Change Management auf den Punkt gebracht

Veränderung ist eine wichtige und notwendige Tatsache des Lebens für alle Organisationen. Aber Veränderungen sind oft erfolglos, weil die Menschen in Organisationen Veränderungen widerstehen. Change Management ist ein systematischer Ansatz zur Bewältigung der Transformation von Unternehmenszielen, Werten, Technologien oder Prozessen.

Veränderungsmanagement verstehen

Tatsächlich haben Untersuchungen ergeben, dass nur 38 % der Menschen regelmäßig ihre Komfortzone verlassen möchten. Bei den restlichen 62 % werden Veränderungen am Arbeitsplatz mit Besorgnis aufgenommen. Vielleicht geht es um die Arbeitsplatzsicherheit oder darum, ob sie neue Rollen oder Verantwortlichkeiten übernehmen müssen.

Durch eine Reihe von Strategien erleichtert Change Management den Übergangsprozess für alle Mitarbeiter. Es ist auch wichtig sicherzustellen, dass Unternehmen lange nach der Umsetzung der Änderung finanziell lebensfähig bleiben.

Änderungsmanagement ist in einer Vielzahl von Szenarien nützlich, darunter:

Fusionen und Übernahmen.
Krisenmanagement.
Veränderung der Führung oder des Führungsstils.
Unternehmenskultur verbessern.
Technologieimplementierung.

Die vier Prinzipien des Change Managements

Um den Wandel erfolgreich zu steuern, muss sich ein Unternehmen auf vier Grundprinzipien konzentrieren:

Veränderung verstehen. Entscheidungsträger müssen zunächst die Gründe für die Änderung verstehen, bevor sie die Änderung bei den Untergebenen fördern. Die Vorteile der Veränderung für den Mitarbeiter und das Unternehmen sollten in erster Linie kommuniziert werden. Aber es ist auch wichtig, die Kosten oder negativen Folgen zu betonen nicht Ändern. Letztendlich müssen die Mitarbeiter sicher sein, dass sich eine Veränderungsinitiative lohnt.
Planänderung. Transformation geschieht nicht über Nacht und auch nicht zufällig. Veränderungsstrategien sollten das Personal identifizieren, das am besten geeignet ist, Unterstützung für Veränderungen zu unterstützen und zu mobilisieren. Das Unternehmen muss auch definieren, wie eine erfolgreiche Veränderung aussieht, indem es entsprechende Ziele setzt. Beliebte Planungswerkzeuge für Veränderungen sind SIPOC-Diagramme und das Burke-Litwin-Veränderungsmodell.
Wandel umsetzen. Veränderungsmaßnahmen sollten mit einem Gefühl der Dringlichkeit umgesetzt werden und kleine, erreichbare Erfolge beinhalten, um Dynamik und Mitarbeitermotivation aufzubauen. Jeder Mitarbeiter sollte verstehen, was von ihm verlangt wird, und ihm sollte Unterstützung angeboten werden, wenn er Schwierigkeiten beim Übergang hat. Einige Unternehmen entscheiden sich dafür, Mitarbeiter zu ernennen, deren Hauptaufgabe darin besteht Modell neue Verhaltensweisen oder Handlungen.
Wandel kommunizieren. Änderungen sollten so kommuniziert werden, dass sie mit denen des Unternehmens übereinstimmen Leitbild or Seh-. Dieses „Big Picture“-Denken inspiriert Mitarbeiter dazu, zielgerichtet zu handeln, in der Gewissheit, dass sie zum Erfolg der Organisation beitragen. Der ADKAR Modell bietet einen hilfreichen Rahmen für die Kommunikation von Veränderungen auf individueller Ebene.

Folgen schlechter Change-Management-Praktiken

Unternehmen, die die Bedeutung der Menschen für erfolgreiche Veränderungen nicht erkennen, werden wahrscheinlich eine Reihe negativer Folgen erleben.

