Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von MENSCHENFÜHRUNG Theorien, die auf der Untersuchung verschiedener Organisationsdynamiken und -merkmale basieren. Likert schlug vier Managementsysteme vor, die man sich auch so vorstellen kann MENSCHENFÜHRUNG Stile: Ausbeuterisch autoritativ, wohlwollend autoritativ, beratend, partizipativ.
Inhaltsverzeichnis
Managementsysteme von Likert verstehen
In den 1960er Jahren verteilte Likert Fragebögen an Manager von 200 Organisationen, um Muster zu untersuchen MENSCHENFÜHRUNG Stil.
Likert bewertete insbesondere die Managementleistung, indem er feststellte, ob Führungskräfte höhere Produktivitätsniveaus aus ihren Untergebenen herausholen könnten.
Er entdeckte, dass eine größere organisatorische Effizienz zustande kam, wenn Manager einen allgemeinen Aufsichtsstil anwendeten und sich auf den Aufbau von Beziehungen konzentrierten.
Diese Manager wurden als mitarbeiterzentriert definiert.
Umgekehrt galten Manager, die den konstanten Produktionsdruck durch Fokussierung auf Aufgaben aufrechterhielten, als berufszentriert.
Likert und seine Kollegen argumentierten, dass traditionelle Methoden zur Messung der Leistung die menschliche Komponente außer Acht ließen.
Infolgedessen betonten sie die Notwendigkeit, sowohl Humanressourcen als auch Kapitalressourcen als Vermögenswerte zu betrachten, die eine ordnungsgemäße Verwaltung erfordern.
Im weiteren Sinne ermöglichte Likerts Arbeit, die Forschung vieler anderer Theoretiker zur Gruppendynamik zu dieser Zeit zu quantifizieren.
Die vier Managementsysteme von Likert
Likert schlug vier Managementsysteme vor, die man sich auch so vorstellen kann MENSCHENFÜHRUNG Stile.
Jedes beschreibt die Beziehungen, das Engagement und die Rollen von Managern und Untergebenen in einem industriellen Umfeld:
Ausbeutungsautorität
In diesem System liegen Verantwortung und Macht in den oberen Rängen der Managementhierarchie.
Vorgesetzte haben kein Vertrauen oder Vertrauen in Untergebene, Entscheidungen werden diesen ohne Diskussionsspielraum auferlegt.
Die Motivation basiert auf Bedrohungen und Angst, und das Management ist stark aufgabenorientiert.
Wohlwollende Autorität
Autorität und Entscheidungsfähigkeit bleiben beim oberen Management, aber Untergebene werden durch Belohnungen motiviert.
Als natürliche Konsequenz haben Führungskräfte ein herablassendes Selbstvertrauen und Vertrauen in ihre Untergebenen, ähnlich einer Herr-Diener-Beziehung.
Wohlwollen bedeutet auch, dass eine begrenzte Anzahl von Entscheidungen vom mittleren oder unteren Management getroffen werden darf.
Beratend
Dieses System von MENSCHENFÜHRUNG verwendet Belohnungen, Autonomie und partizipative Teamarbeit als Grundlage für Motivation.
Das Management hat erhebliches, aber nicht vollständiges Vertrauen in die Untergebenen, mit einem gewissen Grad an horizontaler und vertikaler Kommunikation.
Mitarbeiter sind in einige Entscheidungsprozesse eingebunden – insbesondere dann, wenn Entscheidungen voraussichtlich erhebliche Auswirkungen auf sie haben werden.
Partizipativ
Likert hielt dieses System für die Mitarbeiter am befriedigendsten.
Vorgesetzte haben volles Vertrauen in Untergebene und ermutigen sie, sich an der gruppenbasierten Entscheidungsfindung zu beteiligen – was auch als Motivationstreiber dient.
Die wechselseitige Kommunikation ist ebenfalls weit verbreitet, da sich der Untergebene in der Lage fühlt, alle arbeitsbezogenen Probleme mit seinen Vorgesetzten zu besprechen.
Die sieben Variablen von Likerts Managementsystemen
Jedes der oben genannten Managementsysteme, argumentierte Likert, wird in unterschiedlichem Maße von sieben Schlüsselvariablen untermauert:
Motivation
Ob positiv (Belohnungen und Anreize) oder negativ (Bestrafung).
