Change-Management-Modelle dienen als metaphorischer Kompass, der hilft, eine Organisation durch den oft schwierigen Veränderungsprozess zu führen. Das Hauptziel dieser Modelle ist es, die Zustimmung der Mitarbeiter zu sichern, da die Initiative sonst wahrscheinlich scheitern wird.
Für den Rest dieses Artikels werden wir fünf der beliebtesten Änderungsmanagementmodelle besprechen, die heute verwendet werden. Jede bietet mit zahlreichen Konzepten, Theorien und Methoden ihre eigene Sicht auf den Veränderungsprozess.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, was hilft Geschäft Manager beschäftigen sich mit organisatorischen Veränderungen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Kotters Change Management Modell wurde von John P. Kotter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt.
Das Modell ist ein achtstufiger Ansatz, der sich darauf konzentriert, Begeisterung für die Veränderung zu wecken und den Mitarbeitern zu helfen, zu verstehen, warum sie stattfinden muss.
Allerdings Kotters Modell berücksichtigt nicht das Feedback der Mitarbeiter.
Dies bedeutet, dass es möglicherweise besser für größere Unternehmen geeignet ist, bei denen die Folgen der Entfremdung weniger Mitarbeiter weniger schwerwiegend sind.
Kurz gesagt, die acht Schritte des Modell -System umfasst:
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters erstellten sieben zentrale interne Elemente, die a Geschäft wie gut es aufgestellt ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
Der McKinsey 7-S Modell wurde in den 1980er Jahren von den Beratern der McKinsey Company, Tom Peters, Julien Philips und Robert Waterman, entwickelt.
Seit seiner Veröffentlichung hat die Modell wurde von Wissenschaftlern, Praktikern und Unternehmen gleichermaßen akzeptiert.
Der McKinsey Modell ist eine komplexere Interpretation von Change Management, die Humanressourcen anstelle von Produktionsfaktoren wie Kapital oder Infrastruktur betont.
Dadurch eignet es sich auch besser für größere Organisationen.
Die sieben miteinander verbundenen Elemente des Modell -System umfasst:
Lewins Änderungsmanagement Modell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Lewins Änderungsmanagement Modell ist ein dreistufiger Ansatz, der vom deutsch-amerikanischen Organisationspsychologen Kurt Lewin entwickelt wurde.
Die drei Schritte, von denen Lewin glaubt, dass sie den Veränderungsprozess erklären, umfassen:
Auftauen
Um die Zustimmung der Mitarbeiter zu erleichtern, muss jedem bewusst gemacht werden, wie der Status quo das Unternehmen behindert und was dagegen unternommen werden soll.
Wo immer möglich, müssen Führungskräfte auch die Logik hinter der Änderung erklären und wie sie den Mitarbeitern persönlich zugute kommen kann.
Gedanken
Wo das Unternehmen die Änderung implementiert und transformiert oder in einen neuen Zustand übergeht.
Dieser Schritt ist geprägt von Angst, Unsicherheit und Ängstlichkeit.
Um sicherzustellen, dass der Veränderungsprozess zum dritten Schritt übergeht, ist es wichtig, die Vorteile der Umwälzung des Status quo zu wiederholen.
Wieder einfrieren
Um sicherzustellen, dass die Veränderung zum neuen Status quo wird, sollte sie in der gesamten Organisation gefestigt, gestärkt und stabilisiert werden.
Dies hilft den Mitarbeitern, nicht in alte Gewohnheiten zurückzufallen.
Übergang der Brücken Modell wurde von William Bridges entwickelt, einem Organisationsberater, der postulierte, dass Einzelpersonen durch den Übergangsprozess unterstützt und geführt werden sollten.
Wie bei Lewins Interpretation gibt es auch drei definierte Stufen:
Beenden, verlieren und loslassen
Wenn viele zum ersten Mal von einem geplanten Übergang hören, reagieren sie mit einer Vielzahl negativer Emotionen.
Diese Emotionen sollten von Führungskräften nicht geleugnet oder entkräftet werden.
Stattdessen ist es wichtig, den Mitarbeiter zu beruhigen und ihn daran zu erinnern, dass seine Fähigkeiten auch unter dem neuen Status quo relevant und wertvoll sind.
Die neutrale Zone
Wenn die Veränderung eintritt, finden Mitarbeiter die Anpassung möglicherweise schwierig und erinnern sich an einfachere, weniger stressige Zeiten.
Es kann Ressentiments, Skepsis und niedrige Moral geben.
Führungskräfte müssen ihre Untergebenen ermutigen, hartnäckig zu bleiben und die Veränderung bis zum Ende durchzuziehen.
Der neue Anfang
Schließlich beginnen sich die Mitarbeiter an die neue Arbeitsweise zu gewöhnen und sehen eine Belohnung für ihre Bemühungen.
Die im ersten Schritt erlebten negativen Emotionen werden durch Freude, Hoffnung und Optimismus für die Zukunft ersetzt.