Einige der schwerwiegenderen Folgen sind im Folgenden aufgeführt:

Schlechtes Projektmanagement. Ein Mangel an geeignetem Änderungsmanagement kann dazu führen, dass Projekte das Budget überschreiten und Deadlines verpasst werden. Im Extremfall scheitern Projekte und können ganz aufgegeben werden. Dies wird ausnahmslos durch Mitarbeiter mit niedriger Moral und geringer Produktivität aufgrund schlecht definierter Ziele oder Veränderungsmaßnahmen verursacht.
Kündigung des Arbeitnehmers. Wertvolle Mitarbeiter, die auf Projekt- und Organisationsebene schlechtes Change Management erleben, kündigen eher. Die Kosten für den Verlust erfahrener Mitarbeiter sind natürlich hoch, aber Massenabgänge schaffen auch ein kulturelles Erbe gescheiterter Veränderungen, das schwer rückgängig zu machen ist.
Unvollständige Umsetzung. Change Management, das Menschen als Haupttreiber ignoriert, wird mit geringerer Wahrscheinlichkeit Ergebnisse liefern oder Ergebnisse erzielen. Zu den Zielen können die Reduzierung von Ausgaben, die Steigerung der Produktivität, die Eroberung von Marktanteilen oder die Erfüllung bestimmter Vorschriften gehören. In diesem Szenario bleibt das Unternehmen mit einem nicht vollständig umgesetzten Änderungsmanagementplan zurück. Ohne Richtung ist es unwahrscheinlich, dass das Unternehmen die Kosten wieder hereinholt und ohne nennenswerte Schwierigkeiten vorankommt.

Best Practices für das Änderungsmanagement

Erfolg hat keinen Plan B. Er erfordert eine starke Klarheit Seh-. Und wenn Sie das nicht sagen können Seh- zu Papier, es wird nicht passieren.

Aber trotz all der Videos und Instagram-Momente um uns herum sind wir nicht sehr gut darin, zu sehen, was beim organisatorischen Veränderungsmanagement zu sehen ist.

Um die Veränderung zu bewältigen – von innen und außen, müssen Sie die Natur der Veränderung verstehen und die passendste finden Geschäftsmodell für Veränderungen und bauen ein fließendes, flexibles Veränderungsmanagement ein und Dritten .

Organisationen sind natürlich und organisch

Stakeholder gründen und entwickeln Organisationen. Das Überleben hängt von ihrer Fähigkeit ab, zu wachsen, und Wachstum bedeutet Veränderung.

Organisatorischer Wandel ist nicht transformierend, wenn er hauptsächlich transaktional ist, also müssen Sie lernen, neue Modelle zu zeichnen, um sich schnell entwickelnde Veränderungen zu erfassen Wertversprechen.

Die Abzüge Artificial Intelligence, Transhumanismus, Robotik und mehr erfordern flüssigere, dynamischere und integriertere Bilder.

Legacy-Ansätze für die nächste Generation Innovation und Erwartungen können die Arbeit einfach nicht mehr erledigen.

Veränderung kann bedeuten, an Ort und Stelle zu bleiben

Es gibt eine Physik für geschäftliche Veränderungen. Alle Organisationen haben ein gewisses Maß an potenzieller Energie, die kinetisch werden kann oder nicht.

Da alle Dinge gleich sind (was niemals der Fall ist), wird sich die Energie nach bestimmten Gesetzen der Kraft, Geschwindigkeit und Trägheit ausdrücken. Alle sind Funktionen des Gewichts. Dichte und Schwerkraft.

Theoretiker arbeiten am bequemsten, wenn diese Annahmen fest sind: „Wenn A, B und C unter den Bedingungen D, E und F wahr sind, dann ….“ Nachdem sie solche Parameter festgelegt haben, fahren sie fort, eine Haut auf die Knochen zu drapieren.

Die aristotelische Logik spricht Buchhalter, Aktuare und Wirtschaftsprüfer an. Da das Geschäft so stark an seine Finanzierung und P&L gebunden ist, spielt dieser binäre Ansatz eine weiterhin herausragende Rolle im Managementdenken.