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten MENSCHENFÜHRUNG Zu den Stilen gehören Autokratisch, Demokratisch oder Laissez-Faire MENSCHENFÜHRUNG Stile.
Kommunikation
Likert schlug auch vor, dass die Art und Weise, wie Kommunikation genutzt wird, die Art und Weise bestimmt, wie Macht und Autorität in einer Organisation verteilt werden.
Einseitige Kommunikation wird mit ausbeuterischen Systemen assoziiert, während Zwei-Wege-Kommunikation in partizipativen Systemen gesehen wird.
Sie haben verschiedene Arten von Kommunikationsmodellen.
Die lineare Modell der Kommunikation ist relativ simpel Modell einen Prozess ins Auge gefasst, bei dem ein Sender eine Nachricht verschlüsselt und überträgt, die von einem Empfänger empfangen und entschlüsselt wird. Das Lineare Modell der Kommunikation deutet darauf hin, dass sich die Kommunikation nur in eine Richtung bewegt. Der Sender sendet eine Nachricht an den Empfänger, aber der Empfänger sendet keine Antwort oder gibt dem Sender kein Feedback.
Das Transaktionale Modell der Kommunikation beschreibt Kommunikation als einen wechselseitigen, interaktiven Prozess innerhalb sozialer, relationaler und kultureller Kontexte. Das Transaktionale Modell der Kommunikation lässt sich am besten durch zwei Modelle veranschaulichen. Barnlunds Modell beschreibt Kommunikation als einen komplexen, vielschichtigen Prozess, bei dem das Feedback des Senders zur Botschaft für den Empfänger wird. Dance ist spiralförmig Modell ist ein weiteres Beispiel, das darauf hindeutet, dass Kommunikation kontinuierlich, dynamisch, evolutionär und nicht-linear ist.
Interaktion/Einfluss
Welchen Einfluss haben Mitarbeiter auf die Entscheidungsfindung?
Je partizipativer das System, desto mehr Einfluss haben die Mitarbeiter.
Entscheidung fällen
Nicht zu verwechseln mit der vierten Variable Entscheidungsfindung beschreibt das Ausmaß, in dem Mitarbeiter um ihre Meinung gebeten werden Geschäft Operationen bzw und Dritten .
In manchen Systemen steigern Entscheidungsfähigkeit oder Engagement die Motivation.
Darüber hinaus können die Gedanken oder Werte der Mitarbeiter die Überzeugungen der Vorgesetzten direkt oder indirekt beeinflussen.
Kontrolle
Wie konzentriert sind Managementaufsichts- und Qualitätskontrollfunktionen?
Wie werden Produktivitäts- und Leistungsdaten verwendet? Ist es ein Motivator oder ein Controller?
Wie werden Organisationsziele festgelegt? Inwieweit gibt es Widerstand gegen die Umsetzung evidenzbasierter Praktiken?
Die zentralen Thesen
Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von MENSCHENFÜHRUNG Theorien, die auf der Untersuchung verschiedener Organisationsdynamiken und -merkmale basieren. Sie wurden von Rensis Likert nach einem entwickelt Analyse von 200 Organisationen in den 1960er Jahren.
Likert schlug vier Managementsysteme vor: ausbeuterisch autoritativ, wohlwollend autoritativ, beratend und partizipativ. Jeder beschreibt unterschiedliche Interaktionen zwischen Führungskräften und Untergebenen in einem industriellen Umfeld.
Die Managementsysteme von Likert basieren auf sieben dynamischen Variablen: Motivation, MENSCHENFÜHRUNG, Kommunikation, Interaktion, Entscheidungsfindung, Kontrolle und Zielsetzung.
Schlüssel-Höhepunkte:
Likerts Managementsysteme:
Die Managementsysteme von Likert sind MENSCHENFÜHRUNG Theorien, die von Rensis Likert, einem amerikanischen Sozialpsychologen, entwickelt wurden.
Diese Theorien basieren auf der Untersuchung verschiedener organisatorischer Dynamiken und Merkmale.
