plan wurde im Oktober 1999 veröffentlicht, eine Blaupause, die von Nissans eigenen Führungskräften über den oben erwähnten Zeitraum von drei Monaten entwickelt wurde.
Es überrascht nicht, dass Werksschließungen und Kündigungen von Mitarbeitern von der Presse als revolutionär und gegen die japanische Tradition gerichtet kritisiert wurden.
Um sicherzustellen, dass Veränderungen in die Unternehmenskultur von Nissan integriert wurden, befähigte Ghosn die Mitarbeiter, unkonventionelle Methoden in Betracht zu ziehen, und führte ein offenes Feedback-System ein, um den Mitarbeitern zu helfen, die Anpassungsfähigkeit am Arbeitsplatz zu verbessern.
Als wichtiger Bestandteil wurde auch die leistungsorientierte Anreizsetzung gesehen.
Drei Jahre später, im Jahr 2002, traf sich Ghosn einmal im Monat mit den Teamleitern und erhielt mindestens einmal im Jahr Briefings von ganzen Teams.
Die funktionsübergreifenden Teams waren so erfolgreich, dass sie vom Unternehmen übernommen wurden.
Die Teams mussten nicht nur neue Wege zur Leistungssteigerung finden, sondern auch sicherstellen, dass Nissan nicht zu alten Arbeitsweisen zurückkehrt.
Die zentralen Thesen
Lewins Änderungsmanagement Modell bietet einen einfachen, aber effektiven Rahmen für Unternehmen, die Veränderungen einleiten möchten.
Lewins Änderungsmanagement Modell argumentiert, dass die Fähigkeit zur Veränderung eines Individuums stark von der Gruppendynamik beeinflusst wird. Dadurch ist die Modell hat einen starken Fokus auf die Rolle von MENSCHENFÜHRUNG während des Veränderungsprozesses.
Lewins Änderungsmanagement Modell beschreibt drei Phasen, die den meisten Veränderungsprozessen gemeinsam sind. Unternehmen können die drei Phasen nutzen, um den Status quo zu beseitigen, Mitarbeiter durch den Übergangsprozess zu führen und dann sicherzustellen, dass implementierte Änderungen Teil der Unternehmenskultur werden.
Veränderung ist eine wichtige und notwendige Tatsache des Lebens für alle Organisationen. Aber Veränderungen sind oft erfolglos, weil die Menschen in Organisationen Veränderungen widerstehen. Change Management ist ein systematischer Ansatz zur Bewältigung der Transformation von Unternehmenszielen, Werten, Technologien oder Prozessen.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, was hilft Geschäft Manager beschäftigen sich mit organisatorischen Veränderungen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters erstellten sieben zentrale interne Elemente, die a Geschäft wie gut es aufgestellt ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
Lewins Änderungsmanagement Modell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Der ADKAR Modell ist ein Management-Tool, das entwickelt wurde, um Mitarbeiter und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen zu unterstützen. Um die Chancen von Mitarbeitern zu maximieren, Veränderungen anzunehmen, bietet das ADKAR Modell wurde 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt Modell versucht, die Menschen durch den Veränderungsprozess zu führen und vor allem sicherzustellen, dass die Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren.
Der Sozialpsychologe Kurt Lewin entwickelte das Kraftfeld Analyse in den 1940er Jahren. Das Kraftfeld Analyse ist ein Entscheidungsfindungsinstrument, das verwendet wird, um Faktoren zu quantifizieren, die eine Veränderungsinitiative unterstützen oder ablehnen. Lewin argumentierte, dass Unternehmen dynamische und interaktive Kräfte enthalten, die in entgegengesetzte Richtungen zusammenarbeiten. Um einen erfolgreichen Wandel einzuleiten, müssen die Kräfte, die den Wandel antreiben, stärker sein als die Kräfte, die den Wandel behindern.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein Ganzes GeschäftModell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Laut Prosci-Gründer Jeff Hiatt liegt das Geheimnis erfolgreicher Veränderungen „jenseits der sichtbaren und geschäftigen Aktivitäten, die Veränderungen umgeben. Erfolgreiche Veränderungen wurzeln im Kern in etwas viel Einfacherem: wie man Veränderungen mit einer Person ermöglicht.“
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