Aber es schränkt auch die Fähigkeit ein, sich geschäftliche Zukünfte vorzustellen und Veränderungen zu bewältigen.

Herkömmliche Logik bietet ein gemeinsames Vokabular und einen gemeinsamen Prozess, um Betriebsstandards, Best Practices und Berichtsmetriken festzulegen. Als Disziplin und universeller Standard ist die Logik gesund.

Als Aufzeichnung vergangener Transaktionen ist es praktisch. Aber es bleibt beschreibend, nicht präskriptiv.

Die Daten können Trends anzeigen, aber wenn die Trends heilig wären, könnte man die Wall Street darauf setzen.

Die klassische Logik kann nicht um Ecken sehen, wo viel formende, informierende und drohende Veränderungen liegen.

Richtig wechseln

Das starke Vertrauen in die logikdefinierende „alte Mathematik“ spornt Entscheidungsträger dazu an, die meisten Geschäftsstrategien als horizontale Linien darzustellen. Ressourcen durchlaufen die Beschaffung und Verarbeitung bis zur Lieferung.

Eine gelegentliche Linie neigt sich nach oben und nach rechts; Die Pfeile zeigen immer nach rechts. Und manchmal sind sie durch Abstiegsmarkierungen oder Diagrammgitter segmentiert.

Das lernt man bei Brettspielen. Dame geht vorwärts – oder nicht. Das Spiel des Lebens führt Sie durch vorherbestimmte Übergangsriten zum Sieg, wenn Sie „fair“ spielen.

Monopol stellt einige vor und Dritten für diejenigen, die schlau genug sind, reich zu sterben. Und, Erfolg bei Entschuldigung hängt von den Chancen und Ihrer Bereitschaft ab, Ihre Freunde und Familie zu verraten.

Abbildung 1 bildet ein typisches Vermächtnis Geschäftsmodell wo alles auf irgendeine Voreingenommenheit richtig fährt, ist dieses Recht positiv.

Abbildung 1: Typisches Legacy-Geschäftsmodell

Die horizontale Denkweise ist bestimmend, nachvollziehbar und eignet sich für SmartArt, Excel, Gantt-Diagramme, Kalender und Flussdiagramm-Software.

Sie können eine parallele Bewegung von Funktionen vorschlagen, indem Sie Zellen unter diesen Titeln hinzufügen, um ihre Rollen zu integrieren.

Sie können mit Ressourcen ausgestattet werden, Inventar, Preise, Anzahl, Forderungen und andere Zahlen. Die resultierenden vertikalen Silos und Matrizen sind dann nützlich – wenn man bedenkt, was sie sind.

Jedoch wird bei jedem Inkrement davon ausgegangen, dass es das vorangehende weiterführt. In seiner Abhandlung über „Auftrag, Vision, Strategie: Discernment in Catholic Business Schools“ (2012) schrieb Wolfgang Grassl: „Planung ist ihrem Wesen nach auf ein Ziel oder einen Zweck ausgerichtet. In einem sequentiellen Prozess erfasst jede Phase einen Bruchteil dessen, was die vorherige Phase erforderte. Der endgültige Erfolg ist dann eine multiplikative Funktion aufeinanderfolgender Stufen.“

Diese multiplikative Annahme, dass sich die Dinge durchsetzen, ist beklagenswert naiv angesichts der sich beschleunigenden Dynamik des Zeitgenössischen Innovation.

Es hat keinen Platz für das Ergebnis unserer Forschung, berichtet in Best Practices in der Führungskräfteentwicklung und im organisatorischen Wandel (2015), die feststellten, dass „eine Mehrheit der besten Organisationen unserer Welt die Entwicklung von Führungskräften und organisatorische Veränderungen als ‚die eigentliche Arbeit der Organisation‘ bezeichnet“.

Zeitgenössischer betriebswirtschaftlicher Wandel

Zwölfspaltige Tabellenkalkulationen können die Fluiddynamik von nicht erfassen Innovation.

Legacy Geschäftsmodelle behandeln Fortschritt als Akkumulation und Aggregation. Sie priorisieren die Quantifizierung; Auch die Qualitätskontrolle ist ein Häkchen auf einer Checkliste.