Die Nudge-Theorie argumentiert, dass positive Verstärkung und indirekte Suggestion ein effektiver Weg sind, um das Verhalten und die Entscheidungsfindung von Einzelpersonen oder Gruppen zu beeinflussen. Die Nudge-Theorie war eine Idee, die zuerst von dem Verhaltensökonomen Richard Thaler und dem Politikwissenschaftler Cass Sunstein populär gemacht wurde. Das Paar stützte jedoch einen Großteil seiner Theorie auf heuristische Forschung, die in den 1970er Jahren von den Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky durchgeführt wurde.
Die Nudge-Theorie unterscheidet sich etwas von den anderen Change-Management-Modellen in dieser Liste.
Anstatt einen schrittweisen Rahmen bereitzustellen, betont es, einen Weg zu finden, Mitarbeiter dazu zu bewegen, sich selbst verändern zu wollen.
Die Nudge-Theorie wird hauptsächlich den amerikanischen Wissenschaftlern Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein zugeschrieben.
Das Paar stützte seine Theorie auf Forschungen der Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahneman zu Heuristiken, bei denen es sich um fehlerhafte Denksysteme handelt, die aus Gewohnheiten, Konditionierungen und anderen Schwächen entstehen.
Durch die Überwindung dieser Systeme können Veränderungen besser angenommen, akzeptiert und dann umgesetzt werden.
Die zentralen Thesen
Change-Management-Modelle dienen als metaphorischer Kompass, der hilft, eine Organisation durch den oft schwierigen Veränderungsprozess zu führen.
Kotters Change Management Modell ist ein achtstufiger Ansatz, der sich darauf konzentriert, Begeisterung für die Veränderung zu wecken und den Mitarbeitern zu helfen, zu verstehen, warum sie stattfinden muss. Das beliebte McKinsey 7-S-Framework hingegen verfolgt einen stärker auf den Menschen ausgerichteten Ansatz zur Bewältigung von Veränderungen.
Andere Änderungsmanagementmodelle umfassen das Änderungsmanagement von Lewin Modell, Brückenübergang Modell, und Nudge-Theorie. Letzteres ist weniger ein methodischer Ansatz als vielmehr ein Ansatz, der auf negativen Denksystemen basiert.
Wichtigste Highlights von Change-Management-Modellen:
Einleitung: Change-Management-Modelle fungieren als Leitfaden für Organisationen bei der Bewältigung der Herausforderungen des Wandels. Ihr Hauptziel besteht darin, die Zustimmung der Mitarbeiter sicherzustellen, um die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen zu erhöhen.
Zweck der Modelle: Diese Modelle bieten strukturierte Ansätze, um eine effektive Umsetzung von Veränderungen durch die Berücksichtigung verschiedener Faktoren und Strategien zu ermöglichen.
Kotters Change-Management-Modell:
Erstellt von John P. Kotter, Professor an der Harvard Business School.
8-Schritt Modell für organisatorische Transformation.
Konzentriert sich darauf, Dringlichkeit zu schaffen, ein Change-Team zu bilden und eine Strategie zu entwickeln Seh-, Kommunikation, Beseitigung von Barrieren, Erzielung kurzfristiger Erfolge, Aufbau von Dynamik und Institutionalisierung von Veränderungen.
Aufgrund der eingeschränkten Integration von Mitarbeiterfeedback möglicherweise besser für größere Unternehmen geeignet.
McKinsey 7-S-Modell:
Entwickelt von den McKinsey-Beratern Tom Peters, Julien Philips und Robert Waterman.
Beinhaltet sieben miteinander verbundene Elemente, die die Bereitschaft der Organisation zur Veränderung bestimmen.
Konzentriert sich auf Struktur, Systeme, Stil, Personal, Fähigkeiten, Strategieund gemeinsame Werte.
Betont die Humanressourcen und eignet sich eher für größere Organisationen.
Lewins Change-Management-Modell:
Entwickelt vom deutsch-amerikanischen Organisationspsychologen Kurt Lewin.
Ein dreistufiger Ansatz: Auftauen, Ändern und erneutes Einfrieren.
Konzentriert sich auf den Umgang mit Unsicherheit und Widerstand in den Phasen des Bewusstseins, des Übergangs und der Stabilisierung.
Das Übergangsmodell von Bridges:
Entwickelt vom Organisationsberater William Bridges.
Drei Phasen: Beenden, Verlieren und Loslassen; Die neutrale Zone; Der neue Anfang.
Der Schwerpunkt liegt darauf, Einzelpersonen durch die psychologischen und emotionalen Aspekte der Veränderung zu führen.
Nudge-Theorie:
Schlägt vor, positive Verstärkung und indirekte Vorschläge zu nutzen, um Verhalten und Entscheidungen zu beeinflussen.