Hintergrund und Forschung:
Likert führte in den 1960er Jahren Forschungen durch und verteilte Fragebögen an Manager von 200 Organisationen zur Untersuchung MENSCHENFÜHRUNG Stile und Produktivität.
Er betonte, wie wichtig es sei, Humanressourcen und Kapitalressourcen als Vermögenswerte zu betrachten, die für die organisatorische Effizienz eine ordnungsgemäße Verwaltung erfordern.
Vier Managementsysteme (Führungsstile):
Ausbeuterisch Autorität: Zentralisierte Macht und Entscheidungsfindung, mit Motivation basierend auf Drohungen und Angst.
Wohlwollende Autorität: Das obere Management hat Autorität, Untergebene werden durch Belohnungen motiviert, die Entscheidungsfreiheit des unteren Managements ist begrenzt.
Beratend: Motivation durch Belohnungen, Autonomie und partizipative Teamarbeit, ein gewisses Maß an Kommunikation und Entscheidungsbeteiligung.
Partizipativ: Mitarbeiterzentriert, Vorgesetzte haben volles Vertrauen in ihre Untergebenen, wechselseitige Kommunikation, gruppenbasierte Entscheidungsfindung.
Sieben dynamische Variablen:
Motivation: Positive (Belohnungen) oder negative (Bestrafung) Einflüsse auf das Mitarbeiterverhalten.
Führung: Anders MENSCHENFÜHRUNG Stile, einschließlich autokratischer, situativer und transformativer Art.
Kommunikation: Einseitige Kommunikation in ausbeuterischen Systemen, zweiseitige Kommunikation in partizipativen Systemen.
Interaktion/Einfluss: Der Grad des Mitarbeitereinflusses auf Entscheidungs- und Organisationsprozesse.
Entscheidungsfindung: Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung, Abstimmung der Gedanken der Mitarbeiter mit den Überzeugungen der Vorgesetzten.
Kontrolle: Managementaufsicht, Qualitätskontrolle, Nutzung von Leistungsdaten.
Zielsetzung: Festlegung organisatorischer Ziele, Widerstand gegen die Umsetzung evidenzbasierter Praktiken.
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten MENSCHENFÜHRUNG Zu den Stilen gehören Autokratisch, Demokratisch oder Laissez-Faire MENSCHENFÜHRUNG Stile.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist eine Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee des blauen Ozeans MENSCHENFÜHRUNG. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean MENSCHENFÜHRUNG ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist eine MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG muss ausbalanciert werden, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.
Verteilte Führung basiert auf der Prämisse, dass Führungsverantwortung und Rechenschaftspflicht von Personen mit den relevanten Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt werden, sodass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (nicht kontrolliert oder gehalten von eine Person). Verteilte Führung basiert auf acht Kennzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, Führungskapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.
Transformational Leadership ist ein Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, sich für das Unternehmen einzusetzen Wachstum. Der Leadership-Experte James McGregor Burns beschrieb das Konzept der transformationalen Führung erstmals 1978 in einem Buch mit dem Titel Leadership. Obwohl sich Burns Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch auf Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.
Situative Führung basiert auf der situativen Führungstheorie. Die Ende der 1960er Jahre von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Theorie basiert auf der grundlegenden Überzeugung, dass es keinen einzigen Führungsstil gibt, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situative Führung basiert auf der Überzeugung, dass kein einzelner Führungsstil der beste ist. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.
Fielders Kontingenz Modell argumentiert, dass kein Führungsstil dem anderen überlegen ist, der anhand von drei Maßstäben der situativen Kontrolle bewertet wird, einschließlich der Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern, der Aufgabenstruktur und dem Machtniveau der Leiter. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.
Handlungsorientierte Führung definiert Führung im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, war die handlungsorientierte Führung für ihre Zeit revolutionär, weil sie davon ausging, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie benötigen, um andere effektiv zu führen. Adair glaubte, dass effektive Führung durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht wird: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft und Führung.
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat. Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Menschen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf sie ausüben Geschäft Leistung.
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein Entscheidungsprozess, der auf situativer Führung basiert. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von Führungstheorien, die auf der Untersuchung verschiedener Dynamiken und Merkmale von Organisationen basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