Trotz des eckigen Layouts der Business Model Canvas Erstellt von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur (2004), umgeben die Komponenten die Wertversprechen, das Einzigartige, das Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung von der Konkurrenz abhebt.

Es hat sich als flexible Trägerrakete erwiesen Geschäftsmodelle für innovative Zukünfte.

Traditionelle Geschäftsmodelle haben versucht, Ergebnisse effizient und wirtschaftlich zu produzieren. Beim wirtschaftlichen Austausch geht es auf jeder Ebene ums Schaffen Wert für Geld. Schreiben für Das Europäische Journal für Management (2008) stellten Stephen L. Vargo und Kollegen fest, „dass Wert ist grundsätzlich abgeleitet und bestimmt in der Nutzung – der Integration und Anwendung von Ressourcen in einem bestimmten Kontext – und nicht im Austausch – eingebettet in die Unternehmensleistung und erfasst durch den Preis.“ Das Preis-Leistungs-Verhältnis steigt, wenn die Änderung für Zweck, Zeit und Zweck geeignet ist.

Vargo bemerkte weiter, dass sich Werte dann aus einem Verständnis ableiten, dass „(1) Dienst, die Anwendung von Kompetenzen (wie Wissen und Fähigkeiten) durch eine Partei zum Nutzen einer anderen, die zugrunde liegende Grundlage des Austauschs ist; (2) die richtige Einheit von Analyse Beim Service-for-Service-Austausch handelt es sich um das Servicesystem, bei dem es sich um eine Konfiguration von Ressourcen (einschließlich Personen, Informationen und Technologie) handelt, die mit anderen Systemen verbunden sind Wert Vorschläge; und (3) Dienstleistungswissenschaft ist das Studium von Dienstleistungssystemen und deren Mitgestaltung Wert innerhalb komplexer Konfigurationen von Ressourcen.“

Um ein solches Verständnis zu erreichen, müssen geschäftliche Veränderungen sowohl biochemisch, hormonell und emotional als auch kategorisch, transaktional und reduktiv betrachtet werden – emotionale Verbundenheit ist der Schlüssel.

Glücklicherweise sehen Sie jetzt Software, die in der Lage ist, Strömungen, Gezeiten und Feedback zu zeichnen – die strategischen Change-Management-Tools, auf denen Unternehmen Träume aufbauen können.

Design Thinking für Interessenvertretung

Design-Denken — Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.

Dieser taktische Ansatz für das Änderungsmanagement unterstützt die Entscheidungsfindung von entscheidender Bedeutung Wachstum weist darauf hin und informiert a und Dritten weiterhin innovativ zu bleiben Wachstum.

Erkenne, überlege und entscheide

Veränderungen rufen Widerstand von Menschen, Richtlinien und Prozessen hervor. Walter Earl Fluker, Executive Director am Morehouse College, meint: „Um effektiv zu unterscheiden, abzuwägen und zu entscheiden, müssen Führungskräfte an der Schnittstelle ihre Grundwerte und Annahmen über Identität (Charakter) überprüfen; Klärung der Beziehungen zu anderen in ihrer Umgebung, die an ihrer Urteilskraft, Beratung und Entscheidungsfindung beteiligt sind und diese beeinflussen werden (Zivilisation); und starke Verbindungen zu ihrem primären Diskurs- und Praxisnetzwerk (Community) aufrechterhalten.“

Hier konnten wir beispielsweise einem großen regionalen Gesundheitsdienstleister helfen, seine „Community of Caring“ besser zu bedienen.

Brainstorming, Entdeckungen und Daten führten zu einer anspruchsvollen Entscheidung, neue Beziehungen zu medizinischen Anbietern in der gesamten Region aufzubauen, um einen Kurs für die Schaffung von Kooperationsvereinbarungen mit Krankenhäusern festzulegen, damit sie alle in einer wettbewerbsintensiven Gesundheits-/Kliniklandschaft überleben konnten, in der kleine Krankenhäuser aufgefressen wurden .