Stammt vom Verhaltensökonomen Richard Thaler und dem Politikwissenschaftler Cass Sunstein.
Basierend auf Forschungen der Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahneman.
Konzentriert sich auf die Überwindung kognitiver Vorurteile, um freiwillige Veränderungen zu fördern.
Modell
Unser Ansatz
Erläuterung
Kotters 8-Stufen-Modell
1 Schaffen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit.
Kommunizieren Sie allen Beteiligten die Notwendigkeit einer Veränderung und deren Bedeutung.
2. Stellen Sie das Change-Team zusammen.
Bilden Sie ein engagiertes Team mit den Fähigkeiten und dem nötigen Einfluss, um den Veränderungsprozess zu leiten.
3. Formulieren Sie eine strategische Vision.
Entwickeln Sie eine klare und überzeugende Vision für den zukünftigen Zustand der Organisation nach der Veränderung.
4. Kommunizieren Sie die Vision den Stakeholdern.
Stellen Sie sicher, dass alle Stakeholder die Vision für den Wandel verstehen und mit ihr übereinstimmen.
5. Beseitigen Sie potenzielle Hindernisse für Veränderungen.
Identifizieren und beseitigen Sie Hindernisse, die den Fortschritt auf dem Weg zum gewünschten Ergebnis behindern können.
6. Konzentrieren Sie sich auf kurzfristige Erfolge.
Feiern und kommunizieren Sie frühe Erfolge, um Schwung und Motivation aufrechtzuerhalten.
7. Dynamik aufbauen und aufrechterhalten.
Kontinuierliche Verbesserung des Fortschritts und Bewältigung von Herausforderungen, um die Dynamik während des gesamten Veränderungsprozesses aufrechtzuerhalten.
8. Leiten Sie die Änderung ein.
Verankern Sie die Veränderungen in der Unternehmenskultur und den Prozessen, um eine langfristige Nachhaltigkeit sicherzustellen.
McKinsey 7-S-Modell
Harte Elemente: Struktur, Systeme, Strategie.
Bewerten Sie die konkreten Elemente der Organisation, einschließlich ihrer Struktur, Systeme und Strategie.
Veränderung ist eine wichtige und notwendige Tatsache des Lebens für alle Organisationen. Aber Veränderungen sind oft erfolglos, weil die Menschen in Organisationen Veränderungen widerstehen. Change Management ist ein systematischer Ansatz zur Bewältigung der Transformation von Unternehmenszielen, Werten, Technologien oder Prozessen.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, das Unternehmensleitern hilft, mit organisatorischen Veränderungen umzugehen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a Strategie Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters haben sieben zentrale interne Elemente entwickelt, die ein Unternehmen darüber informieren, wie gut es positioniert ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
Lewins Änderungsmanagement Modell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Der ADKAR Modell ist ein Management-Tool, das entwickelt wurde, um Mitarbeiter und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen zu unterstützen. Um die Chancen von Mitarbeitern zu maximieren, Veränderungen anzunehmen, bietet das ADKAR Modell wurde 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt Modell versucht, die Menschen durch den Veränderungsprozess zu führen und vor allem sicherzustellen, dass die Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren.
Der Sozialpsychologe Kurt Lewin entwickelte das Kraftfeld Analyse in den 1940er Jahren. Das Kraftfeld Analyse ist ein Entscheidungsfindungsinstrument, das verwendet wird, um Faktoren zu quantifizieren, die eine Veränderungsinitiative unterstützen oder ablehnen. Lewin argumentierte, dass Unternehmen dynamische und interaktive Kräfte enthalten, die in entgegengesetzte Richtungen zusammenarbeiten. Um einen erfolgreichen Wandel einzuleiten, müssen die Kräfte, die den Wandel antreiben, stärker sein als die Kräfte, die den Wandel behindern.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein gesamtes Geschäft Modell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Laut Prosci-Gründer Jeff Hiatt liegt das Geheimnis erfolgreicher Veränderungen „jenseits der sichtbaren und geschäftigen Aktivitäten, die Veränderungen umgeben. Erfolgreiche Veränderungen wurzeln im Kern in etwas viel Einfacherem: wie man Veränderungen mit einer Person ermöglicht.“
Störend Innovation als Begriff wurde erstmals von Clayton M. Christensen beschrieben, einem amerikanischen Akademiker und Unternehmensberater, den The Economist als „den einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit“ bezeichnete. Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am unteren Ende eines Marktes durchsetzt und schließlich etablierte Wettbewerber, Produkte, Firmen oder Allianzen verdrängt.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das McKinsey Horizon Model hilft einem Unternehmen, sich zu konzentrieren Innovation und Wachstumdem „Vermischten Geschmack“. Seine Modell ist eine Strategie Rahmen, der in drei große Kategorien unterteilt ist, die auch als Horizonte bekannt sind. Daher wird das Framework manchmal als McKinseys Three Horizons of Growth bezeichnet.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
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