Änderungsmanagement und Dritten beginnt mit dieser Einsicht, der Frage „Was ist los? Das unterscheidet sich von der Untersuchung des „Warum“ und „Wie“ – die beide retrofokussiert sind.

Veränderungen müssen die Zunahme und das Risiko von Überschneidungen antizipieren, an denen Kernannahmen und Werte das Denken und Handeln zentrieren müssen.

Wo Veränderung Erfindung und Innovation verwechselt

Die unglückselige Einführung der Google „Explorer“-Brille bietet positive Lehren Geschäftsmodellierung und effektives Change-Management.

Google-Mitbegründer Sergey Brin hatte eine befähigende Initiative gestartet, um anzuspornen Innovation. In mindestens einem Fall löste es einen Ansturm auf den Markt aus.

Es brachte eine erfinderische Technologie hervor, die die Leistung eines vollwertigen Computers in den Arm einer nerdigen Brille brachte. Steven Levy, Schreiben für Wired.com (2017) stellten fest: „

Die ursprünglichen Glass-Designer hatten sternenklare Visionen von Massen, die ihr Leben glückselig im Tandem mit einem umlaufenden Rahmen und einem winzigen Computerbildschirm, der über ihrem Auge schwebt, leben.“

Für 1,500 US-Dollar pro Paar vermarktete Google einen unbewiesenen Prototyp. Es versprach Gesichtserkennung, Zugang zu sozialen Medien und unbegrenzte Android-Anwendungen.

Da die Tech-Medien von ihrer Produktion und ihrem Versprechen überreizt waren, versäumte es jemand, technische Mängel und die universelle Angst vor ihrer Verletzung von Datenschutzproblemen in Betracht zu ziehen.

Das Scheitern des Prozesses (wenn auch nicht in ethischer Hinsicht) erwies sich als große Peinlichkeit für Google – nicht genug, um dem Tech-Giganten Schaden zuzufügen, aber dennoch peinlich.

Das Value Proposition der ersten Markteinführung scheint einer breiten Öffentlichkeit, die sich bereits zum Kauf bei Amazon verpflichtet hat, ein einzigartiges Gerät angeboten zu haben.

Google wollte ein Segment des IoT-Marktes erobern, bevor Apple oder andere das Produkt entwickelt hatten.

Stattdessen gaben sie einem Publikum, das süchtig nach neuen Geräten war, einen fehlerhaften, teuren Artikel.

Also kehrte Google zu seinem Reißbrett zurück, um seine Technologie zu entwickeln, zu prototypisieren, zu testen und zu verbessern, den Preis zu senken und sich zu konzentrieren Marketing.

Googles Glass Enterprise Edition 2 wurde 2019 eingeführt, ein Dienstprogramm für 999.99 US-Dollar, das an Unternehmen verkauft wird, die die proprietäre Software des Geräts verwalten.

Die Website zeigt Videos von Landwirten, Ärzten, Technikern und Fabrikarbeitern, die ihre Arbeit mit Hilfe von Fernberatung oder Dokumenten erledigen. Der Inhalt spricht Urteilsvermögen an.

Mit den Worten von Ian Altman in Forbes (2015) räumt der neue Ansatz ein, dass „Unternehmen oft vergessen haben (oder nicht wissen), welche Fragen Kunden während des Entscheidungsprozesses wirklich stellen.“

Das Google Enterprise ist neu und Dritten dient großen Geschäftskunden in der Fertigung (GE), der Logistik (DHL), dem Gesundheitswesen (Sutter Health) und anderen dazu, eine attraktivere und vielseitigere Brille mit einem schneller aufladenden, langlebigeren Akku zu verwenden, der ursprüngliche Einwände gegen Leistungsstörungen ausräumt.

Und Anwenderunternehmen haben leicht zugängliche Transparenz zu den technischen Daten und Testergebnissen des Geräts.

Enterprise adressiert einen Markt speziell angepasster Arbeitsfunktionen. Die Wächter John Naughton bemerkte: „Dafür ist Technologie da: die menschliche Intelligenz zu ergänzen, statt sie zu ersetzen.“

Dabei gibt es laut Mark Sullivan mindestens drei sinnvolle Anwendungen FastCompany.com (2019) hier paraphrasiert:

Coaching: Mitarbeiter haben Zugang zu Schulungshandbüchern, Standardarbeitsanweisungen und Geboten und Verboten bei der Montage, Wartung und Reparatur von Produkten.
Aufsicht: Vorgesetzte oder Mentoren können die Arbeit beobachten und Anweisungen, Ratschläge und Korrekturen geben.
Inspektion: Worker-Träger können Arbeit zu Qualitätszwecken aufzeichnen und archivieren.

Indem die Leistungsfähigkeit der Brille heruntergespielt, die Reichweite des Internets eingeschränkt und der Zweck der Kamera eingeschränkt wurde, hat Googles Unternehmen Datenschutzprobleme effektiv beseitigt.

Und wenn Apple nicht direkt auf Google trifft, wird sich Google von seinen frühen Fehlern bei der Entscheidungsfindung erholt haben.

Wo geht hier

Eine effektive und transformierende Roadmap für das Änderungsmanagement muss einige Fakten berücksichtigen:

Die binäre lineare Logik kann den Prozess verwalten, aber sie bietet keine und Dritten für transformative Veränderung.
Während der Wandel sicher ist, ist nichts daran sicher.
Unsicherheit wirft Fragen auf – nicht Verwirrung. Es ist die Gelegenheit der Führung, die Richtung zu erkennen, die mit der Entwicklung der Organisation übereinstimmt Seh- funktioniert Mission.

Innovation geht von der Zukunft aus, nicht von der Vergangenheit. Es wartet darauf, entdeckt zu werden, daher erfordert Organisation mehr Bereitschaft als Zufriedenheit, eine Gelegenheit eher als Zufall und Vertrauen vor dem Engineering.

Michelangelo glaubte, seine Statue lebe im Marmor; alles, was er tun musste, war, „das überflüssige Material“ wegzuschlagen. Henry James machte sich auf die Suche nach einer „Figur im Teppich“. Ein Geist, der offen für Fluidität, Dynamik und Flexibilität ist, wird seinen Fahrplan finden, anstatt nur einen Rahmen zu bauen und aufzuerlegen

Best Practices of Change Management ist ein Beitrag von Louis Carter.

Beispiele für Change-Management

Lassen Sie uns abschließend ein bemerkenswertes Beispiel für Change Management des bekannten Unternehmens British Airways beschreiben.

Als John King 1981 zum Vorsitzenden von British Airways ernannt wurde, stellte er fest, dass das Unternehmen ineffizient war und wertvolle Ressourcen verschwendete.

Die Fluggesellschaft beschäftigte 58,000 Mitarbeiter – fast doppelt so viele wie der nächste Konkurrent – und dennoch gab es am Flughafen Heathrow lange Schlangen mit Passagieren, die wie Vieh zusammengetrieben wurden.

Was ist mehr, Die Flüge von British Airways waren im Durchschnitt nur zu 60 % ausgelastet während andere Fluggesellschaften in Europa Strecken fast ausgelastet flogen.

Um das Problem zu beheben, beschloss King, das Unternehmen mit einem Änderungsmanagementplan umzustrukturieren.

Einer der ersten Aufträge war die Einstellung von Colin Marshall, einem Change-Management-Experten, der für die Orient Steam Line gearbeitet und Avis Car Rental umgekrempelt hatte.

Marshall selbst ernannte dann einen Direktor der Personalabteilung und einen ehemaligen Geheimdienstpsychologen namens Mike Levin.

Zu weiteren bemerkenswerten Ernennungen gehörten das Managementtrainingsunternehmen Forum Corporation, das Vergütungsunternehmen für Führungskräfte Hay Group und das israelische Performance-Management-Beratungsunternehmen Pilat.

Erste Entdeckungen

Das Änderungsteam von British Airways machte mehrere überraschende Entdeckungen:

Führungskräfte des Unternehmens wurden für die Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit entschädigt und nicht für und profitieren Sie davon, oder Kundendienstniveaus. Leistungsbeurteilungssysteme basierten auch auf der Betriebszugehörigkeit.
Kein Mitarbeiter hatte das Wort „Kundendienst“ in seiner Stellenbeschreibung.
In Flughafenterminals gab es keine etablierten Notfallrichtlinien. In Heathrow beispielsweise gab es kein System, die Flugzeuge bei Nebel zu beladen – obwohl dieses Wetterphänomen für viele verspätete Abflüge verantwortlich war.
Die Mitarbeiter waren sich der für die Führung eines Kundendienstunternehmens erforderlichen Kompetenzen nicht bewusst (oder hatten keine Kenntnis davon).

Basierend auf diesen Beobachtungen erstellte das Änderungsteam eine einfache, aber effektive Visualisierung der neuen British Airways.

Die Airline müsste zumindest kundenfreundlich, profitabel und ein attraktiver Arbeitsplatz sein.

Der dreibeinige Hocker von British Airways

Das Team rief dann den Wechsel an Modell der „dreibeinige Hocker“, um drei getrennte, aber gleichwertige Ströme von Veränderungsinitiativen darzustellen:

Executive Vergütung – Anstelle einer dienstzeitabhängigen Vergütung wurden Führungskräfte auf ein Gehalts- und Bonussystem umgestellt, bei dem 40 % der Gesamtvergütung „auf Risiko“ standen und von der Erreichung bestimmter Ziele abhängig waren. Diese basierten auf Metriken wie Gewinn, Marktanteil und sogar Feedback von Kollegen.
Leistungsbeurteilung – Es wurde auch viel Arbeit in die Erstellung neuer Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter investiert, die sich auf die Kundenzufriedenheit konzentrieren. Außerdem wurde ein digitales Leistungsbeurteilungssystem eingeführt, das individuelle Vorurteile ausgleichen konnte.
Aus- und Weiterbildung für Führung und Service – Dieser Stream hat zahlreiche Programme entwickelt, um offensichtliche Qualifikations- und Wissensdefizite bei British Airways zu beheben. Prozessverbesserungen erfolgten im Kundenservice, organisatorisch Design, und mehrere HR-Praxen. Neue mitarbeiterorientierte Rollen wurden geschaffen, wobei entlassenen Mitarbeitern eine Abfindung oder die Möglichkeit zur Umschulung angeboten wurde.

Wie jeder gute Change-Management-Plan begannen die Streams mit formellen Schulungen, die in praktischen Kontexten fortgesetzt wurden, bis sie verkörpert und in den täglichen Betrieb integriert waren.

Vor allem die Vorgesetzten wurden intensiv geschult, 2000 der Top-Führungskräfte des Unternehmens nahmen an einem einwöchigen Kurs mit Tagen von 7 bis 11 Uhr teil.

Aus dieser Kohorte von 2000 Personen wurden rund 40 der leidenschaftlichsten als Change Agents für Unternehmen ausgewählt.

Jeder Change Agent wurde darin geschult, sich für Veränderungen in der gesamten Organisation einzusetzen und mit Kollegen umzugehen, die sich weigerten, die neuen Grundwerte der Fluggesellschaft zu verkörpern.

Die zentralen Thesen

Change Management ist ein systematischer, menschenzentrierter Ansatz zur Bewältigung von Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Änderungsmanagement ist in Szenarien nützlich, in denen die Wahrscheinlichkeit geringer ist, dass Mitarbeiter ihre Komfortzone verlassen. Zu diesen Szenarien gehören Krisenmanagement und ein Wechsel der Führung oder der Unternehmenskultur.
Die Kosten eines schlechten Änderungsmanagements sind hoch. Unternehmen verlieren wahrscheinlich erfahrene Mitarbeiter an andere Organisationen und können die Projektkosten nicht wieder hereinholen, wenn sie sich nicht auf den Menschen konzentrieren.